【摘要】工程總承包對于建筑行業(yè)的發(fā)展具有重要意義，對于業(yè)主實現(xiàn)投資管理控制目標具有顯著的綜合效益。本文對工程總承包模式在我國建設工程領域的現(xiàn)狀和問題進行了深入分析，并對相關管理政策、招標、合同等方面提出一些操作層面的對策。

【關鍵詞】EPC；工程總承包；對策

1、我國EPC工程總承包現(xiàn)狀分析

（1）法律法規(guī)不健全，制約工程總承包的規(guī)范化開展。目前，我國現(xiàn)行的投資管理體制，均是基于設計、施工平行發(fā)包（DBB）模式管理理念設計與制定的，經過長期發(fā)展，項目管理各個層面法規(guī)制度基本健全，項目實施各環(huán)節(jié)均形成了規(guī)范的文件范本和有效的管控機制。而工程總承包在我國已推行多年，但一直沒有專門的法律法規(guī)予以規(guī)范。工程監(jiān)理、咨詢、設計、施工企業(yè)資質劃分過細，形成行業(yè)壁壘，限制總承包企業(yè)業(yè)務開展范圍；在現(xiàn)行工程招投標管理辦法中，對工程總承包模式招投標也沒有明確條款說明，也沒有適用于工程總承包模式的招標文件范本及標準合同文本；施工許可、質量安全監(jiān)督、竣工驗收備案等政府監(jiān)管配套程序尚未及時更新對接。所以客觀上使得國際通行的工程承包形式，由于國內相關法律、法規(guī)的不完善及相關政策的缺乏，難以短時間內成為國內建筑市場主流承包模式。

（2）操作層面的指導規(guī)范缺失，操作難度大，政策風險、管理風險較大。對于政府投資項目，項目管理、資金使用的規(guī)范性、合理性要接受投資部門和管理部門的監(jiān)管，縱觀我國固定資產投資項目管理法規(guī)制度，均無工程總承包方面的制度表述，更沒有相關費用取費標準，概算編制要求及工程總承包費用的成本列支等系統(tǒng)、細化的管理要求；工程總承包項目的發(fā)包有原則性意見，可以選擇設計單位牽頭，也可以選擇施工單位牽頭，也可以采用聯(lián)合體，不同的模式對于資格設置、評標辦法有不同側重要求，選擇結果對項目后期管理質量至關重要，而相關具體原則、規(guī)范、要求、標準缺少操作層面的指導規(guī)范；工程總承包合同可以采用總價合同或者成本加酬金合同，具體模式的選擇應用原則仍在實踐過程中摸索；總承包介入是在可研之后還是初步設計之后更為合適，如此等等一系列問題需要業(yè)主在前期統(tǒng)籌考慮，業(yè)主對于后續(xù)項目管理面臨著巨大的不確定風險，面對具體操作處于手足無措的尷尬局面，限制了業(yè)主的積極性。

（3）市場發(fā)展對于EPC的推廣應用支撐不足。對于業(yè)主而言，由于管理體制、操作規(guī)范的不完善，總承包模式下其對項目的監(jiān)管力度有所削弱，且面臨著較大的不確定風險，其應用EPC模式的動力不足。我國已提倡推行工程總承包管理模式多年，對于典型的成功項目，經驗總結、政策建議、管理固化、宣傳推廣等總結、改進、推廣工作仍有所欠缺。工程總承包企業(yè)的資質和能力不足亦不能對EPC工程總承包的應用形成有效支撐。投資作為經濟增長的三駕馬車之一，在國民經濟中占有很重要的比重，由于投資規(guī)模的穩(wěn)定增長，工程建設相關單位尚未感覺到生存壓力，尚未形成工程建設行業(yè)轉型升級的倒逼機制，工程建設企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉型升級和改革創(chuàng)新動力不足，具有真正意義上的設計、采購、施工綜合資質和能力的企業(yè)不多，對于EPC推廣應用的承接和支撐能力整體不足。

2、對策建議

（1）建議進一步完善EP C模式的管理政策與制度。建設行政主管部門制定施工許可、質量安全監(jiān)督、竣工驗收備案等政府監(jiān)管配套程序，明確工程總承包企業(yè)在基本建設管理程序履行中的主體轉移地位，試行制定總承包企業(yè)資質、招投標管理規(guī)范、合同規(guī)范文本等相關細則，指導從業(yè)各方按同一原則和規(guī)范實施管理，積累經驗后逐步完善。投資主管部門放寬投資控制原則，允許工程總承包企業(yè)通過創(chuàng)新賺取超額利潤。

（2）招標的組織實施。現(xiàn)行的國家招投標管理體系要求采用工程量清單計價，且必須編制招標控制價。而對于工程總承包模式，項目尚處于方案階段，沒有施工圖，其估算或概算的計算規(guī)則與工程量清單計價精度存在較大偏差，難以直接作為招標的投資控制目標。對于政府投資項目而言，工程發(fā)包必須按照批復的招標方式進行。批復設計、施工均招標的，可根據擬定的總承包模式進行招標，對于批復施工招標、設計不招標的，可直接委托設計單位為總承包單位，再由總承包單位組織施工招標。關于投資規(guī)模的控制，對于有較成熟行業(yè)應用經驗的項目，可采用編制模擬清單的方式通過招標競爭確定方案和單價，對于建設工藝對成本起決定性的項目，可通過招標競爭確定方案和總價，對于建設標的明確、簡單的項目，可通過招標直接確定隊伍和總價，與施工總承包類似。招標的組織模式應根據項目特點綜合考慮后選擇合適的組織模式。

（3）合同條款與價款。工程總承包模式雖然是由總承包單位負責項目的投資、進度、質量、目標，對于復雜項目、長周期項目，產生重大變更或不可預見情況時，業(yè)主和總承包單位或分包單位之間仍然可能產生糾紛，影響項目的投資控制目標，建議業(yè)主對合同風險條款給予高度重視，約定價款調整機制等風險控制條款。對于總承包合同的價款確定方式，與招標組織模式密切相關，以采用總價合同或者成本加酬金合同。對于通過招標約定單價的，建議采用成本加酬金合同，對于通過招標對總價進行充分競爭的，建議采用總價合同。

（4）建議業(yè)主重視項目實施過程的監(jiān)管。工程總承包模式下，業(yè)主雖然對建設工程、項目管理、協(xié)調等業(yè)務進行了委托，但并不是對責任和風險的全部轉移，業(yè)主仍然是項目的責任主體，建議業(yè)主加強項目實施過程的監(jiān)管，在進度款支付、結算等環(huán)節(jié)加強審核，在項目完工時委托中介機構對總承包單位進行審計結算，增強責任意識，降低管理風險。

結語：

工程總承包對于建筑行業(yè)的發(fā)展具有重要意義，對于業(yè)主減輕管理負擔、釋放管理風險、實現(xiàn)投資管理控制目標具有顯著的綜合效益，然而目前我國工程總承包的管理體系、市場發(fā)展尚不健全，應用各方可能還存在畏難心理，工程總承包模式在我國建設工程領域仍然在探索和推廣階段。

作者簡介：

楊威，中冶東方工程技術有限公司，山東青島。