周源

中國最大的科技公司華為，2018年總營收首次突破1000億美元，這是該公司創(chuàng)立歷史上的一個里程碑。2017年，全球只有九個國家擁有千億美元公司，分布在汽車、金融、能源等領(lǐng)域，科技類公司很少，較為著名的是美國蘋果、韓國三星和中國臺灣地區(qū)的鴻?？萍?。

根據(jù)華為2018年報數(shù)據(jù)，這1000億美元的總營收中，三大主營業(yè)務(wù)（運營商、消費者、企業(yè)）中的企業(yè)業(yè)務(wù)（企業(yè)BG）總營收突破100億美元，約占華為總盤子的十分之一。由于華為2011年才正式切入該市場，這一成績也算可圈可點——相當(dāng)于八年達(dá)到40%的年復(fù)合增長率，華為在該領(lǐng)域遠(yuǎn)超浪潮信息、曙光、聯(lián)想等其他本土競爭對手。

更為細(xì)致的一個數(shù)據(jù)是，這個業(yè)務(wù)線在中國區(qū)的總營收超過了500億元人民幣。

華為企業(yè)BG的主營業(yè)務(wù)是利用最新技術(shù)幫助政企行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。鑒于行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級市場空間廣闊，華為內(nèi)部對這塊市場一直重視，其未來增長空間也備受內(nèi)外關(guān)注。

業(yè)績之外，人們更加關(guān)心八年間華為如何在該市場站穩(wěn)腳跟并初步獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，接下來又如何在選手越來越多的行業(yè)數(shù)字化賽道上維持優(yōu)勢？

華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華向《財經(jīng)》記者表示：“這塊‘大蛋糕并非華為單打獨斗的結(jié)果，而是與上萬家合作伙伴共同奮斗的成績。”

蔡英華稱，上萬家公司正在和華為一起享受成功果實。

2018年，華為企業(yè)BG中國區(qū)有兩家合作伙伴銷售業(yè)績超過100億元，105家超過1億元，840家超過1000萬元。并且，2018年華為云伙伴數(shù)量增長近1倍，開發(fā)者數(shù)量增長了20倍，在線付費用戶數(shù)增長了15倍。

換言之，華為企業(yè)BG中國區(qū)的銷售業(yè)績中有約90%是通過合作伙伴賣到政企客戶手中。

這并非華為的獨門武器，而是企業(yè)ICT市場的游戲規(guī)則。政企市場遍布各行各業(yè)，客戶需求千差萬別，做大做深市場的關(guān)鍵是依靠銷售、解決方案、服務(wù)、投融資、人才生態(tài)等各種合作伙伴。正因如此，“合作共贏”是該領(lǐng)域玩家們最常掛在嘴邊的詞。

但真正能將共贏做到實質(zhì)的公司少之又少。有人將華為在這個市場的成功總結(jié)為典型的“華為式成功”——在全新賽道上憑借足夠的戰(zhàn)略耐性、強(qiáng)大的研發(fā)投入和強(qiáng)大的執(zhí)行力上演“后來者居上”。

但結(jié)合近十年技術(shù)和行業(yè)發(fā)展史來看，這更像是一個“天時地利人和”的故事?！疤鞎r”，指云計算推動ICT從封閉、昂貴的系統(tǒng)向開放且相對廉價的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，一大批研發(fā)開放通用ICT設(shè)備的公司順勢而生；“地利”，華為、浪潮、聯(lián)想等中國ICT公司在本土市場迎來越來越多的機(jī)會；“人和”，指企業(yè)ICT市場的成功注定來自“合作共贏”。

整體來講，華為企業(yè)BG目前總體規(guī)模雖遠(yuǎn)不及運營商業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)，但其產(chǎn)品線齊全，既包括服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)等傳統(tǒng)ICT產(chǎn)品，也包括企業(yè)通信、企業(yè)無線等其他產(chǎn)品，甚至還包括云產(chǎn)品。華為企業(yè)BG在每項政企業(yè)務(wù)中都遠(yuǎn)未觸及行業(yè)“天花板”。

此外，行業(yè)數(shù)字化市場空間巨大。第三方市場調(diào)研公司IDC數(shù)據(jù)顯示，未來兩年，全球與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的ICT支出將增長42%，67%的CEO們將數(shù)字化定為公司核心戰(zhàn)略，61%的CEO計劃2019年增加ICT投資。

