胡艷萍

一、內(nèi)部控制概述

我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)在發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中給出了權(quán)威的、簡(jiǎn)潔明了的定義。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。整個(gè)過(guò)程的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大基本要素構(gòu)成，各要素之間存在著科學(xué)的內(nèi)在聯(lián)系。下面就從五大要素闡述一下民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

1.內(nèi)部環(huán)境

（1）組織架構(gòu)：我國(guó)部分民營(yíng)企業(yè)在組織架構(gòu)上，就賦予最高領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)高的權(quán)力，對(duì)“三重一大”事項(xiàng)的聯(lián)簽制度概念不強(qiáng)，往往企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一人可以最終決策。由此造成的決策失誤往往給企業(yè)以致命的打擊。

（2）人力資源管理：部分民營(yíng)企業(yè)的員工晉升和退出機(jī)制不夠完善，造成人才流失嚴(yán)重，人員辭退過(guò)程中產(chǎn)生糾紛，給企業(yè)帶來(lái)不同程度的影響。

（3）社會(huì)責(zé)任：部分民營(yíng)企業(yè)對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)認(rèn)知度不夠。在安全生產(chǎn)上防范不到位、在環(huán)境保護(hù)上存在僥幸心理，在員工權(quán)益保護(hù)上得不到保證。

（4）企業(yè)文化：部分民營(yíng)企業(yè)由于過(guò)于追求利潤(rùn)，而疏忽企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)凝聚力不夠，員工歸屬感不強(qiáng)。

案例一：XX科技型民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資金1500萬(wàn)元，年銷(xiāo)售5000萬(wàn)，前期一直處于投入狀態(tài)，近兩年才扭虧為盈。為快速擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)，老板認(rèn)為該公司的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)前景可觀，但礙于自身精力不夠，為保主業(yè)，打算收購(gòu)一家原已在此行業(yè)的私企A公司。經(jīng)盡職調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司的業(yè)務(wù)模式并非A公司老板所說(shuō)的新穎，而且盈利能力不強(qiáng)、財(cái)務(wù)規(guī)范性不夠好。公司其他股東和各部門(mén)均認(rèn)為收購(gòu)A公司的行為不妥當(dāng)。但XX企業(yè)老板堅(jiān)持自己觀點(diǎn)，執(zhí)意投資500萬(wàn)元。結(jié)果A公司的發(fā)展果不其然，沒(méi)有期望中的理想，兩年內(nèi)虧完500萬(wàn)元，此筆虧損給企業(yè)造成的打擊是致命的。如果此重大決策，有相應(yīng)的聯(lián)簽等制衡機(jī)制，就不會(huì)有該損失。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

部分民營(yíng)企業(yè)對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素?zé)o法識(shí)別或者直接忽視，應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的能力不夠，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)不夠快速、靈敏，缺乏有力的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施以降低企業(yè)損失。

案例二：XX民營(yíng)公司的一股東是行業(yè)內(nèi)知名國(guó)企B公司，B公司承接一項(xiàng)目，分包給該民營(yíng)企業(yè)，由于工期緊張，B公司工程部門(mén)與該民企口頭達(dá)成一致，民企先行采購(gòu)施工，分包合同后期走完流程后再補(bǔ)簽。為趕工期，民企在無(wú)預(yù)付款，無(wú)合同、授權(quán)書(shū)等類(lèi)似紙質(zhì)文件的情況下開(kāi)始了投入施工。工程已經(jīng)近大半，B公司因種種原因，退出該項(xiàng)目。隨之，B公司與民企的分包合同也被一拖再拖，更別說(shuō)預(yù)付款項(xiàng)的及時(shí)到位。長(zhǎng)期的墊資讓資金本不寬裕的民企倍感壓力，后期的交涉更是心力交瘁、無(wú)所適從。因?yàn)槭枪蓶|，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)即被淡化甚至忽視，導(dǎo)致?lián)p失慘重。

3.控制活動(dòng)

有些企業(yè)的授權(quán)審批制度流于形式，對(duì)于特殊緊急事項(xiàng)，往往先口頭通知后補(bǔ)簽字，無(wú)實(shí)質(zhì)性的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)；對(duì)待“三重一大”的審批，未執(zhí)行聯(lián)簽制度，往往總經(jīng)理或董事長(zhǎng)一人即可最終決定。

