張越

無限場景的戰(zhàn)略，閃電戰(zhàn)的打法，瘋狂補貼的政策……僅用18個月就敲響納斯達克上市鐘聲的瑞幸咖啡，究竟能走多遠？

從誕生的第一天起，瑞幸咖啡就飽受爭議。然而，在經(jīng)歷了18個月的質(zhì)疑之后，創(chuàng)始人錢治亞還是高調(diào)敲響了美國納斯達克的上市鐘聲。

至此，瑞幸咖啡成為中國企業(yè)赴美上市時間最短的企業(yè)：從成立到上市，僅用了531天;從提交IPO申請到正式上市，僅用了24天。

無限場景的戰(zhàn)略，閃電戰(zhàn)的打法，瘋狂補貼的政策……讓這家公司在過去一年半里迅速“吸金”，進而攻城略池，成為中國咖啡市場新崛起的巨頭。

傳統(tǒng)咖啡的攪局者

如果說星巴克是中國現(xiàn)磨咖啡的龍頭老大，代表了過去十年咖啡行業(yè)發(fā)展的話，瑞幸可以算是行業(yè)里最成功的攪局者。它的橫空出世，直接撼動了星巴克的江山。

在星巴克和瑞幸之間，有過很多品牌試圖做這件事情，進行了很多微創(chuàng)新。但以漫咖啡、咖啡陪你為代表的韓國派，只改善了店內(nèi)體驗，動作太小，閾值不夠，顛覆不起來。還有以咖啡外賣起家的也有大票品牌，比如連咖啡，但最終也沒用得“勢”。

而瑞幸創(chuàng)始人錢治亞似乎懂得“顛覆”的力量，她充分利用互聯(lián)網(wǎng)的力量顛覆線下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，開創(chuàng)了咖啡+互聯(lián)網(wǎng)+O2O的模式，把時下最得人心的外賣/自提編織在自己的商業(yè)模式中，她獨一無二的打法，使瑞幸用最短的時間在競爭激烈的咖啡市場中突圍。

這一系列讓人眼前一亮的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，不僅僅基于錢治亞的互聯(lián)網(wǎng)思維，更得益于她對新零售的深度理解：“新零售的核心是如何通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)達到產(chǎn)品品質(zhì)、價格和便利性三者的完美均衡。瑞幸咖啡定位于新零售專業(yè)咖啡運營商，我們將互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的手段充分應(yīng)用到我們的商業(yè)模式當(dāng)中。好的產(chǎn)品、好的咖啡是核心，互聯(lián)網(wǎng)是工具，新零售是模式?！?/p>

得益于新零售的模式，瑞幸咖啡充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)的手段，全部實現(xiàn)線上點單，免排隊、免等待，購買的流程更加順暢便捷，在瑞幸咖啡的門店不會看到點單、等待支付的漫長隊伍。這種交易模式會更加符合移動互聯(lián)網(wǎng)下的新消費體驗。

“新零售不等于外賣，純外賣也不等于新零售。新零售模式是線上線下、自提外賣的深度融合。新零售是移動互聯(lián)網(wǎng)時代咖啡行業(yè)必然的發(fā)展方向?！卞X治亞說。

瑞幸可以說是管理學(xué)大師克萊頓·克里斯坦森所謂的組合式創(chuàng)新的典型代表。它拆解了行業(yè)供給需求和連接方式的三大要素，在連接方式上進行了創(chuàng)新和重新組合。

從以外賣作為品牌營銷切入點來講，連咖啡與瑞幸頗為相似。但之所以瑞幸成為了瑞幸，還得益于創(chuàng)始團隊充分發(fā)揮“補貼”的力量迅速吸引用戶，并以“用戶至上”的理念為支點，以外賣崛起風(fēng)口的杠桿，施加購買要素錯位競爭+互聯(lián)網(wǎng)營銷打法的力量，撬動了客戶十倍速增長的目標(biāo)。

從星巴克的“反擊”來看，瑞幸的路應(yīng)該是走對了。2018年9月，星巴克與餓了么聯(lián)手推出“專星送”外賣服務(wù)，正式開放外賣渠道，而外賣正是瑞幸占領(lǐng)市場最重要的渠道，銷售占比曾高達70%。如今，這一比例正在逐漸降低，瑞幸通過線上與線下的結(jié)合，解決了性價比和便利性的痛點，并且通過迅猛的線下布局，攻破競爭對手星巴克的壁壘。

然而，至今尚未擺脫虧損的瑞幸，能成功突圍嗎？

資本“燒”出來的黑馬

燒錢補貼的方式燒出了美團和滴滴，但是這種打法真的適合咖啡市場嗎？

對此，錢治亞是有她的思考的?！拔艺J為我燒出去的每一分錢都是能換來用戶的，所以對我們來講，我認為是值得的。燒10個億不代表虧損10個億，燒10億是代表已經(jīng)花掉這些錢，這些錢是被用在供應(yīng)鏈配套、信息系統(tǒng)建設(shè)、門店拓展、固定資產(chǎn)投入等各方面。這些都是在做現(xiàn)金的消耗，但并不代表著全部的虧損。當(dāng)然，我們暫時還沒有盈利，我需要有更多用戶來體驗我的產(chǎn)品，讓用戶知道、體驗、喜歡上Luckin Coffee，所以我要制造很多機會，這是補貼的意義所在?！?/p>

