□ 關(guān)先達(dá)

要成為卓有成效的管理者，管理者的自覺修煉、自我提高，比培訓(xùn)更重要。

美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》出版于1967年，被譽(yù)為全球管理者必讀的經(jīng)典之作，50多年過去了，如今依然暢銷不衰，名列亞馬遜中國2018年中紙質(zhì)書暢銷榜前二十位。該書之所以讓管理者百讀不厭，是因?yàn)樗芯苛艘粋€讓所有管理者最關(guān)心的問題：怎樣才能提高管理成效？

德魯克作為現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，是目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面都提出了許多深刻的管理思想，受到當(dāng)代企業(yè)家和管理學(xué)界的普遍推崇。美國《商業(yè)周刊》稱德魯克為“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”。微軟前總裁比爾·蓋茨說：“在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深。德魯克的管理思想之所以能經(jīng)受住時間的考驗(yàn)，其著作能成為“常讀常新”的經(jīng)典，一方面是由于其理論來源于對管理實(shí)踐的實(shí)際觀察和研究；另一方面是由于其總是從社會組織管理的宏觀視野來思考管理問題，其思想充滿了給人以啟迪的深刻哲學(xué)洞見。

《卓有成效的管理者》一書認(rèn)為，現(xiàn)代管理者工作成效普遍不高，這是企業(yè)、政府、醫(yī)院等組織單位效率低下、運(yùn)行不好的主要原因，培養(yǎng)卓有成效的管理者是管理的根本任務(wù)。管理者成效不高的主要原因不是知識水平和能力不夠，而是因?yàn)楣芾碚咂毡闆]有經(jīng)過系統(tǒng)的訓(xùn)練，不知道怎樣才能提高工作成效，養(yǎng)成了浪費(fèi)時間、低效或無效工作的不良習(xí)慣。要使管理卓有成效，管理者必須自覺進(jìn)行高效管理的修煉，形成高效工作的良好習(xí)慣。這樣，即使能力平凡的普通管理者也能取得良好的績效，從而讓單位高效良好地運(yùn)行。要提高管理成效，成為一個卓有成效的管理者，管理者必須注意做好以下五項(xiàng)修煉：合理控制利用有限的時間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。

美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》如今依然暢銷不衰。網(wǎng)絡(luò)供圖

為何才華出眾的管理者工作效率卻不高

3月1日，勝利油田勝采廠采油管理七區(qū)部分職工代表在生產(chǎn)指揮中心，就視頻監(jiān)控與注采班站的生產(chǎn)運(yùn)行銜接問題向工作人員提出建議。朱克民 攝

管理狀況不好，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下，是不少企業(yè)、政府、醫(yī)院、學(xué)校等組織機(jī)構(gòu)的通病，往往機(jī)構(gòu)的規(guī)模越大，這種問題越突出。對此，人們習(xí)慣性地認(rèn)為是由于管理人員知識能力不夠或缺乏責(zé)任心，改進(jìn)的辦法是換人，尋找能力更強(qiáng)的人來管理。

《卓有成效的管理者》一書顛覆了這種習(xí)慣認(rèn)知。德魯克研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代管理者普遍具有較高的知識水平、才智和想像力，但工作效率卻不高。根本原因在于，管理作為一種腦力勞動，工作具有很大的自主性、靈活性和創(chuàng)造性，工作目標(biāo)具有多重性，而不像體力勞動或業(yè)務(wù)工作那樣有明確量化的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以管理者往往不知道什么才是應(yīng)該做的有價值的工作，把大量的時間浪費(fèi)在了一些與工作成效無關(guān)的事情中，如開會，處理人際關(guān)系，應(yīng)酬，或埋頭于具體事務(wù)中，種了他人的田，荒了自己的地等。

管理工作的特殊性，使許多管理者被環(huán)境所左右。一是管理者是“機(jī)構(gòu)的囚徒”，他的工作時間不屬于自己，上司、同事、下屬、客戶，每個人都可以跑來占用他的時間。二是一些管理者習(xí)慣于管理技術(shù)、銷售、業(yè)務(wù)操作等具體事務(wù)，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，不清楚哪些工作對他真正重要，可以幫他提高成效。三是一些管理者被組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各種要求和事務(wù)左右，把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的目標(biāo)，忘記了工作的主要任務(wù)是為外部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造價值。正是這些不正確的認(rèn)識和習(xí)慣，使許多管理者把主要的精力和時間用在了與工作績效無關(guān)的事情上，使工作沒什么成效。德魯克的分析確實(shí)是一針見血。