案例三：XX民營(yíng)企業(yè)，生產(chǎn)制造大型專(zhuān)業(yè)設(shè)備，交貨后需安裝調(diào)試，經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收合格后才能算產(chǎn)權(quán)移交。（該公司內(nèi)控制度規(guī)定，合同要有評(píng)審，加蓋合同印章需要走審批流程）。XX年該公司簽訂一份合同，雙方約定按進(jìn)度收款，預(yù)收款30%，發(fā)貨款30%，安裝調(diào)試驗(yàn)收后收35%，質(zhì)保5%。該企業(yè)發(fā)貨后，因業(yè)主原因?qū)е略撛O(shè)備無(wú)法調(diào)試，設(shè)備一直擱置2年。業(yè)主一直以未驗(yàn)收為由，未支付后期的40%貨款。律師認(rèn)定勝訴概率不大。因合同中有明確約定付款時(shí)間，而該設(shè)備確實(shí)未驗(yàn)收，合同中也沒(méi)有其他的收款約定。然而，該企業(yè)的合同范本中對(duì)此條款有如下規(guī)定“竣工驗(yàn)收合格之日XX工作日內(nèi)或者貨到現(xiàn)場(chǎng)之日起XX個(gè)月之內(nèi)（以時(shí)間先到者為準(zhǔn)），支付XX%”。可見(jiàn)，該公司有合同條款的規(guī)定，也有合同范本，最后卻造成了經(jīng)濟(jì)損失。本人認(rèn)為此案例中如有合同評(píng)審，在合同評(píng)審環(huán)節(jié)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)此疏漏，如果沒(méi)有合同評(píng)審在加蓋印章環(huán)節(jié)就該截住此合同。這就是典型的控制環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位或者審批制度流于形式造成的后果。

4.信息與溝通

內(nèi)部信息傳遞的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于：內(nèi)部報(bào)告體系不完整、信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性不夠、內(nèi)部信息保密機(jī)制不完善等；外部信息傳遞的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于：企業(yè)內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系缺乏調(diào)整，信息未經(jīng)審核就傳向有關(guān)部門(mén)。

案例四：1996年，宗慶后的“娃哈哈”集團(tuán)和史玉柱的“巨人”集團(tuán)為了一則廣告引發(fā)了一場(chǎng)司法糾紛。原由是巨人集團(tuán)1995年初推出一款兒童開(kāi)胃產(chǎn)品“巨人吃飯香”，其宣傳冊(cè)上說(shuō)“據(jù)說(shuō)娃哈哈有激素，造成小孩早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病”，據(jù)此造成的影響娃哈哈集團(tuán)向杭州市中級(jí)人民法院提起訴訟，后來(lái)巨人集團(tuán)同意庭外和解，賠償娃哈哈集團(tuán)200萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)損失，并召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)公開(kāi)道歉；可是由于史玉柱等領(lǐng)導(dǎo)的“巨人”集團(tuán)信息與溝通能力的不足，“巨人”集團(tuán)始終沒(méi)有跟媒體、社會(huì)進(jìn)行過(guò)道歉，而是委派了律師與債權(quán)人和輿論周旋。于是各種流言蜚語(yǔ)迅速在媒體上被放大曝光，使“巨人”在公共媒體心目中的形象倒塌，失去了品牌正效應(yīng)，從此一蹶不振，墜入低谷。

5.內(nèi)部監(jiān)督

一些民營(yíng)企業(yè)為控制成本，常把內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)合并在其他機(jī)構(gòu)中共同設(shè)立，這就無(wú)法保證內(nèi)審機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，不能發(fā)揮其內(nèi)部監(jiān)督作用。

