長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所

當前，我國正加速由工業(yè)經濟時代向新經濟時代轉型，處于新舊動能轉換的關鍵階段。面對新經濟蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)產業(yè)的大企業(yè)在組織形態(tài)、商業(yè)模式和創(chuàng)新管理等方面都顯現(xiàn)出與之不相適應的問題。在這一背景下，大企業(yè)能否通過平臺化轉型實現(xiàn)開放式發(fā)展，成為新舊動能否成功轉換的關鍵所在。

大企業(yè)平臺化轉型是指大企業(yè)通過采用去中心化的平臺型組織結構，開放技術、資本、市場等優(yōu)勢內部資源，鏈接各類外部資源，打造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，促使大量社會創(chuàng)新主體圍繞大企業(yè)在線上線下形成集聚，從而實現(xiàn)大中小企業(yè)融通發(fā)展。經過轉型，大企業(yè)從封閉發(fā)展模式轉向內外協(xié)同模式，從生產者、交付者轉變?yōu)橘Y源的鏈接者、整合者的角色。

平臺化轉型是大企業(yè)應對顛覆性創(chuàng)新、適應快速變化環(huán)境、實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要機制。在實現(xiàn)自身轉型升級的同時，更能盤活存量資源，孵化出大量中小微企業(yè)實現(xiàn)爆發(fā)式成長，為培育壯大經濟發(fā)展新動能提供了重要機制。對于大企業(yè)相對集中的區(qū)域，雖然在新舊動能轉換過程中遇到嚴峻挑戰(zhàn)，但完全可以通過推動大企業(yè)平臺化轉型釋放能量，激活新經濟發(fā)展，將區(qū)域內大企業(yè)多年積累的“勢能”有效轉換為新動能，變被動為主動，創(chuàng)造新的發(fā)展機遇。目前，由大企業(yè)平臺孕育孵化具有新興業(yè)態(tài)屬性的瞪羚和獨角獸企業(yè)已成為中國經濟發(fā)展的一大亮點。

大企業(yè)平臺化轉型要求大企業(yè)深刻理解并準確把握轉型的時代背景、內涵模式、路徑方法，主動在組織形態(tài)、商業(yè)模式和創(chuàng)新管理等方面做出變革。

1 大企業(yè)平臺化轉型的背景與意義

1.1 新時代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，平臺型組織優(yōu)勢突顯

新經濟時代涌現(xiàn)出一批模式新、發(fā)展快的企業(yè)，呈現(xiàn)爆發(fā)式成長，這類企業(yè)多為自帶平臺屬性的企業(yè)。新經濟背景下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨技術加速革新、市場不確定性增強、員工需求改變等多方面帶來的挑戰(zhàn)。新技術發(fā)展使得產業(yè)跨界融合趨勢明顯，市場的不確定性與日俱增，用戶需求越來越多元化、個性化；企業(yè)與市場的邊界越來越模糊，多主體之間的協(xié)同愈加頻繁和高效；員工實現(xiàn)自我價值的欲望愈加強烈。

在這樣的變革中，傳統(tǒng)大企業(yè)原有的生產方式使得企業(yè)對市場的敏感度降低，與上下游信息傳遞不暢，導致生產的產品過于強調標準化，缺乏個性，無法滿足新經濟時代消費者多元化、個性化的需求。同時，在快速變化的市場需求面前，企業(yè)難以及時調整戰(zhàn)略目標，試錯成本高昂。傳統(tǒng)大企業(yè)垂直的管理結構、協(xié)調和決策審批步驟呈現(xiàn)復雜化趨勢，增加了企業(yè)的運營成本，也導致企業(yè)內部各單元獨立性較強，與外部其他公司關聯(lián)度不高，使得企業(yè)缺乏跨界整合資源的能力。傳統(tǒng)企業(yè)的線性晉升通道和有限的工作職能無法滿足新經濟時代員工自我實現(xiàn)、最大化自身市場價值的發(fā)展需求。此外，傳統(tǒng)大企業(yè)還面臨來自新型平臺型企業(yè)以及已進行平臺化轉型的傳統(tǒng)大企業(yè)的沖擊。

