祝一慧

（中鐵十一局集團建筑安裝工程有限公司，江西 南昌 330100）

財務區(qū)域化管理模式在建筑施工單位中一經(jīng)推廣，便如雨后春筍般散布，應用越來越廣泛。財務區(qū)域化管理模式，以施工企業(yè)的特點為系，規(guī)避了傳統(tǒng)的財務管理所出現(xiàn)的不足，優(yōu)化了財務管理模式。

一、助力財務區(qū)域化管理模式應用的因素

（一）財務共享模式的推動

目前，大型國企建筑施工單位大都建立了財務共享服務中心，財務共享模式有其一套完整的財務業(yè)務軟件、系統(tǒng)。第一，財務共享系統(tǒng)的發(fā)展為財務區(qū)域化管理模式的發(fā)展提供技術和平臺支持；實施了財務區(qū)域化管理以后，報賬等簡單重復性勞動統(tǒng)一集中到一個部門或者由專人處理，由共享中心對報銷單據(jù)的合規(guī)性進行監(jiān)督，可以降低相關部門的工作量，從而區(qū)域內(nèi)財務管理成本降低。第二，財務共享服務中心的設立是財務人員從核算型財務轉(zhuǎn)型到業(yè)務型財務的起點；而財務區(qū)域化管理模式的推行正是為了釋放勞動力去從事更加具有附加值的管理決策服務、戰(zhàn)略支持、資金投融資管理、司庫等活動，以把控住市場；財務區(qū)域化管理模式正是延續(xù)了財務共享模式的本質(zhì)，推動企業(yè)內(nèi)財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)型。

（二）區(qū)域化管理模式的拉動

現(xiàn)在的大型建筑企業(yè)大都渡過了“求生存”時期，現(xiàn)處于穩(wěn)定發(fā)展或者高速發(fā)展階段。中國城鎮(zhèn)化進程的剛需更加推動了建筑企業(yè)的發(fā)展，所以為了吃到市場上“更大的蛋糕”，做大規(guī)模成為建筑企業(yè)的共性需求。根據(jù)國家統(tǒng)計公報顯示，如表一中所示，建筑企業(yè)利潤率偏低且比較穩(wěn)定，只有遵循“多干多得”，使產(chǎn)值增加，利潤總額才能增大。

表一 2010-2018年建筑業(yè)效益

區(qū)域化管理模式能深化對市場的掌握，提高施工單位對市場的反應敏感度。劃分片區(qū)后，不僅能固定一部分項目來源，而且以聯(lián)動效應輻射更廣范圍的項目，將其收入囊中。另外，區(qū)域化管理模式給建筑企業(yè)員工以利好，讓其不再如斷梗飄萍。安定了人心，企業(yè)才會穩(wěn)固地發(fā)展。因此為了匹配區(qū)域化管理模式，財務區(qū)域化管理緊跟步伐。

在區(qū)域化戰(zhàn)略中，財務管理起到抓手作用。企業(yè)通過加強財務管理能提升施工企業(yè)財務管理水平，改善施工企業(yè)經(jīng)營成果，達到增強經(jīng)濟效益的全方位要求。財務區(qū)域化管理模式的發(fā)展是施工企業(yè)必需的選擇，是實現(xiàn)企業(yè)價值增長的新增長點。

二、建筑施工單位實施區(qū)域財務管理的重要性

財務區(qū)域化管理模式頂層設計的核心為管理會計思想，而建筑施工單位傳統(tǒng)的財務管理模式傳統(tǒng)缺乏對于財務管理深層層面的挖潛。財務區(qū)域化管理模式能夠充分實現(xiàn)施工企業(yè)財務管理集中化、高效化、凸顯了財務管理的專業(yè)性、全面性，從而推動建筑施工單位的財務管理水平邁向新的臺階。

（一）全面預算管理方面

全面預算具有十分顯著的三個特征，一是全面，二是全額，三是全員。財務區(qū)域化管理模式讓全面預算管理囊括的環(huán)節(jié)更廣泛、人員更全面、過程更細致。通過這樣一種管理模式，可以實現(xiàn)資金、信息、物質(zhì)等的全方位協(xié)調(diào)配置，使得區(qū)域內(nèi)各元素發(fā)揮協(xié)同效應，以最優(yōu)的有機化形式創(chuàng)造價值。

財務區(qū)域化管理后，施工單位根據(jù)每個區(qū)域的市場情況，對各區(qū)域財務數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流量、利潤等進行預測，將企業(yè)利潤目標具體劃分至每個區(qū)域，并且經(jīng)營目標責任至區(qū)域，能最大化挖掘各片區(qū)的市場容量，激發(fā)各區(qū)域的市場潛力。