基于以上原因，有接受采訪的行業(yè)人士認(rèn)為，華為企業(yè)BG的蛋糕還在快速做大，但挑戰(zhàn)也隨之而來：“能不能繼續(xù)團(tuán)結(jié)更大范圍的合作伙伴抵達(dá)行業(yè)深處，鍛造出能夠協(xié)助政企客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，可能是最考驗華為的?！?h3> 400拓荒客

華為究竟做了什么，能在八年間聚集超過萬家合作伙伴？此時回顧一段歷史很有必要。

2011年，華為企業(yè)BG成立，當(dāng)年即啟動生態(tài)建設(shè)計劃。頭兩年，可謂是華為搭建生態(tài)的拓荒期。蔡英華回憶，當(dāng)時除了擁有運營商市場直銷的經(jīng)驗，華為在政企市場沒有任何資源能力，“我們最主要的工作就是打消渠道商的顧慮，希望撬動千軍萬馬，一同拓展市場”。

“華為剛開始做企業(yè)業(yè)務(wù)時口碑不太好，做著做著就把合作伙伴甩掉自己上，當(dāng)時還有人擔(dān)心華為是不是真的想做這個事?！币晃慌c華為合作超過十年的渠道商負(fù)責(zé)人說。

華為決策層其實清楚這些問題。2010年，華為創(chuàng)始人任正非在內(nèi)部告誡，希望華為不要做“黑寡婦”（一種交配后雌性會吃掉雄性的毒蜘蛛），要開放、合作、實現(xiàn)共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。

拓荒期，華為喊出了“聚焦”和“被集成”口號。所謂“聚焦”是指華為僅投入ICT基礎(chǔ)設(shè)施，不觸碰上層應(yīng)用；“被集成”是指華為依靠合作伙伴來完成總集成，屬于華為對合作伙伴的承諾?！氨患伞笨谔柡髞碓跇I(yè)內(nèi)廣為人知。

不過，華為2011年召開首屆中國區(qū)渠道伙伴大會時，“被集成”來的參會渠道商僅400家。當(dāng)時，這400家渠道商大多規(guī)模小、實力一般，沒人想象到后來它們會成為什么樣子。

中建材信息技術(shù)股份有限公司（下稱“中建材信息”）就是其中之一。這家公司目前是華為全球總代理，2018年營收超過了150億元人民幣，相比較而言，很多國外知名ICT公司在中國的年銷售額也未到百億元。

表：華為EBG中國區(qū)收入及合作伙伴數(shù)量（2011年-2018年）

中建材信息成立于2005年，母公司為央企中國建材集團(tuán)股份有限公司。剛成立的那幾年，中建材信息一直屬于行業(yè)“小蝦米”，員工不過十來人，主要靠幾位創(chuàng)始人曾經(jīng)的行業(yè)積累拿一些零碎小單，直到2008年偶然因素遇到華為。

中建材信息常務(wù)副總裁李大慶告訴《財經(jīng)》記者，中建材信息2008年與華賽（華為與賽門鐵克成立的一家合資公司，后被華為收購）合作，當(dāng)?shù)弥A為有意做政企業(yè)務(wù)后，他考察了華為整整一年，以決定是否“滿注”華為。

“那時外企正火，華為并非優(yōu)質(zhì)選擇，我要花時間了解它的文化、組織架構(gòu)、決策機(jī)制，積累、需要填補(bǔ)的東西，未來的規(guī)劃和目標(biāo)等?！崩畲髴c說。

深度考察之后，中建材信息用四年的時間，憑業(yè)績逐一簽下了華為各個產(chǎn)品的總代理權(quán)。

李大慶稱，成功完全超出預(yù)想，其中有運氣成分，有央企母公司在信貸等資源上的支持，也有實打?qū)嵉呐Α?/p>

“華為希望合作伙伴至少增長35%，我們每年都超額完成?！崩畲髴c說。

另一家總代神州數(shù)碼當(dāng)初選擇華為就倍感壓力。神州數(shù)碼2010年6月即成立專項組與華為洽談合作事宜，但直到11月份才敲定，次年1月16日雙方在北京釣魚臺國賓館舉行簽約儀式。

盡管時隔多年，神州數(shù)碼集團(tuán)副總裁、華為SBU總經(jīng)理韓智敏仍然牢記簽約日期。他近期在接受媒體采訪時回憶，當(dāng)時，神州數(shù)碼作為中國ICT渠道界的“老大哥”，旗下代理著多家外國知名公司的ICT產(chǎn)品，各個代理業(yè)務(wù)的規(guī)模均達(dá)到數(shù)十億元人民幣，關(guān)鍵是有些公司還與華為存在明顯競爭關(guān)系。

