李存海

（山東弘運煤業(yè)有限公司，山東 濟寧 272000）

一、建筑安裝企業(yè)成本管理的特征和成本的分類

建筑安裝企業(yè)因為其經(jīng)營方式的特殊性，決定了其成本管理有著顯著的特點：（一）多樣性：建筑安裝企業(yè)的業(yè)務(wù)類型非常廣泛，可能是整體建設(shè)項目，也可能是單項工程甚至單位工程，但即使是最小的工程，也會涉及到設(shè)備、材料、人工等成本對象，具有細小煩瑣的特點。（二）一次性：施工項目的周期很長，一旦開始除非特殊原因會一直持續(xù)下去直到工程結(jié)束，在長周期的施工時間內(nèi)，成本管理工作必須協(xié)同工程同步進行。（三）前瞻性：工程項目必須一次完成，返工會帶來巨大的經(jīng)濟損失。所以，為了保障工程的順利進行，要求成本管理必須對成本要素進行事前和事中管理，預(yù)防性的成本控制是節(jié)約成本最有效的手段[1]。按費用計入成本的方式，成本主要分為直接成本和間接成本。直接成本包括人工費、材料費、設(shè)備使用費和其他直接費用等，間接成本包括現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞保費、財務(wù)費用等。

二、建筑安裝企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）人工費成本管理

對建筑安裝企業(yè)人工費來說，不同企業(yè)的人工費比例因為項目類型、機械化程度的不同、施工環(huán)境不同而各有高低。國家對建筑安裝企業(yè)的人工費用實行百元產(chǎn)值工資含量包干辦法，將人工工資、補貼等費用與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。

這種工效掛鉤的辦法有助于實現(xiàn)企業(yè)利益和職工工資的同水平增長，提升職工積極性。從行業(yè)整體上來講，工程的職工工資一般占總費用的15%左右，特殊的項目達到25%[2]。但是，就目前情況來看，工程項目的“大鍋飯”現(xiàn)象非常嚴重，有的項目已經(jīng)有很多人工資源，但仍然大量的招聘農(nóng)民工、臨時工，有的項目甚至在有技術(shù)人員的情況下仍然外聘技術(shù)人員，導致項目人工費居高不下。除此之外，有的項目并未按照實際需要配備人員，兩個人就可以完成的卻安排了三個人，有些項目利用關(guān)系、人情安排了專業(yè)不對口、不能勝任的人員，對工程進度、經(jīng)營狀況漠不關(guān)心，可是每月照拿工資，極大地浪費了人工費用開支。

（二）材料采購成本管理

材料成本在建筑安裝企業(yè)中有著非常大的比重，理論經(jīng)驗值為55%-65%[3]。在實際的工程項目中，很多項目部在采購的過程中缺乏標準的采購計劃，采購什么、采購多少由采購員和經(jīng)理個人決定，導致預(yù)算超支、材料積壓；有的采購部沒有掌握合理的市場價格信息，很多材料的采購價格超過了市場價格；甚至有的采購部門暗箱操作、索要回扣，直接導致采購成本居高不下。歸納起來，在企業(yè)材料采購成本管理中出現(xiàn)了如下問題：1、建筑安裝企業(yè)沒有和材料供應(yīng)商之間建立高效的溝通渠道。2、材料采購招標效率低下，不能適應(yīng)項目需求。3、缺乏對材料采購全面的成本管理。4、缺乏有效性的CRM（Customer Relationship Management客戶關(guān)系管理）

（三）材料消耗成本管理

目前來說建筑安裝企業(yè)在工程中對材料的消耗一般有以下幾種模式：

1、以領(lǐng)待耗模式

當材料被施工單位領(lǐng)取后，就被視為該材料已經(jīng)被用于生產(chǎn)。

2、數(shù)量監(jiān)控的管理模式

材料被施工單位領(lǐng)取后，由物資管理有關(guān)部門對材料的使用進行數(shù)量監(jiān)控，確保被領(lǐng)取的材料全部用于生產(chǎn)沒有被浪費或者倒賣。

3、生產(chǎn)材料成本記錄的管理模式

除了有關(guān)部門對材料進行數(shù)量監(jiān)控外，還應(yīng)記錄材料消耗的金額，因為不同廠家的產(chǎn)品價格不同，這種模式能更真實反映材料消耗的成本。

這三種常見的材料消耗成本管理模式都不是很完善，在材料的庫存存貯管理上經(jīng)常出現(xiàn)材料亂堆亂放的現(xiàn)象，沒有進行日常清點和維護，導致很多材料生銹、老化，也導致發(fā)生監(jiān)守自盜的現(xiàn)象；在材料的領(lǐng)用管理上沒有嚴格的標準制度，施工人員想領(lǐng)哪種材料就領(lǐng)哪種材料，想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少；一些易損耗品沒有嚴格審查、沒有保護意識，壞了就換新的；同時，對于沙石水泥等材料有非常嚴重的浪費現(xiàn)象[4]。