體力勞動者、業(yè)務(wù)工作者由于工作目標(biāo)明確具體，只要能力強(qiáng)，肯努力，通常都能實(shí)現(xiàn)高效率。而管理工作不同，管理工作是以人的管理為中心，涉及的對象、目標(biāo)相當(dāng)復(fù)雜，而管理者都是從業(yè)務(wù)工作者選拔上來的，也沒有一個公認(rèn)的系統(tǒng)完善的能教會管理者怎樣管理的理論和方法，所以大部分管理者未進(jìn)行系統(tǒng)有效的培訓(xùn)，全憑個人的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣在工作，經(jīng)常找不到工作要領(lǐng)。這是管理者能力強(qiáng)但工作成效不高的主要原因。

要提高管理者的效率，必須對管理者進(jìn)行系統(tǒng)的訓(xùn)練，讓他們掌握高效工作的方法，形成高效工作的習(xí)慣。

時間管理是第一必修課

“時間是最緊缺的資源，若不將時間管理好，要想管理好其他的事情那只是空談?！钡卖斂苏J(rèn)為，管理者要提高效率，首先要學(xué)會做好時間管理。

時間就是生命，時間一去不返，每個人都有基本相同的時間，時間是用什么也換不來的資源。但由于時間對每個人都是免費(fèi)的，所以人們對時間這種資源的重大價值缺乏正確的認(rèn)識，普遍缺乏對時間的有效利用，管理者尤其如此。

資金、人才等資源都可以交換或購買，但時間不行。管理者最缺的資源是時間。管理者的時間往往屬于別人，經(jīng)常要聽別人的匯報、參加別人召集的會議、解決別人交上來的難題、應(yīng)付上級部門或政府的檢查，管理者往往忙于這些“日常運(yùn)作”。管理者想取得任何績效，就必須學(xué)會安排時間，將精力集中到機(jī)構(gòu)的工作成果和績效目標(biāo)上來。

卓有成效的管理者與低效管理者最大的區(qū)別，在于他們十分珍惜時間，懂得管控好時間。

德魯克見過的時間管理得最有效的人是一家大銀行的總裁。德魯克與他曾在高層管理部門共同工作過兩年，在此期間，每月與他會晤一次。每次見面總裁只給一個半小時，只談一個議題，談到將近1小時20分鐘時，總裁就會說：“德魯克先生，我看你最好把我們所談的內(nèi)容歸納一下，并概要地說一說下次會晤的議題是什么?！睍娫?小時30分時就結(jié)束。德魯克問他為什么每次見面都是一個半小時？總裁說，他的注意力集中的時限就是一個半小時，如果在某一個議題上超過一個半小時，談話就會沒新意了。時間少于一個半小時，重要問題又無法談透。

每次會晤期間都沒有電話或其他事情打擾，原來總裁已關(guān)照過秘書，會晤期間，除了美國總統(tǒng)和總裁夫人之外，不接任何其他人的電話。會晤結(jié)束后，總裁再給會晤期間來電話的人回電話。

然而，就是這樣一位高效管理者，也不得不將一半以上的時間用于那些無關(guān)緊要但卻非干不可的事情上面，比如接待“順道來訪”的重要客戶，出席會議，為一些本不該由他來管、但卻總是送到他這里來的日常事務(wù)做決定。

根據(jù)德魯克的研究，高級管理者能有四分之一的時間可以自己支配就不錯了。管理者的層級越高，他能夠控制的時間就越少，他的大部分時間都花在沒什么貢獻(xiàn)和成效的事情上了。機(jī)構(gòu)越大，需要花在讓機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)上的時間就會越多，而用于使機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用并產(chǎn)生效益上的時間就會越少。

