王興軍

（上海振華(重工)有限公司，上海 201913）

港口起重設(shè)備生產(chǎn)工廠主要在歐洲和亞洲，歐洲港口起重設(shè)備主要有早期的德國諾爾、科尼、卡爾瑪?shù)葰W洲港口起重設(shè)備企業(yè)在中國建廠，但是這些工廠近10年的業(yè)績呈現(xiàn)不斷下滑的態(tài)勢。中國的上海振華重工(股份）有限公司，從1992年建廠至今，在短短的不到30年的經(jīng)營過程中，做到了整個世界港口起重設(shè)備市場70%～80%的份額，在品牌效應(yīng)、市場份額、以及科技創(chuàng)新方面有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，取得的成績與振華重工自成立以來一直不斷總結(jié)創(chuàng)新有關(guān)。2012年組建總司PMO，項目管理小組的形式基本采用弱矩陣式，形式靈活，便于管理和資源利用。

1 港口起重設(shè)備岸橋生產(chǎn)中存在的問題

1.1 岸橋生產(chǎn)各職能部門之間不能很好配合

市場部簽訂合同與生產(chǎn)部生產(chǎn)能力脫節(jié)問題；生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度與質(zhì)量部門控制質(zhì)量之間的問題；質(zhì)量控制與財務(wù)成本控制之間的問題；生產(chǎn)部門進(jìn)度控制與成本控制之間的問題等。

1.2 岸橋生產(chǎn)各職能部門之間與項目組之間資源分配存在沖突

市場部與項目組之間的問題；設(shè)計部門與項目組之間的問題；質(zhì)量部門與項目組之間的問題；財務(wù)部門與項目組之間的問題；生產(chǎn)部門與項目組之間的問題等。

1.3 岸橋生產(chǎn)各階段交接存在責(zé)任不清的問題

市場部門與設(shè)計部門之間的問題；設(shè)計部門根據(jù)要求下發(fā)采購清單給物資部門之間存在責(zé)任界限問題；設(shè)計部門下發(fā)圖紙與生產(chǎn)部門之間存在責(zé)任界限問題；生產(chǎn)部門之間，例如鋼結(jié)構(gòu)車間、涂裝車間、部裝車間、總裝車間、電裝車間直接交接時責(zé)任劃分問題；整個基地生產(chǎn)完工后產(chǎn)品交接給產(chǎn)品服務(wù)中心之間的交接責(zé)任問題。

1.4 岸橋生產(chǎn)廠家與外界關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的沖突

岸橋生產(chǎn)廠家與各家供應(yīng)商之間的沖突；岸橋生產(chǎn)廠家與各種代理商之間的沖突；岸橋生產(chǎn)廠家與各家用戶之間的沖突。

2 港口起重設(shè)備岸橋生產(chǎn)沒有先進(jìn)的項目管理制度導(dǎo)致的后果

2.1 岸橋生產(chǎn)各職能部門不能很好配合

市場部門簽訂合同，如果合同選擇了黑名單的品牌，可能導(dǎo)致采購周期漫長，影響生產(chǎn)的進(jìn)度。同樣設(shè)計部門如果跟生產(chǎn)部門之間出現(xiàn)問題，將會在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過多的修改單，導(dǎo)致工程施工進(jìn)度緩慢，質(zhì)量問題頻出等現(xiàn)象。生產(chǎn)部門與質(zhì)量部門之間的監(jiān)督與控制如果不能掌握正確的分寸，會產(chǎn)生進(jìn)度快質(zhì)量差，或者進(jìn)度緩慢質(zhì)量過硬的情況。同樣，質(zhì)量控制問題也會導(dǎo)致成本過高的現(xiàn)象。

2.2 岸橋生產(chǎn)各職能部門與項目組資源分配不恰當(dāng)

項目組成立后，各職能部門之間存在資源分配不恰當(dāng)?shù)膯栴}，不僅體現(xiàn)人力資源分配問題，還體現(xiàn)在設(shè)備、物資等資源分配中。無論是人力資源還是其他資源分配出現(xiàn)問題，都會對項目生產(chǎn)產(chǎn)生不良影響，甚至導(dǎo)致進(jìn)度延誤、質(zhì)量下降或者成本升高等嚴(yán)重后果。

2.3 岸橋生產(chǎn)各階段交接存在責(zé)任不清的問題

岸橋生產(chǎn)過程中各個階段、各個部門之間的工作銜接特別重要，原材料涂裝預(yù)處理車間往往負(fù)責(zé)對工廠所有車間、所有項目提供材料，如果預(yù)處理車間沒有得到各車間、各項目的需求時間計劃，預(yù)處理產(chǎn)品將會跟生產(chǎn)需求嚴(yán)重脫節(jié)。其他部門的責(zé)任劃分不清，也同樣會出現(xiàn)類似問題，設(shè)計與生產(chǎn)的責(zé)任問題，物資與生產(chǎn)與質(zhì)量的關(guān)系等，這些問題一旦出現(xiàn)將會對項目的計劃進(jìn)度質(zhì)量或者成本造成不良影響。

