在勘察設計企業(yè)業(yè)務創(chuàng)新方面，很多勘察設計企業(yè)不是缺乏市場洞察能力，而是缺乏領軍人才的甄選能力。單位內(nèi)部沒有形成一套科學合理的人才選拔機制，將容易造成業(yè)務發(fā)展上的失誤，打擊業(yè)務創(chuàng)新的信心。

隨著勘察設計行業(yè)步入成熟期，各細分行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展日益分化，行業(yè)整合重組加速進行，勘察設計企業(yè)都在積極思考如何轉型升級。作為技術密集型企業(yè)，勘察設計企業(yè)的轉型升級不應是簡單的規(guī)模膨脹，而應該關注通過體制、業(yè)務、技術和管理創(chuàng)新帶來的組織能力提升，重點在于人才隊伍的觀念、結構、技能和行為的改變，關鍵在于核心骨干團隊的建設和培養(yǎng)。

然而，很多勘察設計企業(yè)由于受體制等種種因素的影響，在人才隊伍建設方面存在諸多問題，導致企業(yè)的未來發(fā)展存在較大的危機。典型表現(xiàn)之一，一些勘察設計企業(yè)干部年齡結構老化。在整個單位平均年齡接近30歲或低于30歲之時，這些單位卻鮮有40歲以下的中層干部，高管年齡甚至都超過了50歲，內(nèi)部沒有形成年齡結構分布合理的領導梯隊；典型表現(xiàn)之二，看到了新業(yè)務拓展機會卻找不到帶頭人。在勘察設計企業(yè)業(yè)務創(chuàng)新方面，很多勘察設計企業(yè)不是缺乏市場洞察能力，而是缺乏領軍人才的甄選能力。單位內(nèi)部沒有形成一套科學合理的人才選拔機制，將容易造成業(yè)務發(fā)展上的失誤，打擊業(yè)務創(chuàng)新的信心。人才隊伍建設關系企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而人才盤點是解決這一問題的重要方法。

人才盤點基礎

和百貨商店需要經(jīng)常盤點貨物一樣，人才盤點是對組織人才狀況的診斷和分析。通過人才盤點，確認企業(yè)人才與組織未來發(fā)展的差異度，以便清晰高效地開展人才規(guī)劃，支持人才隊伍的建設和培養(yǎng)。開展有效的人才盤點工作需要打牢以下4個基礎。

一是清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是對企業(yè)未來發(fā)展的設想，決定了企業(yè)未來的發(fā)展目標和業(yè)務組合。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，才能更加清楚企業(yè)需要什么樣的人才。筆者曾經(jīng)服務過一家有志成為國際工程公司的大型勘察設計企業(yè)，對于這樣的企業(yè)，人才的國際化視野往往是一項重要素質。國際化視野最好依托國際化的工作經(jīng)驗，方能形成跨區(qū)域和深層次的思考和決策能力。因此，為了加速內(nèi)部人才的培養(yǎng)，這家勘察設計企業(yè)和國外的工程公司形成了合作關系，常年選派內(nèi)部人才到國外的工程公司進行工作交流，同時積極引進國外人才和內(nèi)部人才組成國際化的工作團隊，雙管齊下，通過送外和內(nèi)部學習、工作和培訓，促進人才的國際化。

二是合理的組織結構。戰(zhàn)略決定組織，當戰(zhàn)略有了調整，隨之而來的必須是組織的調整，否則戰(zhàn)略難以有效落地。組織的變化必然會帶來關鍵崗位的變化，對人才的要求也會隨之改變。因此，開展人才盤點之前通常需要開展組織盤點，梳理優(yōu)化組織中的不合理之處，并對關鍵崗位進行識別。關鍵崗位一般定義為“工作重要性高、需求長期化、替代相對困難”的崗位，根據(jù)“二八定律”，一般為員工總數(shù)量的20%左右。