管理是從時間安排開始的。德魯克認(rèn)為，管理者首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時間匯合成大塊的可以持續(xù)的時間單元。要使管理工作卓有成效，第一步是將實(shí)際使用時間的情況記錄下來，第二步是對時間進(jìn)行有序的管理，找出自己的哪些活動是浪費(fèi)時間、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動從時間表上排除出去。

許多管理者常常會認(rèn)為自己把時間用在了做重要的事情上，其實(shí)不然。一位公司董事長對德魯克說，他把三分之一的時間花在公司的高級管理人員身上，三分之一的時間花在重要客戶身上，三分之一時間是用在地區(qū)社會活動中了。研究者用6周多的時間對他的實(shí)際活動作了詳細(xì)記錄，真實(shí)的情況是：這位董事長把絕大部分時間都花在做調(diào)度工作上了，隨時了解他所認(rèn)識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，他的干預(yù)只會延誤訂單的落實(shí)。他開始不相信秘書所做的這份客觀記錄，反復(fù)核對之后，他才知道自己對日常工作時間的記憶是錯的。所以要做好時間管理，必須做好時間記錄。

機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事是浪費(fèi)時間產(chǎn)生的原因。管理者常常把許多時間浪費(fèi)在處理組織內(nèi)部事務(wù)上，在內(nèi)部事務(wù)上花的時間越多，給外部客戶提供的服務(wù)就越少，工作效率就越低。組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。規(guī)模越小，內(nèi)部活動越有限，組織的成本就越低，就越接近于完美。

“文山會?！笔抢速M(fèi)管理者特別是高級管理人員時間的一個主要因素。德魯克認(rèn)為，會議過多是機(jī)構(gòu)功能不健全的表現(xiàn)，表明內(nèi)部分工欠佳，或者負(fù)責(zé)部門沒有盡責(zé)，所以習(xí)慣通過開會來解決，本該由一個崗位或一個部門所做的工作現(xiàn)在卻由幾個崗位或部門來分著做。開會不應(yīng)該成為管理者日程上的主要內(nèi)容，會議能不開盡量不開，參會人員能少盡量少，開會必須準(zhǔn)備充分、控制時間，講究成效，不然就是浪費(fèi)大家寶貴的時間。

當(dāng)然，卓有成效的管理者都懂得，對時間的控制與管理不能一勞永逸，每個管理者都要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，做出最合理有效的時間安排。

集中精力聚焦于業(yè)績和貢獻(xiàn)

管理不是管理者自己去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而是帶領(lǐng)組織團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這使管理者容易沉溺于各種人事組織協(xié)調(diào)工作，或者具體事務(wù)之中，而忘記了主要工作目標(biāo)。

管理者要為上級、下屬、同僚、外部客戶等多方面人員提供服務(wù)，工作的的具體任務(wù)和目標(biāo)很多，所以需要管理者自己去弄清哪些工作才是有價值的，能對單位做出業(yè)績和貢獻(xiàn)的。需要集中精力做正確的事情，該做的事情，做能對組織真正有實(shí)際貢獻(xiàn)的事情。

德魯克認(rèn)為，一個組織內(nèi)部并不產(chǎn)生業(yè)績和效益，組織只有為外界提供服務(wù)和貢獻(xiàn)，才能產(chǎn)生效益，管理者的目標(biāo)是為組織之外的客戶提供價值、服務(wù)，做出貢獻(xiàn)。卓有成效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們不滿足于埋頭工作，而注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，產(chǎn)生真正的價值。他們會反復(fù)問自己：“別人希望我做出什么樣的成果來？”“為了大幅度地提高機(jī)構(gòu)的工作效率，我到底能做些什么貢獻(xiàn)呢？”

將主要精力集中在做出績效和貢獻(xiàn)上，是管理者提高工作效率的關(guān)鍵。為此，管理者必須確立正確的價值觀，確立將工作績效、將對外界的“貢獻(xiàn)”放在首位的價值觀。這樣才能知道什么事值得做，什么事不值得做，什么事情應(yīng)該集中主要精力去做。

對企業(yè)來說，應(yīng)該確立外部客戶接受度決定產(chǎn)品價值的理念，改變過去那種組織與市場割裂，個人只聽命于內(nèi)部上司，把主要精力用于組織內(nèi)部的各種無效的會議、請示匯報和人際關(guān)系處理，而不去面對外部用戶的問題。將組織和個人融為一體，組織要成為一個平臺，而個人在這個平臺上為用戶創(chuàng)造價值的同時，才能實(shí)現(xiàn)其自身的價值。