2.4 岸橋生產(chǎn)廠家與外界關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的沖突

岸橋生產(chǎn)廠家與供應(yīng)商的要求主要是需要供應(yīng)商按時提供合格的、高質(zhì)量的產(chǎn)品，如果供應(yīng)商不能按照要求時間供貨，將影響項目的進(jìn)展。如果供應(yīng)商提供了不合格產(chǎn)品，將是非常棘手的問題，不但需要跟供應(yīng)商確認(rèn)其質(zhì)量，還要退回產(chǎn)品重新更換或者通過其他途徑供貨。岸橋生產(chǎn)廠家與用戶之間的關(guān)系也時常會發(fā)生沖突摩擦，沖突主要來源于用戶對廠家在生產(chǎn)過程中或者最終產(chǎn)品的質(zhì)量不滿意，或者與標(biāo)書某些要求不符造成的。再例如由于天氣原因、物資原因等，導(dǎo)致項目不能按期交貨，如果不能得到用戶的諒解，將會導(dǎo)致違期罰款。

3 港口起重設(shè)備岸橋生產(chǎn)項目管理制度分析

3.1 岸橋生產(chǎn)各職能部門之間不能融洽合作的原因分析

岸橋各部門之間本來就存在職能差別，其融洽合作需要企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)驗、企業(yè)制度等來保證，否則各部門之間容易形成各自為營的格局，部門之間的責(zé)任界定不清。企業(yè)文化能起到部門之間柔性調(diào)節(jié)的功，企業(yè)是否能夠總結(jié)經(jīng)驗來完善內(nèi)部制度已達(dá)到合理約束協(xié)調(diào)各部門的作用很關(guān)鍵。

3.2 岸橋生產(chǎn)各職能部門與項目組資源分配不恰當(dāng)原因分析

各部門自有內(nèi)部考核，部門與項目組之間的關(guān)系既是相輔相成的，又有利益沖突，項目組與各職能部門之間的各種制度約束力總是有限的、總是不能包括各種突發(fā)情況，就算當(dāng)時的資源分配貌似合理，但是過一個階段再看可能就會發(fā)現(xiàn)之前的劃分有明顯不當(dāng)之處。總之職能部門與項目組之間的沖突主要是由于生產(chǎn)過程總會有變化、以及單元之間總會有利益沖突引起的。

3.3 岸橋生產(chǎn)各階段交接存在責(zé)任不清的問題分析

在生產(chǎn)的各個階段的交接階段，生產(chǎn)過程復(fù)雜、交接面復(fù)雜，相關(guān)部門的責(zé)任很難徹底劃分清楚。岸橋某些部件從部裝到總裝、從地面工作到起吊工作、然后到總裝工作，工作界面問題點非常多，往往不能逐條細(xì)化，便造成責(zé)任劃分不明確的現(xiàn)象。人為因素也是形成部門之間責(zé)任不明確的因素之一，個體認(rèn)識不同、經(jīng)驗不同、對約束制度的理解不同等原因都可能造成在執(zhí)行任務(wù)時的不一致行為。

3.4 岸橋生產(chǎn)廠家與外界關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的沖突分析

企業(yè)與供應(yīng)商的沖突在于供應(yīng)商希望以最低成本提供給企業(yè)能夠接受的采購物資，同時獲取最大利潤。企業(yè)希望供應(yīng)商能及時發(fā)貨并且能滿足質(zhì)量低價要求。這中間的度就需要把握控制在一定合理范圍內(nèi)，其實在操作中這個度是在隨著各種環(huán)境變化而在不斷變化波動的，同時矛盾沖突也在不斷變化波動。

4 港口起重岸橋設(shè)備岸橋生產(chǎn)項目管理問題的處理

（1）針對各個職能部門之間以及與項目組之間的合作問題原因分析研究，應(yīng)該從企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)的專業(yè)等角度去優(yōu)化。單從文化角度或者單從制度專業(yè)角度都很難使得各職能部門完美合作。既要有法律般的工作制度約束，也要有道德般的企業(yè)文化潤滑，同時還要有專業(yè)的手段，多方補(bǔ)充加強(qiáng)，才能使得各部門之間更好的合作。

（2）針對岸橋生產(chǎn)各階段交接存在責(zé)任不清的分析，需要從部門之間的工作交接面、具體經(jīng)手人員培訓(xùn)、經(jīng)驗總結(jié)制度不斷完善上下功夫。部門之間的交界面工作內(nèi)容需要盡量細(xì)化，形成規(guī)章制度，同時給相應(yīng)工作崗位的操作者相應(yīng)培訓(xùn)，做到工作基本一致，做到既有制度約束，又有人文處理方式。

（3）針對岸橋生產(chǎn)廠家與外界關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的沖突分析，首先要做到跟上下游企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)往來合同的準(zhǔn)確性，同時相互保持良好關(guān)系。做到合同準(zhǔn)確性，需要專家審核、專家一起與市場部人員簽訂合同，這樣能保證在將來的生產(chǎn)運作中少出問題。保持良好關(guān)系以便在與上下游企業(yè)出現(xiàn)不符合項時能夠更容易解決問題，同時在企業(yè)之間出現(xiàn)問題解決問題的過程中能拿出專業(yè)的解決方案，相互合作共同處理問題，是建立良好關(guān)系的一種途徑。

5 結(jié)語

岸橋生產(chǎn)項目管理過程中存在很多問題，這些問題總結(jié)起來主要有資源管理分配問題，項目組與各部門之間的合作問題，各部門之間的合作問題以及生產(chǎn)各階段之間交接的問題，岸橋廠家與上下游企業(yè)的關(guān)系問題。

這些問題都需要在工作經(jīng)驗中不斷總結(jié)，甚至需要形成規(guī)章制度，使之在將來遇到同樣問題時有處理依據(jù)。在明文規(guī)定之外，還需要有企業(yè)文化的建立與加強(qiáng)鞏固，不僅各部門之間、與上下游企業(yè)之間都要保持良好的工作關(guān)系，這些無形的文化給處理特殊問題、新的棘手問題做有力的支撐。