“擔(dān)心肯定是有的。當(dāng)時一些美國公司總部都給我們發(fā)函詢問，它們與我們的生意有幾十個億，華為這邊還是零，你說有沒有風(fēng)險？”韓智敏說。

韓智敏的底氣在于，他曾代表神州數(shù)碼與華為在英國運營商項目中有深度合作，對華為的研發(fā)能力、執(zhí)行力和以客戶為中心的企業(yè)文化有直觀感受，因此對華為抱有信心。

“華為在運營商能做那么好，做政企業(yè)務(wù)也一定可以。無非就是態(tài)度、決心和投入有多少，另外，我們也確實認(rèn)為國內(nèi)的ICT廠商有機(jī)會興起?！表n智敏說。和中建材信息一樣，神州數(shù)碼與華為的合作業(yè)務(wù)八年實現(xiàn)了從1億元到100億元的增長。

生態(tài)拓荒期的華為就像蹣跚學(xué)步的孩子，早期合作伙伴們扮演了“亦師亦友”的角色。它們不僅把華為產(chǎn)品鋪向全國各地，也協(xié)助華為快速完善產(chǎn)品和渠道政策。

李大慶告訴《財經(jīng)》記者，早期他帶著華為領(lǐng)導(dǎo)拜訪了不少企業(yè)CIO和主流渠道商，并且向華為提了大量優(yōu)化渠道政策的建議。

以北京先進(jìn)數(shù)通信息技術(shù)股份公司（下稱“先進(jìn)數(shù)通”）為代表的方案商發(fā)揮的作用體現(xiàn)在另一層面。先進(jìn)數(shù)通是國內(nèi)重要的金融解決方案及服務(wù)提供商。2012年，先進(jìn)數(shù)通與華為聯(lián)手拿下某大型商業(yè)銀行核心骨干網(wǎng)項目。該項目歷時三年，總價值2億多元人民幣，涉及到總行和36家分行。完成項目后，先進(jìn)數(shù)通與華為展開全面合作，將華為的數(shù)通產(chǎn)品與方案推向了交通銀行和多地農(nóng)商行。

這種標(biāo)桿性用戶對初涉政企行業(yè)市場的華為極其重要，因為當(dāng)時華為的產(chǎn)品最需要接受大客戶真刀實槍的錘煉。同時，由于金融類用戶對ICT產(chǎn)品與技術(shù)的性能、可靠性要求極高，一旦被金融客戶采納，將成為廠商在業(yè)內(nèi)最有說服力的能力“背書”。

“華為此前的（數(shù)通）產(chǎn)品是給運營商使用，用于政企用戶的話，初期確實存在一些問題，但是華為學(xué)習(xí)和糾錯能力非常強(qiáng)，一兩年后華為的產(chǎn)品、流程和供貨就不成問題了?！毕冗M(jìn)數(shù)通總經(jīng)理林鴻對《財經(jīng)》記者說。

快車道上換輪子

通過打通一條條渠道，完成一個個“破冰”項目，華為企業(yè)業(yè)務(wù)被快速做大。2014年，華為企業(yè)BG中國區(qū)營收就突破了100億元人民幣。

雖然“聚焦”與“被集成”依然是主戰(zhàn)略，但華為意識到優(yōu)化合作伙伴管理的需求變得越來越迫切。“跑步太快，心肺能力跟不上。當(dāng)時，我們發(fā)現(xiàn)渠道經(jīng)營的持續(xù)性和滿意度，以及渠道能力都出現(xiàn)了問題，所以提出合作伙伴數(shù)量和質(zhì)量并重的原則。”蔡英華說。

落實到具體執(zhí)行層面，首要任務(wù)以目標(biāo)為導(dǎo)向，對合作伙伴進(jìn)行精細(xì)化的管理。例如，華為對總代除了業(yè)績考核，還有MBO（Management By Objective）考核。MBO考核是一些具體指標(biāo)，諸如總代的區(qū)域覆蓋是否符合華為的戰(zhàn)略，總代如何投入，投入的能力匹配是否達(dá)標(biāo)，投入效果如何等。