而平臺型企業(yè)能夠縮短價值鏈、促進信息自由流通，生產的產品更貼近用戶需求，同時平臺商業(yè)模式能夠通過“去中介化”“去中間化”，利用平臺連接消費者、供應商、合作者多方，促進各方交流，助力企業(yè)進行跨界資源的整合，挖掘增長亮點，提供用戶整體解決方案，使企業(yè)在新經濟時代保持持續(xù)的競爭力。

1.2 平臺化轉型成為推進企業(yè)變革的必由之路

在這樣的背景下，傳統(tǒng)大企業(yè)只有主動謀求戰(zhàn)略轉型，才能接軌新經濟，適應時代發(fā)展。傳統(tǒng)大企業(yè)的平臺化轉型涉及業(yè)務、組織和文化等方面的轉型，需要傳統(tǒng)大企業(yè)從生產者轉變成資源的連接者和整合者，從封閉發(fā)展轉變成內外的協(xié)同創(chuàng)新，使平臺的價值更加明確，組織更加簡單，人的價值在平臺上得以延展。因此，在新經濟時代，企業(yè)最大的任務便是探索如何通過平臺化轉型倒逼或加速改革、創(chuàng)新、開放和發(fā)展，或者說是通過改革、創(chuàng)新、開放和發(fā)展來實現(xiàn)平臺化轉型。

1.3 當前大企業(yè)平臺化轉型面臨的認識層和實踐層的雙重制約

平臺化改造涉及內部各管理體系的重構，業(yè)務模式及流程改變，風險控制，文化建設等一系列內容，尤其在缺乏變革準備的情況下，轉型過程中會受到阻礙與制約。

在認識層，企業(yè)家未能意識到平臺化轉型在新形勢下對企業(yè)未來發(fā)展的重要意義。對于中國現(xiàn)階段的小有成就的企業(yè)家們，管理學界有一句經典描述：用封建思想活在民主時代、以家園思想活在全球時代、以小農思想活在市場時代，它深刻揭示了這些企業(yè)家們的思想觀念、現(xiàn)實矛盾和內心的掙扎。其根本問題是未完成對平臺戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，認識層誤區(qū)主要體現(xiàn)在3個方面：首先，未認識到大企業(yè)的平臺化轉型在新舊動能轉換中的迫切性與必然性，傳統(tǒng)大企業(yè)原有的生產方式、組織和人才結構、所依賴的生產要素和成長范式都已與之不相適應，只有以平臺思維、互聯(lián)網思維、產業(yè)生態(tài)思維，積極采用新技術、新模式全面重構企業(yè)發(fā)展模式，才能為傳統(tǒng)產業(yè)和實體經濟塑造新的引擎；其次，對平臺化轉型的內涵與價值的認識不足，平臺化改造涉及內部各管理體系的重構，業(yè)務模式及流程改變，風險控制，文化建設等一系列內容，只有做好變革的充分準備才能通過平臺化轉型實現(xiàn)戰(zhàn)略成效；第三，對平臺化轉型的實際難度及時間周期認識不足，對自身的優(yōu)勢資源、專長及短板認識不夠，對平臺改造所需資源和發(fā)揮成效的周期判斷失誤。

在實踐層，企業(yè)家缺乏平臺化轉型的經驗和策略。部分企業(yè)在自身能力不足的情況下，盲目整合外部力量，對各經營主體只有支持、缺乏管控，形成諸侯割據(jù)的格局，把風險留給了自己、把收益留給了他人，成了公益組織。主要原因有2個方面：首先，面對國有資產管理、互聯(lián)網平臺企業(yè)的管理與規(guī)范等體制性機制難題，缺少相關政策支持體系與工作機制的頂層設計，導致歷史遺留問題和新矛盾交織；其次，組織管理、人才激勵、內外協(xié)同等機制配套不健全，要把企業(yè)真正打造成員工實現(xiàn)個人價值的平臺，需要進行組織架構的變革，不僅要打破拆掉部門和崗位之間的界限，還需要在招聘、培訓、激勵時充分重視以人為本，建立基于績效的薪酬體系，要重點培養(yǎng)員工的創(chuàng)始人精神與經營者意識、領導力與決策能力，要在授權賦能的同時對員工給予有效的支持。