另外全面預算管理也可以反作用于財務區(qū)域化管理模式。全面預算有助于控制各區(qū)域的開支，給企業(yè)提供了一種監(jiān)控各區(qū)域業(yè)務單元戰(zhàn)略目標的實施進度的手段，是一種業(yè)績考核標準。

（二）集中化財務管理方面

財務區(qū)域化管理模式下，區(qū)域內(nèi)項目的財務人員將會計信息上報至財務區(qū)域管理中心。通過對獲取到的財務信息進行動態(tài)化管理，區(qū)域中心加大了對財務信息的管控力度，提高了會計信息的質(zhì)量。財務區(qū)域中心再將集中會計信息上報至公司或者集團總部，公司集中規(guī)范會計核算、資金管理、財務分析等工作，避免了會計信息孤島和財務信息不對稱的產(chǎn)生，讓財務管理集中化程度加深。財務區(qū)域集中化財務管理能對財務資源實施集中的配置和統(tǒng)一調(diào)度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）資金統(tǒng)籌管理方面

國有企業(yè)資金分布較廣，區(qū)域內(nèi)各項目之間可以借調(diào)資金達到區(qū)域整體的資金平衡，舉個例子：某建筑公司在其一個片區(qū)內(nèi)有上場項目3個，因受合同條款的制約，其中兩個項目的資金收入較不理想，使得資金缺口較大。在區(qū)域大項目可以正常運行及經(jīng)過公司決策同意的情況下，可以采用“南水北調(diào)”操作，平衡另外兩個項目的資金，這樣可以及時避免工地上的窩工、鬧事的事件發(fā)生，極好的開展春節(jié)等幾個特重時間點的維穩(wěn)工作。因此通過對區(qū)域內(nèi)各項目資金賬戶的集中管理，可以增強內(nèi)部資金余額調(diào)劑能力，合理地運營配置區(qū)域內(nèi)資金，從而讓項目資金籌措成本壓至最小化、閑置資金的效用發(fā)揮最大化。同時，區(qū)域資金統(tǒng)籌管理，能有效地監(jiān)控各項目從編制資金計劃開始到資金周轉(zhuǎn)流出的整個資金運作過程，促進風險預警機制落地，達到規(guī)避資金風險的目的。

（四）項目成本費用控制方面

建筑業(yè)競爭激烈，民營建筑企業(yè)異軍突起。在投標時，建筑施工單位出于拓展業(yè)務的考慮，將投標價格控制在較低水平。那么為了保證企業(yè)利潤率，項目必須壓縮工程施工成本。唯有施行集中成本領先戰(zhàn)略，才能保持企業(yè)生命經(jīng)久不衰。

首先，由工程各類專業(yè)人員與財務人員對各階段的設備、材料、人工等進行預算。然后將預算分解落實到各個部門，明確各類資源消耗定額、時間和質(zhì)量要求等，與績效掛鉤。片區(qū)的項目總負責人全方位監(jiān)控，公司代表進行例行地檢查、考核。其次企業(yè)立足當?shù)兀瑢ふ遗c之有專業(yè)相關聯(lián)性的上下游產(chǎn)業(yè)市場，利用建筑企業(yè)的品牌效應，建成上下聯(lián)動的產(chǎn)業(yè)鏈條，利用供應商、專業(yè)分包商、監(jiān)理、設計院和業(yè)主彼此之間在生產(chǎn)體系、市場體系等方面的協(xié)同關系形成有效集群，形成規(guī)模經(jīng)濟效應，從而降低了建筑企業(yè)施工的成本。

（五）稅收籌劃方面

在現(xiàn)實中，經(jīng)常出現(xiàn)一些地方政府為了招商引資而給予特定企業(yè)或投資者在稅收、非稅等收入和財政支出方面的優(yōu)惠政策的情形。有的是政府以文件的形式進行公示，有的是政府以與企業(yè)簽訂協(xié)議的形式向企業(yè)出示稅收優(yōu)惠條件。片區(qū)制在研究稅收種類、稅率、征稅方式和享受稅收優(yōu)惠政策、稅務減免辦法方面較地區(qū)單獨項目有不可及的優(yōu)勢。另外，財務區(qū)域管理中心利用其在區(qū)域內(nèi)的資源和影響力，可與業(yè)主或地方稅務局進行協(xié)調(diào)，爭取稅收優(yōu)惠政策，讓稅收籌劃工作得以有效開展。比如，區(qū)域內(nèi)項目在與政府業(yè)主方簽訂合同時，可將合理減稅、免稅和避稅條件作為合同的條款之一予以重點考慮。