我們都知道，燒錢的前提，是不缺錢。但對于絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者而言，即便不缺錢，也沒有勇氣去“燒”。相比之下，錢治亞的野心和勇氣，是人盡皆知的。

創(chuàng)業(yè)之初她就深知一個道理：互聯(lián)網(wǎng)時代最有價值的就是流量。流量不僅僅是大眾對品牌的關(guān)注量，也是用戶對該品牌產(chǎn)品的消費量。

為了打響品牌戰(zhàn)，瑞幸一邊迅速“攻城略池”開設(shè)門店，一邊大力“補貼”吸引用戶。

2019年1季度，瑞幸咖啡的營收為4.79億元，同比增35.94%，凈虧損5.52億元，較去年同期虧損擴大了4.20億元;2018年全年，瑞幸咖啡的營收為8.41億元，凈虧損16.19億元，歸屬于公司股東及天使投資人的凈虧損達31.90億元。

這看似“慘不忍睹”的財務(wù)數(shù)據(jù)背后，瑞幸實則在悄悄崛起。

2017年創(chuàng)建以來，瑞幸創(chuàng)始團隊把絕大部分精力都用在開店和拉新這兩件事上。

自2017年10月第一家試運營門店的落地，到遍布中國28個城市2370家直營店的鋪設(shè)，瑞幸咖啡只用了1年半的時間，而星巴克在進軍中國市場19年之后才開設(shè)了3400家門店。

截至2019年3月31日，瑞幸咖啡累計交易客戶數(shù)達1687萬人次，以火箭般的速度成為咖啡界網(wǎng)紅。

報告顯示，截至2018年底，就開店數(shù)量來說，瑞幸咖啡已成為中國第二大、成長最迅猛的咖啡零售商。

雖然其擴張步伐已經(jīng)快到令人瞠目，但瑞幸還在不斷膨脹，錢治亞表示，2019年瑞幸將新開店2500家，2019年底總門店數(shù)超過4500家，在門店數(shù)和杯數(shù)方面全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

中國咖啡市場的機會

開咖啡店，是許多人的夢想。只是，大多數(shù)人都在“咖啡店”這三個字本身上寄托著自己的詩與遠方，唯獨錢治亞，找到了撬動咖啡市場的杠桿。

“我覺得咖啡是一個非常好的飲品，但是在中國還沒有引起足夠重視，大眾咖啡消費習(xí)慣有待激發(fā)。中國現(xiàn)在每人每年只喝4杯咖啡，而中國城市生活中咖啡文化正方興未艾，這塊市場的空間和機會很大?！?/p>

她的推斷是有事實依據(jù)的。

就市場而言，咖啡在中國處于增量時期。有數(shù)據(jù)顯示，目前中國咖啡消費市場的規(guī)模在700億元，占全球市場的0.5%。雖然占比很小，但15%的年增長率足以傲視全球市場。

據(jù)統(tǒng)計，到2020年，中國咖啡市場規(guī)模將達到3000億元。

瑞幸的機會，不僅在于中國咖啡市場的規(guī)模，還在于高性價比品質(zhì)咖啡的機會。

世界上的咖啡豆擁有上千種風(fēng)味，但咖啡豆不是越貴越好，而是你越喜歡越好。當(dāng)然，對于消費者而言，喜不喜歡是有非常大的個人主觀性的。

瑞幸咖啡的切入點就是成本再造、價格簡化，同時還要保住最好的口感。

“給用戶提供一杯喝得起、喝得到的高性價比咖啡，我所有的經(jīng)營理念也都是圍繞這個來展開的。所以我們在全世界范圍內(nèi)選好的設(shè)備、好的咖啡大師、最優(yōu)質(zhì)的原材料，我所有的努力都是為了讓品質(zhì)更好?！卞X治亞說，“原來是人找咖啡，現(xiàn)在是咖啡找人。我們就是通過用戶思維經(jīng)營品牌，用互聯(lián)網(wǎng)手段使我的產(chǎn)品和生產(chǎn)管理效率得到提高，也使用戶體驗更加便捷、體驗更好。”

當(dāng)然，風(fēng)險也是一定存在的。

中國的咖啡市場被全球咖啡零售巨頭星巴克占據(jù)20年之久，想要分食蛋糕，不是那么容易的事情。但值得群眾圍觀的是，瑞幸正在逆勢而上，在巨頭面前，毫不示弱。

著名的“石油大王”約翰·戴維森·洛克菲勒在《洛克菲勒寫給兒子的38封信》中，有這樣一段話：“冒險才能利用機會，風(fēng)險越高的事情，收益就越高，你所擁有的東西越多，力量就越大。”

瑞幸的橫空出世，剛好印證了這個觀點。只不過，我們無法預(yù)計，是風(fēng)險大于收益，還是收益大于風(fēng)險。