多位華為渠道商負(fù)責(zé)人表示，不少渠道商的管理原本比較松散，華為驅(qū)動他們提升了管理水平。

在協(xié)助合作伙伴能力提升上，戰(zhàn)術(shù)是多管齊下。華為首先打造了國內(nèi)第一個ICT行業(yè)的全周期人才供應(yīng)鏈，為生態(tài)造血。所謂全周期人才供應(yīng)鏈，實際上是以華為生態(tài)大學(xué)為平臺，聯(lián)合各方資源，從人才進(jìn)校園開始到畢業(yè)求職，到職場新人，再到成為企業(yè)高管等各個階段進(jìn)行職業(yè)支持與提升。

初步解決了人才供給問題后，華為進(jìn)一步幫助合作伙伴打造行業(yè)解決方案并實現(xiàn)規(guī)模銷售，提出了“解決方案伙伴計劃”。即通過數(shù)字平臺、OpenLab（面向伙伴與用戶的開放實驗室）、Marketplace（聯(lián)合解決方案的銷售平臺），從聯(lián)合方案開發(fā)、驗證、發(fā)布、上市到銷售提供全流程業(yè)務(wù)支持，打造貼近最終用戶業(yè)務(wù)需求的場景化解決方案。

蔡英華向《財經(jīng)》記者透露，華為企業(yè)BG中國區(qū)每年用營收的10%發(fā)展與激勵合作伙伴。

為合作伙伴精準(zhǔn)賦能并非只是資金投入，還表現(xiàn)為與合作伙伴聯(lián)手打下一場場硬仗。

先進(jìn)數(shù)通與華為曾共同負(fù)責(zé)一家大型省級農(nóng)信業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級工作，即打造基于分布式架構(gòu)的金融核心交易系統(tǒng)，用x86服務(wù)器取代原來的IBM小型機(jī)，支持銀行的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。這個項目難處在于，此前基于x86服務(wù)器的分布式系統(tǒng)架構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然應(yīng)用普遍，但當(dāng)時在金融行業(yè)鮮有人嘗試，因為必須保證金融交易不能中斷，且數(shù)據(jù)的一致性和交易的完整性都要求百分百準(zhǔn)確。

“我們和華為2012實驗室成都支部一起聯(lián)合開發(fā)，從底層架構(gòu)開始設(shè)計，難度高、壓力大，研發(fā)負(fù)責(zé)人事后回顧這段經(jīng)歷時，講著講著就掉下了眼淚，最后我們成功實現(xiàn)了農(nóng)信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的分布式改造與升級?！绷著櫿f。

北京睿呈時代信息科技有限公司（簡稱“睿呈時代”）是一家200多人的軟件公司，主業(yè)是開發(fā)大數(shù)據(jù)可視化平臺產(chǎn)品，跟華為合作多個智慧城市項目。

睿呈時代作為軟件方案商跟許多公司有過合作?！昂芏嗪献骰锇橐?guī)模遠(yuǎn)大于我們，有的公司甲方感比較強(qiáng)，華為就像戰(zhàn)友，我們一起加班打硬仗，一起解決客戶問題，一起做大市場。”睿呈時代總經(jīng)理王建康對《財經(jīng)》記者說。

大部分的合作伙伴都跟上了華為節(jié)奏，在業(yè)績和能力上不斷升級。例如，神州信息與華為的合作始于2012年，2016年正式達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為華為四家“戰(zhàn)略合作伙伴”之一，雙方合作業(yè)績相比最初實現(xiàn)了幾十倍增長，2018年還攜手推出智慧城市物聯(lián)網(wǎng)解決方案，并在北京副中心物聯(lián)網(wǎng)項目落地。

但也不乏一些合作伙伴因為能力問題掉隊，蔡英華告訴《財經(jīng)》記者，這些合作伙伴不一定會退出?！拔覀兩鷳B(tài)體系越來越龐大和多元化，我們愿意幫它轉(zhuǎn)型，在這個生態(tài)里找到新的角色，我們也希望合作伙伴多元化，這個生態(tài)就會更健壯。”

此外，華為在渠道秩序整頓上的堅決與徹底令合作伙伴們印象深刻。

華為很早就提出了“陽光聚伙伴、價值創(chuàng)未來”的渠道合作理念，宣稱嚴(yán)抓內(nèi)部反腐敗，對腐敗行為零容忍，要給廣大客戶和合作伙伴營造開放、透明、公平的合作環(huán)境。但渠道腐敗是行業(yè)痼疾，許多人沒想到華為真的會管、敢管。