三、建筑施工單位實施財務區(qū)域化管理要重視的問題及建議

總的來說，實施財務區(qū)域化管理模式，建筑施工單位需要在4個方面提高重視：授權方面、流程設計和再造方面、財務監(jiān)督方面、施工模式改變方面。

（一）授權問題

區(qū)域化是按照地理位置和以往該區(qū)域項目承接情況，將全國的建筑安裝市場進行劃分，圍繞重點的省會城市或者發(fā)達城市，建立區(qū)域性的業(yè)務基地。按照這樣的方式，建筑施工企業(yè)以“模擬法人”為工具，以實行授權管理為準繩，對非法人性質(zhì)的片區(qū)制項目群，按照獨立法人公司的定位來進行授權管理。片區(qū)制運營模式的其中一個核心特點就是授權管理，母公司需要明晰各個區(qū)域享有什么權利，哪些權利是堅決不能下放的；區(qū)域也要明確哪些權利是各項目可以自己掌握的，哪些權利是必須由區(qū)域管理中心控制的；在生產(chǎn)經(jīng)營權下放的情況下，財務區(qū)域化管理需要加強審計、財務監(jiān)督權，并采取激勵和約束措施。

（二）流程設計和再造問題

財務區(qū)域化管理不是一個簡單的改進模式問題，更涉及到財務處理流程的設計和再造問題。第一，建筑安裝公司要整合不必要的業(yè)務流程，通過改良以減少無價值增加的業(yè)務流轉(zhuǎn)活動，提高審批效率；第二，優(yōu)化核心業(yè)務流程，例如應付、應收賬款，分解、細化、設計和檢驗其對應流程，及時收集項目財務人員的有效反饋。流程優(yōu)化和再造對信息系統(tǒng)的要求會更高，穩(wěn)定性、兼容性及安全性都是需要關注的點，施工單位要定期做好財務系統(tǒng)的升級和維護，必要時可引進新型技術產(chǎn)品。

（三）對財務有效監(jiān)督的問題

由于區(qū)域化模式是實行“模擬法人”，公司對非法人性質(zhì)的片區(qū)制項目群實行授權管理，生產(chǎn)經(jīng)營權下放，區(qū)域部自負盈虧、獨立核算。區(qū)域部權利增加后，在某些情況下，區(qū)域內(nèi)可能形成抱團舞弊現(xiàn)象。財務區(qū)域化管理模式下，實行母公司-子公司-區(qū)域-項目的四級核算模式，核算鏈條太長，有時候項目對于財務規(guī)章制度的遵守情況和執(zhí)行力度，效果可能大打折扣。

良好的財務規(guī)章制度對片區(qū)制的財務監(jiān)督起到保駕護航的作用，同時也是各項流程能否貫徹執(zhí)行的有力保障。流程就好像水，制度就好像水管，只有讓水按著水管的方向流才能更好地得到利用。要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進行轉(zhuǎn)變；從“以崗位為本”向以“目標為本”轉(zhuǎn)變；從“以職能導向”向“以流程導向”轉(zhuǎn)變。倡導要制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標與短期經(jīng)濟效益相結合的管理辦法，同時也要建立有效的績效考核體系和薪酬制度，以財務管理中的總額、比率等量化指標，衡量財務部門的業(yè)績以及對公司的貢獻。另外定期、不定期財務檢查工作能對存在的問題進行及時糾偏，起到示范作用，也能防治片區(qū)制下的舞弊風險。財務監(jiān)督必須改變觀念：把由事后管理逐漸轉(zhuǎn)移到事前、事中管理。

（四）施工模式改變的問題

市場上的高、大、難、尖項目快速增多，工程施工的模式日益復雜，尤其是近些PPP模式盛行。由此帶來的工程項目融資、SPV運營和資本運營模式問題，給建筑項目財務管理帶來新的任務和挑戰(zhàn)，所以目前財務管理也不如傳統(tǒng)模式下簡單、有效。

針對挑戰(zhàn)，財務人員不能故步自封、思想懶怠，可以用工作過程遇到的問題倒逼自己學習新知識。同時，公司要加強對財務人員的培訓，可以聘請相關從業(yè)經(jīng)歷豐富的導師分享業(yè)務處理方法，或者邀請咨詢公司展開業(yè)務咨詢。另外，對于患“疑難雜癥”病的項目，公司要具體幫扶，指派專門督導組進行指導疏通。

四、結語

總之，建筑公司由“游擊戰(zhàn)”向“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變是大勢所趨。在這種背景下，以研究并完善財務區(qū)域化管理為先導，可以進而鞏固建筑施工單位對片區(qū)制模式下的其他方面的管理。在結合公司發(fā)展戰(zhàn)略情況下，實行財務區(qū)域化管理，對建筑施工單位實現(xiàn)突破和增長，提高經(jīng)濟效益大有裨益，但同時施工單位也不能揚長避短，也要完善財務區(qū)域化管理中的不足之處，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。