案例五：XX民營(yíng)企業(yè)按公司內(nèi)控制度，建立了由董事會(huì)負(fù)責(zé)全盤(pán)工作的內(nèi)部審計(jì)體系，并明確負(fù)責(zé)審計(jì)工作的是總經(jīng)理，其工作由董事長(zhǎng)委托并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在日常工作中遇到的重大問(wèn)題，可以直接向董事會(huì)匯報(bào)解決。在具體工作中，設(shè)立審計(jì)總監(jiān)作為審計(jì)部的負(fù)責(zé)人并由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)直接委托任命。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在審計(jì)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，審計(jì)總監(jiān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)其下屬的審計(jì)經(jīng)理或?qū)徲?jì)專(zhuān)員，審計(jì)經(jīng)理是負(fù)責(zé)具體審計(jì)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，審計(jì)專(zhuān)員是專(zhuān)門(mén)從事內(nèi)部審計(jì)工作的工作人員。

鑒于整體經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下行壓力，公司決定由財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)經(jīng)理兼任審計(jì)經(jīng)理，審計(jì)專(zhuān)員與財(cái)務(wù)人員合署辦公，業(yè)務(wù)實(shí)行交叉融合——美其名日成本效益原則。由此造成內(nèi)部審計(jì)工作推動(dòng)緩慢，虛有其表，流于形式，逐淪落為企業(yè)管理的從屬地位。

三、結(jié)合自身抓住關(guān)健控制點(diǎn)、實(shí)施有效控制

鑒于民營(yíng)企業(yè)存在的諸多內(nèi)控問(wèn)題，企業(yè)想要完善內(nèi)部控制制度，下面從內(nèi)部控制的五大原則結(jié)合民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，談?wù)劽駹I(yíng)企業(yè)的做法。

1.全面性原則

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿企業(yè)流程的全過(guò)程，企業(yè)全員參與，覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)。這里的全員參與，不僅是所有員工要參與，包括總經(jīng)理或老板本人都囊括在內(nèi)。很多民營(yíng)企業(yè)內(nèi)存有家族人員，要注意防范家族人員的特殊化。

2.重要性原則

企業(yè)更要抓重點(diǎn)，魚(yú)與熊掌不可兼得，縱然機(jī)會(huì)很多，企業(yè)也要做到術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，突出主業(yè)，抓住重點(diǎn)。在重要業(yè)務(wù)、重大事項(xiàng)上及高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)給以重點(diǎn)關(guān)注，并加以有效管控。

3.制衡性原則

在機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配和業(yè)務(wù)流程方面要建立相互制約、相互監(jiān)督的制衡機(jī)制。并將制度嚴(yán)格執(zhí)行到位?！叭匾淮蟆笔马?xiàng)，建立聯(lián)簽制度，盡可能避免老板一人獨(dú)大，拍腦袋式?jīng)Q策。

4.適應(yīng)性原則

企業(yè)不但在人員配備上要與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相匹配，還要在不同的階段適時(shí)調(diào)整與之相匹配的制度體系，使其成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。

5.成本效益原則

內(nèi)部控制并非越嚴(yán)越好。控制環(huán)節(jié)越多，控制措施越嚴(yán)，控制效果越好，成本也就越高。如果控制成本高出控制收益，控制即失去有效性。在相互制牽制的基礎(chǔ)上可以不設(shè)置機(jī)構(gòu)，但必需做到各控制點(diǎn)都要有崗位?！安幌嗳萋殑?wù)相分離”并非絕對(duì)，在某些特殊時(shí)期，在后續(xù)監(jiān)督工作跟上的情況下，可以節(jié)省人力，崗位合并。畢竟，存活下去才是第一位?，F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，風(fēng)涌云起，瞬息萬(wàn)變，如果反應(yīng)不夠迅速、靈敏，商機(jī)稍縱即逝。因此，某些決策，公司一旦決定，會(huì)要求企業(yè)各部門(mén)快速落實(shí)。因此，在內(nèi)控設(shè)置上，在保證必要的控制點(diǎn)上，盡量減輕機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)崗位。同時(shí)，在建立緊急情況緊急處理方案。保證特殊事情特殊處理，控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)安全、快速發(fā)展。

以上是本人對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀的一點(diǎn)認(rèn)知和理解。民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)蓬勃發(fā)展，在國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。做好內(nèi)控，才能保證企業(yè)強(qiáng)有力持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會(huì).企業(yè)內(nèi)部控制配套指引解讀與案例分析.

[2]李敏.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（第二版）.