2 大企業(yè)平臺化轉型的內涵與模式

2.1 大企業(yè)平臺化內涵

大企業(yè)平臺化是指大企業(yè)依托并釋放自身的研發(fā)、資本、技術、市場等優(yōu)勢資源或專長，搭建各種開放式平臺以組織產業(yè)資源，開展平臺型服務業(yè)務，其他多元主體共享“優(yōu)勢資源或專長”，由此平臺產生號召力和聚集效應，形成與各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體的協(xié)同行動，實現(xiàn)產業(yè)鏈級和生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新發(fā)展。

并不是所有的大企業(yè)都可以進行平臺化轉型，而是必須具備平臺化思維、資源長板、資金、行業(yè)影響力等基礎條件。企業(yè)推進大企業(yè)平臺化，首先要求企業(yè)內部必須由具有平臺化思維的人進行管理和運作，尤其是高層管理者，企業(yè)高層領導的平臺化思維對傳統(tǒng)大企業(yè)平臺化轉型的推進起到至關重要的作用；其次，企業(yè)須具有優(yōu)于其他企業(yè)的資源優(yōu)勢，并將其向內部或外部開放，以吸引人才、企業(yè)或機構共同合作；第三，企業(yè)須處于盈利狀態(tài)，能夠承擔平臺化轉型的必要成本，如數(shù)字化改造、實體平臺設施建設等；最后，企業(yè)必須在行業(yè)內有一定影響力，能夠在市場、品牌、渠道、供應鏈等方面發(fā)揮產業(yè)組織作用。

企業(yè)平臺化轉型按其組織模式與功能，大至可分為5類：眾包、專業(yè)化眾創(chuàng)空間、“互聯(lián)網+平臺”、雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資和企業(yè)生態(tài)圈.在實踐中，這5類模式常常出現(xiàn)交叉融合。特別是專業(yè)化眾創(chuàng)空間模式和企業(yè)生態(tài)圈，由于其功能的綜合性，常常將研發(fā)眾包、互聯(lián)網平臺和戰(zhàn)略投資等功能組合進來，形成培育新業(yè)態(tài)、新產業(yè)及綜合性轉型能力最強的2種模式。

2.2 模式1 ——研發(fā)眾包模式

2.2.1 模式解讀

研發(fā)眾包是大企業(yè)在自建或第3方研發(fā)任務分發(fā)交付平臺上，以“發(fā)包方”身份發(fā)布技術難題，采取任務懸賞、創(chuàng)新征集競賽等方式，吸引全球范圍內的消費者、技術人員、科研機構、供應商等（稱為“接包方”）提供想法、創(chuàng)意、技術解決方案，提高企業(yè)研發(fā)效率和創(chuàng)新能力。

研發(fā)眾包模式下，發(fā)包方是大企業(yè)，而接包方是無組織邊界的、無指定對象的自發(fā)式參與者，如上游的供應商、下游的消費者或是具有研發(fā)解決方案的科研機構等，他們并不隸屬于企業(yè)，是獨立于大企業(yè)的組織或個體。因此，該種模式往往容易出現(xiàn)參與者積極性不高、知識產權糾紛、專利侵權風險等問題，需要設計科學的激勵機制和合理的風險管理機制來支撐和保障研發(fā)眾包模式的有效運行（見圖1）。

2.2.2 適用范圍

研發(fā)眾包多發(fā)生在IT、制造、醫(yī)療、設計等領域的技術及創(chuàng)意密集型企業(yè)之中，當創(chuàng)新知識相對直觀并具有一定共性和傳播共享性時，研發(fā)眾包相較于內部研發(fā)或單一研發(fā)合作具有明顯優(yōu)勢。當大企業(yè)內部的研發(fā)團隊或合作的單一外部機構沒有能力滿足企業(yè)突破式的創(chuàng)新需求，或沒有精力應對企業(yè)日常的、非核心的創(chuàng)新需求的時候，大企業(yè)可以在綜合考慮接包人群、內部資源開放度、知識產權保護等因素的基礎上確定眾包的技術領域、選擇具體眾包模式，集眾智提升企業(yè)的研發(fā)效率和成功率。

