康 鵬

(中國煤炭科工集團 太原研究院有限公司,太原 030006)

在2010年之前,由于煤機維修量少,且是臨修,煤機維修到廠后一般是采取在新造項目中插入的做法,如果新造任務(wù)大,維修任務(wù)就需往后排,造成維修周期不可控,經(jīng)過頻繁催促、協(xié)調(diào)后才能完成輪對維修工作,常常因維修時間長而讓客戶抱怨。同時,在人員配置方面沒有特定的維修團隊,造成維修操作人員不固定,責任含糊不清,職工因工作量的問題糾紛不斷,進行維修作業(yè)的積極性不高;出現(xiàn)問題時,相互推諉,問題解決不及時,煤機維修不能按期進行交付。從質(zhì)量和成本方面看,由于煤機維修點多面廣,各類維修問題錯綜復雜,給維修帶來一定的難度,加上維修標準尚不完善,返工比例明顯升高。

為此,煤機維修項目引入了美國項目管理學會(PMI)的項目集管理理論[1-2],建立了高效而柔性化的煤機維修生產(chǎn)線。

1 項目集管理理論

美國項目管理協(xié)會(PMI)對項目集做出的定義為:“項目集是經(jīng)過協(xié)調(diào)管理以便獲取單獨管理這些項目時所無法取得的收益和控制的一組互相關(guān)聯(lián)的項目。項目集可能包括處于項目集中各單個項目范圍之外的相關(guān)工作?！盵3]

項目集管理是在傳統(tǒng)的項目管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來一種全新管理模式,項目集管理并不是對項目管理的補充,而是提供了一個多項目并行交付的獨特而先進管理方式。項目集就是通過對現(xiàn)有項目分組或定義新的項目,將目標集中于組織的戰(zhàn)略架構(gòu)。通過相互協(xié)作的方式管理項目,以獲取“1+1>2”的收益[4-5]。圖1是項目集中相關(guān)項目的大框架。

圖1 項目集中相關(guān)項目框架示意圖Fig.1 Project framework

項目集管理可分為5個過程組,每個過程組關(guān)系見圖2:

圖2 項目集管理過程組關(guān)系Fig.2 Relationships of process groups in project management

過程組中的這些過程不全是以線性的方式執(zhí)行的,也可以交互執(zhí)行。相同過程組中的過程和不同過程組中的過程彼此之間可以相互影響。

在PMI頒發(fā)的項目集管理標準中,項目集管理包括九大知識領(lǐng)域:整合管理、范圍管理、時間管理、溝通管理、風險管理、采購管理、財務(wù)管理、干系人管理和治理。

項目集管理每個過程的通用的工具和技術(shù)包括專家判斷、會議、政策和程序,其它一些特殊但常用的工具和技術(shù)包括如頭腦風暴法、掙值管理(EVM)、工作分解結(jié)構(gòu)WBS、計劃評審技術(shù)(PERT)和關(guān)鍵路線分析(CPM)。

實踐證明,在復雜或大型的項目中應用傳統(tǒng)項目管理受其局限性制約,其時間和范圍上的可預測性大大降低,多達30%的項目被中途取消。這些研究暴露了傳統(tǒng)項目管理方法在突發(fā)狀況和模糊條件下的不足,也揭示出戰(zhàn)略意圖和項目成果間存在偏差。

隨著項目管理這門學科的日臻成熟,項目集管理作為一門獨立學科,與以上研究成果幾乎同時出現(xiàn)。它的產(chǎn)生可以看做是項目管理逐步成熟的結(jié)果,也可以看做PMI提出的“組織級項目管理”不斷發(fā)展的必然結(jié)果。

2 項目集管理在煤機維修項目的應用

煤機維修項目集章程經(jīng)過總經(jīng)理的簽發(fā)批準,把項目集和公司的組織目標連接起來,是項目集啟動的基礎(chǔ)。通過正式授權(quán)項目集經(jīng)理,合理調(diào)配公司的資源,確保項目集所包括的各維修項目嚴格履行對應合同的要求,并在順利完成各項目交付任務(wù)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)收益增倍。通過制定并頒布項目集章程讓組織中的所有部門都知道這個項目集的存在并授權(quán)項目集工作的開展,項目集章程來源的主要依據(jù)是維修項目合同、項目工作說明書、公司既有的組織管理資源及相關(guān)的知識儲備。