三是開放的企業(yè)文化。人才盤點的工作流程要求對內(nèi)部人才進行充分評估，不論是采用人力資源部主導的內(nèi)部式盤點還是采用業(yè)務部門主導的開放式盤點，都需要在一定范圍內(nèi)，和他人交流共享對員工的看法，這對于傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)而言，是一個文化上的挑戰(zhàn)?？偨Y國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的文化基因，有兩個共同之處非常關鍵，一是績效導向，二是以人為本?？冃蚴且允聦崬橐罁?jù)對人才進行評價，以人為本是以員工的職業(yè)發(fā)展作為人才管理的出發(fā)點。因此，傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)需要對原有的文化進行改造，建立開放的企業(yè)文化，以此推動人才盤點工作。

四是領導的深度參與。發(fā)展人才是管理者的主要職責，人才盤點絕不止是人力資源部的工作，還需要各級管理者的深度參與。通過人才盤點，不僅有利于勘察設計企業(yè)人才隊伍的建設和培養(yǎng)，也有利于提升各級管理者識人、用人、管人的能力?？辈煸O計企業(yè)的各級管理者大多是“技術優(yōu)則仕”，這些管理者是技術思維多于管理思維，習慣于指令型和領跑型的管理風格，在團隊建設和管理方面存在較大的提升空間。開展人才盤點，也是對勘察設計企業(yè)各級管理者提升領導力的再培訓。

人才盤點流程

人才盤點流程通?？梢杂肅ARD模型來描述，如圖1所示。

圖1 CARD模型

首先，需要建立企業(yè)的人才標準。人才標準是一把尺子，給了企業(yè)評價人才的參照。人才標準可以根據(jù)不同崗位類型（例如技術和管理崗位）、不同層次（例如中級和高級崗位）兩個維度來區(qū)分建立。人才標準的內(nèi)容可以包括專業(yè)能力、核心素質、業(yè)績表現(xiàn)、基本條件4個方面。建立企業(yè)的人才標準不僅需要根據(jù)當前企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的業(yè)績、能力素質表現(xiàn)來設計模型，更需要分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)轉型升級的需要，結合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的對標研究，考慮企業(yè)未來發(fā)展對人才標準的要求，以此保證人才隊伍的建設和培養(yǎng)能夠支撐企業(yè)未來的發(fā)展需要。

其次，開展人才評價。人才評價工作的開展往往和企業(yè)的績效考核相結合，根據(jù)人才標準的不同內(nèi)容，可以采取不同的方法。例如，在業(yè)績評價上更多采取的是自上而下的關鍵業(yè)績指標量化考核或目標考核的方法，而在專業(yè)能力、核心素質評價方面可以采用360度評價或其他測評工具。

在人才評價工作基礎上進行人才盤點。人才評價是人才盤點的前提，其目的是對人才個人的業(yè)績、能力素質和發(fā)展?jié)摿M行全面的判斷。而人才盤點是把人放到組織中，回答“人才如何支撐業(yè)務發(fā)展”、“誰是后續(xù)關鍵崗位的接班人”等問題。

人才盤點的模式一般有人力資源部主導的內(nèi)部式盤點和業(yè)務部門主導的開放式盤點兩種模式。內(nèi)部式盤點模式下，人力資源部根據(jù)績效考核成績以及人才測評結果，對照企業(yè)人才標準，提出高潛力人才名單；當企業(yè)未來關鍵崗位有空缺時，企業(yè)高層領導從高潛力人才名單中挑選合適的人才，通過考察、公示等干部選拔程序，進行崗位任命。內(nèi)部式盤點的結果一般情況下需要保密，主要用于關鍵崗位的選拔和晉升。開放式盤點模式下，業(yè)務部門為人才盤點的主導者，人力資源部的角色為人才盤點的組織者、方法和工具的提供者。開放式盤點一般通過人才盤點會議的形式來進行，會議由企業(yè)高層領導和業(yè)務部門領導共同參與，在一定范圍內(nèi)討論員工的評價結果和后續(xù)不同人才的管理策略，人才盤點范圍也不局限于關鍵崗位，可以覆蓋更多的員工。在很多企業(yè)，開放式盤點已經(jīng)成為人才管理的日常工作。