這種模式最初是禮來、寶潔等國際知名企業(yè)開展研發(fā)創(chuàng)新的重要手段。禮來公司打造的InnoCentive研發(fā)眾包平臺集聚了14萬個科學家，每個有發(fā)包需求的公司登記為“求解者”（Seekers），求解者在平臺上公布技術難題的信息（包括技術要求、截止日期、獎勵金額等），等待來自全球各地的科學家們進行解答，它成為了許多大公司發(fā)布技術難題的重要渠道；寶潔通過自建的眾包研發(fā)創(chuàng)新平臺（C&D平臺）和InnoCentive、NineSigma等第3方開放平臺向外界發(fā)布創(chuàng)新需求，在全球范圍內尋找創(chuàng)意來源以及創(chuàng)新合作伙伴，使得研發(fā)產能提高了60%。

2.3 模式2 ——專業(yè)化眾創(chuàng)空間模式

2.3.1 模式解讀

專業(yè)化眾創(chuàng)空間是大企業(yè)聚焦細分產業(yè)領域，高效集成和配置內外部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)資源，為內外部創(chuàng)客提供科研條件平臺、供應鏈資源對接、檢驗檢測、創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)導師等專業(yè)化的孵化條件和服務內容，將大企業(yè)的雄厚資源與小微主體的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)靈活性進行結合，推動科技型創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

專業(yè)化眾創(chuàng)空間模式下，涉及到空間創(chuàng)建者、服務提供者和創(chuàng)業(yè)者3方，大企業(yè)可能是空間的創(chuàng)建者與服務者，也可能只是空間的服務者，第3方作為空間創(chuàng)建者（見圖2）。此種模式的關鍵問題是創(chuàng)業(yè)團隊產出成果的利益分配以及眾創(chuàng)空間資源配置問題。大企業(yè)往往會遇到資源配置不到位、利益分配不明確、內部人才活力不足等問題，需要處理好眾創(chuàng)空間創(chuàng)建者、服務者與創(chuàng)業(yè)團隊的關系，針對性地設計資源配置、利益分配、人才流動保障等機制。

2.3.2 適用范圍

建立專業(yè)化眾創(chuàng)空間的大企業(yè)需要擁有較強的技術研發(fā)實力及垂直產業(yè)資源整合能力，有能力為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)全生命周期的資源及服務。并且，其核心技術的下游應用領域較廣，能夠集聚創(chuàng)客在其核心技術基礎上開展多元創(chuàng)業(yè)。這樣的大企業(yè)多分布在IT及家電、機械、食品、紡織等傳統(tǒng)制造業(yè)領域。當大企業(yè)需要尋找新興業(yè)務方向、拓展產業(yè)鏈條、建立新的產業(yè)組織方式時，可以通過建設專業(yè)化眾創(chuàng)空間培育創(chuàng)業(yè)團隊的方式進行快速、低成本試錯，服務于母體的轉型升級發(fā)展。

當前有很多大企業(yè)采取這一模式進行創(chuàng)新資源的鏈接。大唐網絡搭建了移動互聯(lián)網專業(yè)化眾創(chuàng)空間，圍繞民生領域和互聯(lián)網+改造傳統(tǒng)產業(yè)2大發(fā)展主線，構建了“1體2翼”項目孵化模式，以創(chuàng)業(yè)服務資源包的形式提供從創(chuàng)意到產品、從投融資到公司化運營的一站式創(chuàng)業(yè)服務；TCL搭建了專注于智能硬件、軟硬件結合、智能多媒體等領域的創(chuàng)客空間，提供集天使投資、創(chuàng)業(yè)項目孵化、創(chuàng)客創(chuàng)新實踐、傳統(tǒng)產業(yè)對接為一體的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化服務。

2.4 模式3——“互聯(lián)網+平臺”模式

2.4.1 模式解讀

“互聯(lián)網+平臺”是大企業(yè)圍繞自身核心優(yōu)勢，搭建線上生產要素和服務能力開放平臺，匯聚特定領域創(chuàng)業(yè)所必須的數(shù)據(jù)信息、技術開發(fā)組件、后端服務等生產要素及服務資源，通過資源輸出、共性技術共享等方式，為該領域的線上線下創(chuàng)業(yè)者提供關鍵數(shù)據(jù)支撐、軟件按需取用、技術資源交易和專業(yè)知識軟件化等要素共享服務，為新興產業(yè)領域創(chuàng)業(yè)者提供良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