制定煤機維修項目集管理計劃關(guān)鍵是要制定如下計劃:合同簽訂計劃、維修產(chǎn)品到貨計劃、維修產(chǎn)品交付需求計劃、采購控制計劃、維修所需增購設(shè)備的采購計劃、項目轉(zhuǎn)移或外包計劃、質(zhì)量管理計劃和進度管理計劃。對于以上大多附屬計劃的制定,可以借用現(xiàn)有的ERP、BI等系統(tǒng)來進行。

煤機維修項目集范圍管理的關(guān)鍵是要明確各項目工作任務(wù),將之分解為易操作和管理的工作單位,煤機維修項目集采用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)法,通過創(chuàng)建項目集工作分解結(jié)構(gòu),將項目集范圍分解為可管理的部分。

對煤機維修項目集進度計劃進行規(guī)劃和控制,實際是時間管理問題。制定煤機維修項目集進度計劃包括識別項目集組成部分(或活動)、估算完成工作組成部分所需的資源、決定工作組成部分的實施順序,以及各個工作組成部分的開始和完成時間。制定進度計劃,首先要確定各組成部分的工期和依賴關(guān)系,然后可采用甘特圖來分析。對每項工作任務(wù),我們可進行時差計算,并利用時差來調(diào)整某些工作。

項目的風險識別是在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,對尚未發(fā)生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)的歸類和全面的識別,煤機維修風險(部分)識別及分析如表1所示。

表1 煤機維修風險識別及分析(部分)Table 1 Risk identification and analysis in coal machine maintenance

項目集風險管理能夠識別出這些不確定事件或環(huán)境,分析其對項目目標產(chǎn)生的影響,并制定出應對措施,消除、降低或轉(zhuǎn)移風險。

煤機維修項目集采購管理由于維修項目集中很多項目為開口訂單,且輪對維修易受維修計劃安排等因素的影響,使得維修計劃總是在不斷調(diào)整中,對物料的需求量也就在不斷變化中。而有些物料的供應商來自國外,采購周期長不說,很多還受到質(zhì)保期短的困擾,比如油漆的質(zhì)保期就有嚴格的規(guī)定,如果不能及時使用,很容易造成浪費,增加維修成本。這些因素都加大了對煤機維修項目集采購管理的控制難度。因此,煤機維修項目集采購管理采購人員要從整體制定采購控制計劃,特別是檢維修項目集中的很多資源本身是可以共享或者說通用的，對于這些通用的零部件,通過統(tǒng)一規(guī)劃來采購,可以大大節(jié)約成本。但是，很多零部件的單價較低,如果采購數(shù)量較少,很難訂購,而將幾個項目統(tǒng)一來考慮就解決了該問題。

3 結(jié)束語

經(jīng)過近幾年在煤機維修中試行項目集管理,取得了一定的成效,主要表現(xiàn)為如下:

1)維修生產(chǎn)計劃得到了更合理的安排。將各維修項目整合起來進行管理,按照進度計劃進行,生產(chǎn)計劃安排的更加合理和緊湊,弄清項目之間的依賴性,解決了不同項目的優(yōu)先排序問題,在有限的維修設(shè)備、維修人員和維修能力面前維修生產(chǎn)小組不再忙亂。

2)問題處理速度加快。當各維修項目之間出現(xiàn)了矛盾時,維修項目經(jīng)理會將問題匯報給維修項目集經(jīng)理進行協(xié)調(diào)處理。項目集管理在改善項目負責人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系發(fā)揮了重要作用。

3)信息得到共享,風險預測和對應能力得到提高。不同維修項目中出現(xiàn)的問題有時是一樣的,可以統(tǒng)一來管理。不同維修項目中出現(xiàn)的問題別的項目可以借鑒,實現(xiàn)了知識經(jīng)驗的共享。通過建立風險登記冊,避免了維修過程中出現(xiàn)問題再處理而影響正常交付的風險。