同時，管理要卓有成效，還應(yīng)該依日常事務(wù)價值的大小，進(jìn)行輕重緩急的排序，以此來安排處理的時間和精力，抓大放小，簡政放權(quán)，他人能干的就盡量讓他人干，才能避免許多管理者身上存在的眉毛胡子一把抓的通病。古人早已明白這種管理之道。《大學(xué)》曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！?/p>

發(fā)揮優(yōu)勢、用人所長是高效管理者必須練就的能力

管理就是帶領(lǐng)人做事，選人用人是管理的基本功。

是選用能力全面、沒有明顯缺點(diǎn)的人，還是用有缺點(diǎn)、有特長的人，是用人的兩種思路。許多管理者本能地傾向于尋找能力強(qiáng)、缺點(diǎn)明顯的“全才”，總是著眼于讓組織成員改正缺點(diǎn)，認(rèn)為這樣才能提高效率、做好工作。

而德魯克的研究認(rèn)為，卓有成效的管理者的用人之道與此相反，他們著眼于充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢，用人之長，而不是關(guān)注人的缺點(diǎn)和不足。他們認(rèn)為，抓住人的缺點(diǎn)和短處不放干不成任何事情，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，包括周圍同事的力量、上級的力量及自己的力量。

湖北襄陽石油組織大客戶培訓(xùn)質(zhì)量管理知識，并參觀襄陽石油質(zhì)檢中心檢驗(yàn)設(shè)備。樊春華 攝

德魯克認(rèn)為，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然很平庸。想找到只有長處沒有缺點(diǎn)的人的想法是不切實(shí)際的。人的能力越強(qiáng)，缺點(diǎn)就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。如果管理者在乎下屬不能干什么，不考慮如何發(fā)揮他們的長處，甚至將別人的長處當(dāng)成對自己的一種威脅，這樣的管理者是軟弱無能的，必然會失敗。

在德魯克看來，充分發(fā)揮優(yōu)勢是組織機(jī)構(gòu)最有效的生存發(fā)展之道。發(fā)揮優(yōu)勢雖然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點(diǎn)和短處，但能充分調(diào)動每個人的力量，共同來完成任務(wù)。他特別推崇美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基的一句墓志銘：“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強(qiáng)的人在他的手下充分發(fā)揮作用?！?/p>

管理者之所以必須懂得并學(xué)會用人所長，是因?yàn)槊總€人的能力都是有限的，根本就不存在各種能力都突出的“全才”“通才”。還有一個原因是，管理者并沒有自由選擇下屬的權(quán)力，通常只能接受現(xiàn)有的成員，并依靠他們來完成工作任務(wù)。管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是要讓各人的聰明才智、健康體魄及業(yè)務(wù)靈感能得到充分的發(fā)揮，從而使機(jī)構(gòu)的總體效益能得到持續(xù)增長。

管理者要能用人所長，就要能容人所短。卓有成效的管理者不會關(guān)注“他與我的關(guān)系怎么樣？”。他們懂得員工領(lǐng)取工資是因?yàn)樗麄兺瓿闪巳蝿?wù)，而不是因?yàn)樗麄冇懙昧松纤镜臍g心。只要女主角能吸引看戲的人，那么她愛怎么發(fā)脾氣都沒關(guān)系。

但是，容忍員工的缺點(diǎn)有一條底線，那就是不能容忍員工的不誠信、腐敗。因?yàn)閱T工的不誠信行為會損害組織在客戶和外界的信譽(yù)，而員工的腐敗行為會敗壞內(nèi)部風(fēng)氣、損害組織利益，其能力越強(qiáng)，危害越大。所以，對有不誠實(shí)和以權(quán)謀私行為的員工需要加以防范，不能重用。

卓有成效的管理者還懂得充分發(fā)揮上司的優(yōu)點(diǎn)和長處，處理好與上司的關(guān)系，以上司能夠接受的形式向其提出建議，調(diào)動上司的積極性。