2012年，在一場華為輪值董事長徐直軍與合作伙伴的工作飯局上，徐直軍向在座的十位左右華為核心渠道合作伙伴負(fù)責(zé)人一一指出其公司存在的業(yè)務(wù)違規(guī)行為?！拔耶?dāng)時就在飯局上，在座的多多少少都會有一些問題，（大家）倒沒有太狼狽。小徐總（徐直軍的別稱）的意思就是點醒大家我很清楚這些問題，但華為絕不容許?！崩畲髴c對《財經(jīng)》記者說。

李大慶評價說，華為應(yīng)該是全球治理渠道腐敗方面做得最好的公司，并表示早就開始向華為學(xué)習(xí)治理之道。

不僅僅李大慶，許多華為合作伙伴收藏了很多華為觸動他們的故事。有人說真正高階的合作伙伴管理在于文化認(rèn)同，那可以說華為已經(jīng)觸及到這一層。

500億之后

今天，更多入局政企行業(yè)數(shù)字化市場的平臺巨頭仍處于生態(tài)建設(shè)的初期，華為似乎已經(jīng)走在了前面，它在能力上還存在什么短板？

一位本土ICT公司高管對《財經(jīng)》記者評價說，華為研發(fā)投入力度大，實力也不錯，產(chǎn)品線最齊全，性價比非常好，因此華為產(chǎn)品在中國政企市場推進(jìn)很快，這是華為企業(yè)業(yè)務(wù)過去快速增長的核心原因，但是相比IBM等老牌ICT廠商，華為作為總架構(gòu)師角色去服務(wù)大型客戶的經(jīng)驗較少，能力有待提升。

“大型客戶們不差錢，定制化需求占比可高達(dá)70%，但訴求通常模糊，需要戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，進(jìn)行頂層設(shè)計，并轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的項目，這不是呼啦啦一下子派出去十幾二十幾個工程師就能解決的?！鄙鲜龈吖苷f。

另一塊是云。云計算正在顛覆全球企業(yè)ICT市場格局，未來越來越多的企業(yè)用戶在信息化建設(shè)中將摒棄傳統(tǒng)的軟硬件購買方式，選擇云服務(wù)。

云目前是華為的核心戰(zhàn)略，極受重視，但2017年才起步，離目前中國市場份額排名第一的阿里云尚有不小差距。

華為決策層顯然很清楚上述問題。華為公司董事、企業(yè)BG總裁閻力大日前公開提出，在堅持“被集成”的基礎(chǔ)上，華為企業(yè)業(yè)務(wù)的新定位是“Huawei Inside”，通過“無處不在的聯(lián)接+數(shù)字平臺+無所不及的智能”，致力于做數(shù)字中國的底座、成為數(shù)字世界的內(nèi)核。

所謂華為數(shù)字平臺，是以云為基礎(chǔ)，整合各種新ICT技術(shù)，打通各類數(shù)據(jù)，向上支持應(yīng)用快速開發(fā)、靈活部署，能使各行業(yè)業(yè)務(wù)敏捷創(chuàng)新；向下通過無處不在的聯(lián)接，做到云管端協(xié)同優(yōu)化，從而實現(xiàn)物理世界與數(shù)字世界的打通。

在生態(tài)建設(shè)模式上，華為企業(yè)BG的戰(zhàn)略從“平臺+生態(tài)”升級為“平臺+AI+生態(tài)”，生態(tài)合作模式也從“生態(tài)合作”演進(jìn)為“生態(tài)協(xié)同”。

華為企業(yè)BG中國區(qū)副總裁楊文池強(qiáng)調(diào)，“合作”與“協(xié)同”是完全不同的概念，合作不等于有效生態(tài)協(xié)同?！凹夹g(shù)不斷演進(jìn)，客戶需求可能隨時變化，像過去那樣有板有眼地對接、有板有眼地進(jìn)行商業(yè)合作，顯然不能契合未來需求，所以我們開始強(qiáng)調(diào)生態(tài)中的企業(yè)協(xié)同?！睏钗某亟忉屨f。

華為的合作伙伴們也清楚其中的危機(jī)與商機(jī)，紛紛謀求轉(zhuǎn)型。

有些合作伙伴側(cè)重挺進(jìn)行業(yè)。神州信息總裁李鴻春告訴《財經(jīng)》記者，在自主創(chuàng)新的原則下，以大數(shù)據(jù)、人工智能、量子通信等新技術(shù)應(yīng)用驅(qū)動金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，目前已累計服務(wù)700余家金融機(jī)構(gòu)。

