【摘要】本文針對監(jiān)理行業(yè)薪酬存在的問題進行剖析，提出薪酬優(yōu)化建議，通過開展科學合理的工作分析，建立適合監(jiān)理企業(yè)的崗位評價體系，增加發(fā)展工資，實現(xiàn)寬帶薪酬，創(chuàng)造以“崗位價值為核心、彰顯個人與團隊業(yè)績”為主導的分配激勵機制，從而用有激勵性的薪酬留住人才。

【關鍵詞】監(jiān)理企業(yè);薪酬;優(yōu)化設計

在產業(yè)轉型升級對勞動力素質提出新要求的當下，人才建設上晚一步，發(fā)展可能就晚十年。作為企業(yè)第一資源是人力資源，特別是人才隊伍建設在監(jiān)理企業(yè)今后改革升級歷程中尤為重要。監(jiān)理企業(yè)靠什么吸引人才，又靠什么留住人才？答案是競爭性的薪酬能夠吸引人才，激勵性的薪酬能夠留住人才。

1、監(jiān)理企業(yè)薪酬存在問題

1.1企業(yè)對全體員工薪酬管理規(guī)范性不足

多數(shù)企業(yè)各部門負責人簽訂業(yè)績目標責任制，所以企業(yè)對部門負責人的薪酬管理和流程比較規(guī)范，相應的措施也得到了較好落實;但普通員工的薪酬管理還缺乏實質、有效的手段，薪酬管理往往存在不公平，激勵效應不能實現(xiàn)，人工成本失控等問題。

1.2固定部分薪酬管理比較規(guī)范，績效工資、獎金等隨意性大

一般情況下企業(yè)對薪酬模塊中固定部分管理比較規(guī)范，對績效工資、獎金的計算、發(fā)放管理比較粗放。某些企業(yè)績效考核不能真正落到實處，因此績效工資不能實現(xiàn)激勵員工提升績效的目的;某些企業(yè)獎金發(fā)放隨意性大，不能做到對超額勞動或超額價值貢獻的激勵作用，大多數(shù)情況下獎金采用平均主義的發(fā)放形式。

1.3工資總額管理未能與部門整體績效形成有效聯(lián)動

多數(shù)企業(yè)對各部門工資總額的管控主要以各部門上年度工資總額為基數(shù)，按一定增長比例確定本年度工資總額。未與各部門經營狀況，如營業(yè)收入和利潤的增長、成本的控制、業(yè)務開發(fā)計劃的完成情況緊密聯(lián)系起來，即工資總額未能與部門整體績效形成有效聯(lián)動。

1.4崗位晉升通道狹窄，員工發(fā)展通道很快觸碰“天花板”

企業(yè)內部崗位職級數(shù)目設置少，且職級之間沒有檔級。員工晉升通道狹窄，很快觸碰“天花板”，激勵導向嚴重不足。

1.5崗位有待梳理，未完全實現(xiàn)以崗定薪

多數(shù)企業(yè)定崗條件主要根據學歷、技能、工作經驗確定，這些項目因素僅是“崗位復雜程度”這一大類因素的子因素，況且“崗位復雜程度”僅是崗位確定的要素之一，因此多數(shù)企業(yè)定崗條件未能完全涵蓋崗位確定的基本要素。一個完整的崗位評價要素需要涉及“崗位復雜程度”、“崗位承擔的責任”、“崗位的勞動強度”、“崗位的勞動條件”等四大要素，并根據企業(yè)實際情況針對每大要素設計許多子要素。

企業(yè)通過對崗位各要素的計量評價，從而對不同崗位工作進行研究和分級，區(qū)分崗位之間相對勞動差別和相對價值，實現(xiàn)崗位勞動價值的合理回歸，實現(xiàn)用公平、有差別的分配手段激發(fā)員工工作熱情。