（四）工具管理

工具管理效率低，如A工地借用一種工具，A對工具的使用實際結(jié)束，但沒有及時歸還，閑置在A工地。此時B工地要借用該工具，倉庫中沒有該工具的信息，導致該工具再次被采購，這是由于工具管理工作缺乏溝通性和流動性。

三、構(gòu)建完善的建筑安裝企業(yè)成本控制機制

針對目前建筑安裝企業(yè)成本管理的漏洞，應(yīng)從以下幾個方面完善建筑安裝企業(yè)的成本管理和成本控制。

（一）完善設(shè)計業(yè)務(wù)控制體系

工程項目設(shè)計階段的控制過程就是利用工程項目清單，結(jié)合實際的項目施工的成本管理水平，計算出科學、精確的成本預(yù)算相關(guān)文件的過程。以下為設(shè)計階段業(yè)務(wù)流程圖：

在工程項目確定后，先由技術(shù)部門建立項目的有關(guān)信息，并且負責制定出材料清單，再交由審核小組審核后遞交給工程副總批準。經(jīng)批準后，項目經(jīng)理根據(jù)材料清單和工程隊簽訂協(xié)議并確定人工費用。同時，項目經(jīng)理應(yīng)該向總經(jīng)理出具施工計劃，在獲得批準后建立用料計劃。以上工作完成后由財務(wù)部結(jié)算費用，生成《成本預(yù)算方案》?！冻杀绢A(yù)算方案》作為項目過程中的成本管理依據(jù)，但這不是工作的全部，項目成本控制還應(yīng)注意以下幾點：1、控制采購價格：材料成本在建筑安裝企業(yè)中占據(jù)了較大比重，在材料采購中能將價格降低至行業(yè)平均水平以下就能有效控制成本。2、控制數(shù)量：控制材料的成本除了材料的購買，還應(yīng)注意材料的消耗，在項目工程中要嚴格按照預(yù)算，實際的消耗不能大于預(yù)算。3、技術(shù)控制：提高施工人員的專業(yè)技術(shù)，保證工程質(zhì)量也是成本控制的重要體現(xiàn)。

（二）完善人工費用控制體系

人工費的成本要嚴格按照《成本預(yù)算方案》執(zhí)行，精細化控制人工費用。人工費成本控制要隨著項目的進行不斷優(yōu)化調(diào)整，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正。人工費用成本控制應(yīng)該注意以下事項：1、明確人員職責：為避免人工浪費，要根據(jù)需求和預(yù)算實行專崗專員。2、項目經(jīng)理明確施工方職責內(nèi)容：在施工的過程中科學及時向施工單位分配任務(wù)，監(jiān)督好整個施工過程，通過明確的施工任務(wù)掌握人工費的支出。3、及時收集數(shù)據(jù)并與成本預(yù)算比較：在項目過程中及時計算出成本差異并及時調(diào)整。

建筑安裝企業(yè)要定期檢查人工費成本計劃的完成水平，為企業(yè)及時調(diào)整計劃提供依據(jù)、總結(jié)教訓、積累經(jīng)驗，分析成本超支的原因，動態(tài)化的調(diào)整成本管理，有效提高企業(yè)成本管理的水平。

（三）完善材料采購成本控制

完善材料采購的成本管理，首先應(yīng)對材料供應(yīng)商進行數(shù)據(jù)整理，形成合作商資源庫，使其成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源；其次，要對采購項目進行規(guī)范化管理，構(gòu)建采購項目檔案庫，并形成成熟的評價體系；還有對材料價格的管理，在采購和招標過程中的價格信息要全面的記錄；最后，對材料的入庫、發(fā)放要詳細，加強材料收支的精細化程度。

（四）完善材料消耗成本控制

根據(jù)施工的進度，建筑安裝企業(yè)要在考慮完整性和準確性的前提下編制材料用量計劃，在計劃中應(yīng)考慮施工單位一到兩個月的需用量，及時調(diào)查反饋材料用量的真實情況，給有關(guān)采購部門留出充裕的時間，對價格和質(zhì)量進行調(diào)查，以此降低采購成本。在材料領(lǐng)取過程中應(yīng)執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，由預(yù)算人員計算出材料實際用量并以此作為限領(lǐng)依據(jù)。并在月末進行材料盤點，進一步提升材料成本管理水平。

四、結(jié)束語

建筑安裝企業(yè)成本管理的效果與成本管理的精細化水平有關(guān)，針對成本管理中出現(xiàn)的漏洞和隱患要不斷改進和反思，從而才能逐步提高成本管理水平。對建筑安裝企業(yè)來說，成本管理不可能一蹴而就，將成本管理的理念深入貫徹到整個作業(yè)周期，需要做到重視細節(jié)、宏觀把控、微觀調(diào)整，從而才能更好地保證企業(yè)效益，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。