此外，神州信息還深耕智慧農(nóng)業(yè)，構(gòu)建了以政務(wù)數(shù)據(jù)、農(nóng)事數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)為主的“三農(nóng)”大數(shù)據(jù)庫和單品全產(chǎn)業(yè)鏈大數(shù)據(jù)平臺，來支撐農(nóng)村管理、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和交易三大服務(wù)，最終以“平臺+數(shù)據(jù)+服務(wù)”的模式賦能農(nóng)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

還有些合作伙伴則瞄準(zhǔn)了云。

拓維信息系統(tǒng)股份有限公司（簡稱“拓維”）是國內(nèi)領(lǐng)先的教育信息化服務(wù)提供商。2017年，拓維成為華為云“同舟共濟(jì)”戰(zhàn)略合作伙伴，2018年出色完成了華為云轉(zhuǎn)售目標(biāo)，尤其協(xié)助華為云成功拿下了標(biāo)桿性用戶——芒果TV，證明了華為云也能夠服務(wù)好互聯(lián)網(wǎng)用戶。

拓維董事長李新宇向《財經(jīng)》記者表示，云轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)僅是雙方合作的基礎(chǔ)，今年希望將拓維面向教育行業(yè)的SaaS服務(wù)和華為云深度捆綁，做出標(biāo)桿型案例，然后在全國復(fù)制落地，為雙方合作開辟新賽道。實際上，拓維在移動教育垂直領(lǐng)域沉淀下來的技術(shù)和資源優(yōu)勢，也正是華為攜手拓維成為“同舟共濟(jì)”戰(zhàn)略合作伙伴最重要的原因。

“未來一定是一個生態(tài)型的競爭，不是單個企業(yè)的競爭。拓維要和華為云一起，在生態(tài)協(xié)同的過程中去找到最合適彼此的位置，而合作越早，融合越充分，其優(yōu)勢也將發(fā)揮到更強(qiáng)?！崩钚掠钫f。

IDC中國區(qū)副總裁兼首席分析師武連峰持同樣的觀點，他認(rèn)為未來是平臺與平臺的戰(zhàn)爭，企業(yè)要么獨立做大平臺，要么盡早融入一個大平臺。

之所以選擇華為云而非其他公有云公司，李新宇則表示，拓維起家于運營商軟件業(yè)務(wù)，曾與華為有過一段時間的競爭關(guān)系。但恰恰因為這段“不打不相識”的經(jīng)歷，雙方對彼此的能力與秉性均有深刻了解，反而成為今天“結(jié)盟”的內(nèi)因之一。在李新宇看來，華為云雖然起步晚，但其強(qiáng)大研發(fā)能力和在政企市場深厚的積累都將成為華為云的后盾。

3月21日，就在華為“中國生態(tài)伙伴大會2019”在福州召開的當(dāng)天，阿里云在北京宣布神州數(shù)碼和偉仕佳杰成為其首批全國總經(jīng)銷商（俗稱“總代”），代表著阿里云為了加速突破企業(yè)級市場，主動改變營銷方式。

耐人尋味之處在于，神州數(shù)碼與偉仕佳杰早就成為華為企業(yè)BG中國區(qū)總代，與華為合作之久之深可想而知，為何阿里云搶了先？

多位行業(yè)人士告訴《財經(jīng)》記者，這無所謂“搶先不搶先”，神州數(shù)碼其實與華為云2017年就開始了合作，只是沒有以總代的角色。但最核心的問題在于，傳統(tǒng)ICT生態(tài)建設(shè)模式非常清晰，而云生態(tài)建設(shè)模式仍然很模糊，例如，公有云是否一定需要總代角色，業(yè)界尚無統(tǒng)一定論，各個云服務(wù)商有自己的做法，誰的模式最能發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益還是未知數(shù)。

從全行業(yè)角度來看，云正在帶來中國政企業(yè)務(wù)生態(tài)關(guān)系的重組。華為、聯(lián)想、阿里、騰訊等平臺型公司在其中的卡位與攻防勢必更加激烈。雖然暫難預(yù)測未來格局，但對于充滿變數(shù)的政企行業(yè)市場，唯一肯定的是，得伙伴者得生態(tài)，得生態(tài)者得未來。