羅燕

李彥斌

新中國成立70年來，中國電力取得重大發(fā)展。經(jīng)過一代又一代人的努力，我國已經(jīng)做到14億人口全民通電。

中國電力發(fā)展迅猛，在滿足國內(nèi)需求的同時，積極布局海外市場，掀起了海外投資熱潮。但電力企業(yè)如何更好地拓展國際市場，更好地走出去、提升國際競爭力，需要冷靜思考。就相關(guān)問題，《民生周刊》記者專訪了華北電力大學經(jīng)濟與管理學院院長李彥斌。

民生周刊：您覺得70年電力發(fā)展最大的成就是什么？

李彥斌：最大的成就，首先是供電的普遍服務，我們解決了14億人的用電問題，這是最偉大的成就。

其次是我們國家現(xiàn)在供電的可靠性很高。包括美國在內(nèi)的很多國家，近幾年都發(fā)生過大范圍的停電。我們國家對這樣的問題是能夠解決的，尤其是在北京這樣的大城市，幾乎很少停電。

民生周刊：近年來，中國很多電力企業(yè)加大了海外布局，您覺得從電力企業(yè)的發(fā)展來看，面對海外市場，他們準備好了嗎？?

李彥斌：首先要看電力企業(yè)走出去的動機。我認為，電力企業(yè)走出去，不是說完全準備好了才出去，沒準備好就不出去。從大的方面講，他們走出去肯定是響應國家“一帶一路”倡議。

具體來講，國內(nèi)的電力企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)營上明顯有壓力。尤其是發(fā)電這塊，市場競爭機制已經(jīng)形成。一方面，他們有很大的經(jīng)營壓力;另一方面，海外市場的確是一個不錯的選擇。在這樣的情況下，電力企業(yè)紛紛走出去。

但是，他們從管理上、技術(shù)上準備好了嗎？應該也沒什么問題。因為從世界范圍看，我國的電力無論從技術(shù)、管理還是從實際的運營看，都很強大。

所以，國內(nèi)的電力企業(yè)走出去，是他們有這方面的需要，而且他們自身的實力也不錯。至于走出去以后，發(fā)展得好不好，我覺得是一個由小到大、不斷探索調(diào)試的過程。

民生周刊：您覺得中國的電力企業(yè)走出去，有哪些優(yōu)勢？

李彥斌：一是技術(shù)上非常成熟，無論是哪一種能源形式，他們都有成熟的技術(shù)，走在世界前列。二是在國內(nèi)有非常成熟的運行、施工經(jīng)驗，有很多實際經(jīng)驗，這應該是很明顯的優(yōu)勢。

海外的項目，除了援助項目外，一定要變成效益工程。在技術(shù)經(jīng)濟論證、可行性論證方面，海外項目要比國內(nèi)項目更充分。

民生周刊：那么，國內(nèi)電力企業(yè)在海外發(fā)展時，會遇到哪些挑戰(zhàn)？如何應對這些挑戰(zhàn)？

李彥斌：國內(nèi)電力企業(yè)走出去后，要加強管理。國外的市場、項目與國內(nèi)比，在管理上還是有一些不同，我覺得他們在過程中可能面臨一個很大的問題，就是跨文化管理。

比如，到了國外，項目負責人、技術(shù)人才是國內(nèi)過去的，具體的施工人員還得靠當?shù)厝恕Ｔ趪鴥?nèi)，現(xiàn)在的電力工程經(jīng)常是“白加黑，五加二”，速度為王，趕進度，倒排工期。在國外，肯定是不適用的，他們沒有這樣的習慣或文化，該休息就休息。在這方面，我了解到，很多電力企業(yè)原來沒有預想到，過程中出現(xiàn)了很多跟預想不一樣的問題。

國內(nèi)電力企業(yè)都是高度集中式管理，整個集團采用一種管理模式，具體到一個項目，電廠的管理都是按照集團的一套模式進行。在國外，這一套模式不一定適用，所以一定要根據(jù)當?shù)厍闆r，一個項目一個政策。這樣就要求管理上個性化、精細化。

電力企業(yè)走出去還要加強風險控制。風險，現(xiàn)在看來，首先體現(xiàn)的一個是政治穩(wěn)定性的風險。因為一些國家，特別是一些小國，政治穩(wěn)定性差，給項目的運行、投入都帶來很大風險。

第二是自然條件。有的地方自然災害頻發(fā)。可能因為了解不夠，在實際項目進展中，有些項目遇到了很大風險。

第三是社會治安。因為社會治安問題，工作人員受到一些影響。

第四是經(jīng)濟上的風險。有一部分項目是為了走出去而走出去，經(jīng)濟技術(shù)論證不是很充分，項目經(jīng)濟性差，沒有效益，決策者考慮的是面子工程、政績工程。

我覺得，我們在海外的項目，除了援助項目外，一定要變成效益工程。所以，在技術(shù)經(jīng)濟論證、可行性論證方面，海外項目要比國內(nèi)項目更充分。

還應加強海外項目審計。海外項目投資之后，實施的場所已經(jīng)不在國內(nèi)，環(huán)境多變，這是事實，但我認為企業(yè)資產(chǎn)尤其是國有資產(chǎn)不能流失。所以，要按照法律法規(guī)、各種記錄，加強審計，千萬不要讓海外項目滋生腐敗。

另外，要加強對海外工作管理人員的激勵。在海外的項目工作人員很辛苦，他們遇到的困難比國內(nèi)的項目大得多。所以，對于海外項目工作人員，應該建立一套合適的激勵體系，這樣才能使海外項目做得更好，而且有利于人員的成長。

總之，電力企業(yè)走出去后，只有在這幾個方面進行調(diào)整，才能發(fā)展得更長久、更健康。

民生周刊：在電力企業(yè)海外布局方面，您有什么建議？

李彥斌：電力企業(yè)為海外項目尋找落地國家時，應該考慮幾個因素。一是當?shù)卣蔚姆€(wěn)定性，二是經(jīng)濟增長潛力，三是工業(yè)基礎(chǔ)。

一般來說，選擇經(jīng)濟增長處于明顯上升勢頭、工業(yè)基礎(chǔ)較好、供電需求較大，但供電能力、人才方面較薄弱的國家比較好。