九宮格是人才盤點的常用工具。通過九宮格，可以更全面、更立體地評價人才，不只觀察人才的績效表現(xiàn)，還觀察人才的能力素質和發(fā)展?jié)摿Γ灰部梢詫θ瞬胚M行區(qū)分，更加準確地識別高潛力人才，為打造核心骨干團隊提供基礎。九宮格的產(chǎn)生需要企業(yè)管理者采取強制的分布方法（具體分布比例根據(jù)企業(yè)實際情況自行確定），對人才的績效表現(xiàn)、能力素質和發(fā)展?jié)摿M行評價，也需要通過充分討論評估來加強統(tǒng)一認識（圖2）。

圖2 人才盤點的九宮格工具

在人才盤點工作的基礎上，后續(xù)還需要對各類人才采取差異化的發(fā)展策略。例如，對于高潛力人才，需要通過提供快速的職業(yè)晉升、給予更多的業(yè)務鍛煉機會、一對一專門輔導等方法將其提拔成為關鍵崗位的負責人；對于中堅力量員工，他們是穩(wěn)定的貢獻者，應該考慮賦予更多的職責、輔之必要的培訓促進其在原崗位獲得進一步的發(fā)展；而對于問題員工，至少應該采取降級的舉措予以警告，也有很多企業(yè)針對這類員工采取了末位淘汰的做法。

人才盤點舉例

通用電氣公司（GE）被譽為世界經(jīng)理人的搖籃，據(jù)統(tǒng)計，GE已經(jīng)為世界500強企業(yè)輸送了170多位CEO。雖然，今天的GE在業(yè)務發(fā)展上遇到了諸多問題，但其內(nèi)部管理和人才盤點的做法仍然值得借鑒。

Session C是GE人才盤點的方法。根據(jù)GE自己的定義，Session C是為保證組織一致性，對組織績效、領導力采取的多層次評估和審計。每年的4月或5月，GE的CEO和主管人力資源的高級副總裁會在各業(yè)務單元主持Session C會議，針對該業(yè)務團隊的業(yè)績表現(xiàn)和高潛力人才進行一天的盤點。同樣，類似的工作也會在各業(yè)務單元內(nèi)部覆蓋每個員工。

在Session C會議上，GE的CEO和主管人力資源的高級副總裁會和每個業(yè)務單元主管及人事主管一起討論領導力和組織問題。在長達一天的會議中，與會者對業(yè)務單元有潛質的人才以及組織的優(yōu)先目標作出評估。誰應該得到晉升、獎勵和發(fā)展？怎么去做？誰沒有達到業(yè)績目標？每個人都必須坦率溝通，并且必須嚴格執(zhí)行會議的決策。

在正式的Session C召開之前，GE會采取書面化、非常正式的方式對員工進行評估。評估包括自我評估、360評估和上級評估。GE從價值觀和業(yè)績兩個維度對員工進行區(qū)分，形成20（高潛力人才）/70（中堅力量）/10（問題員工）強制分布的九宮格，以此為基礎進行人才的識別、激勵和培養(yǎng)。通過Session C，每個員工都會與自己的直接經(jīng)理討論個人發(fā)展計劃，并擬定下一年度需要參加的培訓，以此促進員工的職業(yè)發(fā)展。

未來勘察設計行業(yè)的競爭不僅是市場的競爭，更是人才的競爭。在外部競爭日益激烈的環(huán)境下，只有大力開展識別、選拔和培養(yǎng)人才的勘察設計企業(yè)，才能更好地應對市場和人才競爭的雙重挑戰(zhàn)，有力促進企業(yè)的轉型升級。