2、薪酬優(yōu)化設計建議

薪酬體系優(yōu)化定位：在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與現(xiàn)實情況的基礎上，對企業(yè)薪酬體系進行系統(tǒng)的整合與提升，將薪酬體系設計與績效管理研究緊密結合，創(chuàng)造以“崗位價值為核心、彰顯個人與團隊業(yè)績”為主導的分配激勵機制，建立與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應的工資分配形式。

2.1做好薪酬體系優(yōu)化的前提是：

2.1.1開展工作分析，完善企業(yè)崗位說明書

通過開展工作分析，使員工認真思考崗位價值，明晰自己職責，找準其定位;使管理者認真思考管理責任、廓清崗位管理界面，實現(xiàn)清晰地工作，提高管理效率。建立“有什么事設什么崗、有什么崗上什么人”的觀念，做到“工作沒漏洞、職責無空隙;管好自己事、職責不重復”。

2.1.2建立崗位評價體系，夯實薪酬內部公平的基礎

崗位評價的實質是把提供不同使用價值的產品或服務的具體勞動，還原為抽象勞動，使各種具體勞動之間可以相互比較，明確崗位相對價值關系，綜合考慮其他因素，形成崗位等級序列，據此建立“公平合理”的崗位工資等級體系，實現(xiàn)“等量勞動、等量報酬”、“差別勞動、差別報酬”，夯實薪酬內部公平的基礎。

從表面上看，每個崗位的職責不一樣，表現(xiàn)出來的勞動結果也不同，崗位具體勞動是不可比的。但所有的勞動都可以從勞動數(shù)量和勞動質量衡量，可以將不可比的具體勞動還原成抽象勞動進行比較。即所有的勞動都可以從勞動復雜程度（學歷、經驗、能力等）、勞動責任（安全生產、經濟效益、社會效益等）、勞動強度（心理壓力、有效工時負荷度等）、勞動條件（時間特征、工作環(huán)境等）方面進行衡量，找出差異，進而確定各崗位相對價值關系。

2.2薪酬體系整體優(yōu)化思路

（1）以科學合理的崗位評價為基礎，以“職能、崗位、結構、薪點”為設計要素，建立符合企業(yè)實際的工資等級序列，明確工資職能。

（2）以體現(xiàn)崗位價值的“崗位薪點工資”作為薪酬的主體。

（3）用與企業(yè)效益相聯(lián)系的“薪點值”影響薪酬分配活動;將崗位工資、績效獎轉化為“薪點工資”形式，體現(xiàn)“效益、貢獻、分配”一體原則，將員工個別勞動水平與企業(yè)聯(lián)合勞動水平通過分配方式有機相聯(lián)。

（4）以部門為單位分配績效工資總額，體現(xiàn)部門聯(lián)合勞動水平。

（5）增加 “發(fā)展工資”，體現(xiàn)薪酬的管理職能，為一般員工建立小步慢走的“升崗發(fā)展工資”和為特殊員工設計“跳崗發(fā)展工資”兩種類型。

（6）實現(xiàn)“寬帶薪酬”，讓優(yōu)秀員工實現(xiàn)“坐四（級崗位）、拿五、看六、望七”。延長他們的“工資等級線”，體現(xiàn)企業(yè)對他們價值和貢獻的認同，激勵員工繼續(xù)保持愛崗敬業(yè)的工作激情。

監(jiān)理企業(yè)要培養(yǎng)一支具有高水平、高素質的專業(yè)人才隊伍，還需要從管理入手，通過現(xiàn)代化的管理手段，選拔人才、培養(yǎng)人才、吸引和留住人才、考核人才，才能使監(jiān)理企業(yè)轉型升級成功并占領行業(yè)制高點。

作者簡介：

車秀艷，女，出生日期：1979年1月10日，中共黨員，經濟師，籍貫：天津，民族：漢，畢業(yè)院校：華北電力大學（北京），碩士研究生，專業(yè)：企業(yè)管理人力資源，工作單位：中咨工程建設監(jiān)理有限公司，人力資源部。