“互聯(lián)網+平臺”模式下，大企業(yè)扮演的是資源整合者和輸出者的角色，該模式具有降低技術創(chuàng)業(yè)門檻、打破物理空間局限、實現(xiàn)分布式創(chuàng)業(yè)等特點（見圖3）。但是，大企業(yè)自身技術和數(shù)據(jù)資源的積累往往很難滿足眾多創(chuàng)業(yè)者的需求，為實現(xiàn)技術和數(shù)據(jù)資源的有效利用，大企業(yè)需要設計技術或數(shù)據(jù)資源鏈接與合作機制，與創(chuàng)業(yè)者構建要素交易循環(huán)機制，不斷強化平臺生態(tài)系統(tǒng)的競爭力，實現(xiàn)線上線下創(chuàng)業(yè)者的有機互動。其次，在服務過程中可能會遇到數(shù)據(jù)信息安全風險，需要加強數(shù)據(jù)信息安全監(jiān)管機制。

2.4.2 適用范圍

互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)等新興產業(yè)領域大企業(yè)參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)多采用“互聯(lián)網+平臺”模式，這類大企業(yè)多數(shù)具有數(shù)據(jù)及技術開發(fā)組件資源豐富、線上平臺輻射范圍廣的特征，服務的創(chuàng)業(yè)領域沒有嚴格的物理空間需求或限制，可采用分布式創(chuàng)業(yè)模式。當大型互聯(lián)網公司希望推動其新興產業(yè)技術在更廣范圍內進行應用，誕生更多聚焦互聯(lián)網、物聯(lián)網的新業(yè)態(tài)、新模式并形成企業(yè)生態(tài)圈時，可建設線上網絡空間，選擇能夠補全產業(yè)生態(tài)圈的項目進行精準孵化，將產業(yè)外溢資源內化，提高資源的利用效率，提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

該模式具有降低技術創(chuàng)業(yè)門檻、打破物理空間局限、實現(xiàn)分布式創(chuàng)業(yè)等特點，大唐網絡、浪潮集團都是典型的代表。大唐網絡依托大唐電信的底層技術支持和數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，打造了一個資源型互聯(lián)網開發(fā)技術平臺——369云平臺，除了匯集移動互聯(lián)網相關的開發(fā)工具、模塊和組件，還引入軟件測試機構、市場推廣分發(fā)平臺等市場化資源，以創(chuàng)業(yè)服務資源包的形式，為民生領域和互聯(lián)網+改造傳統(tǒng)產業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供技術孵化服務。浪潮集團整合自有數(shù)據(jù)、政府公開數(shù)據(jù)以及聯(lián)盟伙伴數(shù)據(jù)，搭建了一個數(shù)據(jù)資源和創(chuàng)新平臺——天元大數(shù)據(jù)平臺，為各領域的數(shù)據(jù)應用及數(shù)據(jù)生產型創(chuàng)客提供大數(shù)據(jù)處理平臺、實時數(shù)據(jù)API、數(shù)據(jù)采集工具、云服務、創(chuàng)業(yè)項目包裝推廣等支持，再向數(shù)據(jù)生產型創(chuàng)客購買采集后的數(shù)據(jù)，逐漸形成完善的大數(shù)據(jù)雙創(chuàng)生態(tài)。

2.5 模式4——雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資模式

2.5.1 模式解讀

雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資是指大企業(yè)投資與其主營業(yè)務或未來發(fā)展密切相關的創(chuàng)新型初創(chuàng)項目或企業(yè)。將初創(chuàng)企業(yè)的技術和產品納入自身產業(yè)發(fā)展體系中，獲取外部前沿技術，彌補企業(yè)內部持續(xù)創(chuàng)新能力的不足，尋找企業(yè)新的利潤增長點，主要途徑為成立創(chuàng)業(yè)投資公司、設立天使或創(chuàng)業(yè)投資基金及與第3方投資機構合作等。

雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資模式下，投資初創(chuàng)項目或企業(yè)獲得的收益具有不確定性，大企業(yè)往往會遇到投資決策周期長、投后服務缺位及投資風險難以掌控等核心問題，為確保能夠獲得新的利潤增長點，提高投資的有效性，大企業(yè)需要設立科學合理的投資決策、投后管理和風險管理機制，與被投資企業(yè)形成高效協(xié)同，以更好地實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新能力的提升及利潤點的增長。

2.5.2 適用范圍

隨著大企業(yè)，尤其是上市公司的實力不斷增強，又有獨立創(chuàng)業(yè)投資機構成功退出獲得高額收益的誘惑，眾多大企業(yè)開始涉足雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資領域，其中互聯(lián)網及移動互聯(lián)網、傳統(tǒng)家電、汽車、醫(yī)藥等行業(yè)尤為突出。大企業(yè)開展雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資具有明確的戰(zhàn)略目的，一般與其母公司的業(yè)務緊密相連，一方面為被投企業(yè)提供足夠的資金支持和技術支持；另一方面在投資過程中獲得最新技術，加快企業(yè)產品升級，依靠企業(yè)創(chuàng)業(yè)投資方式來彌補企業(yè)創(chuàng)新能力的不足或產業(yè)鏈的不足，以保持自身的行業(yè)領先地位。

該模式需要企業(yè)具備雄厚的資金及強大的技術優(yōu)勢。如中國電信成立天翼科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司，通過投資與孵化移動互聯(lián)網、5G+支付、物聯(lián)網、智慧家庭、云計算與信息安全等領域的早期創(chuàng)業(yè)項目，發(fā)現(xiàn)及培育集團新的業(yè)務增長點，截止目前已完成21個項目的投資。聯(lián)想控股設立的聯(lián)想之星，管理總額約15億人民幣的天使投資基金，主要投資于TMT、醫(yī)療健康、人工智能、生物技術等前沿領域的項目及企業(yè)；同時積極開展跨境投資，幫助中國創(chuàng)業(yè)者的輸出及美國創(chuàng)業(yè)者的引入，借此加速前沿技術和創(chuàng)新模式的發(fā)展。

2.6 模式5——企業(yè)生態(tài)圈模式解讀

2.6.1 模式解讀

企業(yè)生態(tài)圈模式是指大企業(yè)通過打造平臺化、生態(tài)型組織全面參與“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”的一種模式。在這種模式中，大企業(yè)采取平臺化戰(zhàn)略，在全面開放自身資源的同時整合全球范圍內的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要素，為內外部的小微創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體賦能，形成以大企業(yè)為核心，客戶、合作伙伴、員工、創(chuàng)客等共同參與、高效協(xié)作的生態(tài)圈。大規(guī)模支撐平臺、大量自主小前端、多元生態(tài)體系、自下而上的創(chuàng)業(yè)精神是這類模式的突出特征，海爾與阿里巴巴是典型代表。海爾通過搭建“海創(chuàng)匯”、“HOPE開放式創(chuàng)新平臺”等支撐平臺，整合企業(yè)優(yōu)勢資源及外部產業(yè)資源向員工創(chuàng)客與社會資源全面開放，支持各類小微主體不斷開辦新企業(yè)、發(fā)展新技術、開發(fā)新產品、建立新模式、開拓新市場，以家電為基礎打造智慧生活生態(tài)圈，立志從家電制造商向全球智慧生活創(chuàng)客孵化、加速和成長基地轉變。阿里巴巴實施“科技與商業(yè)雙生態(tài)驅動”發(fā)展戰(zhàn)略，依靠云計算大數(shù)據(jù)Yun OS等技術平臺，將電子商務與物流、互聯(lián)網金融、大數(shù)據(jù)云計算等業(yè)務平臺打通，共同組成一個多模式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務生態(tài)體系，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者賦能；內外雙向模式激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，初步實現(xiàn)了“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”的格局。

2.6.2 適用范圍

可選用企業(yè)生態(tài)圈模式參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的大企業(yè)大多具備互聯(lián)網屬性，企業(yè)自身技術、資本、市場等資源豐富且行業(yè)地位領先；與外部資源互動良好，具備資源整合及開放的能力；企業(yè)管理層具備平臺化改革與轉型的洞見力及執(zhí)行力，希望通過平臺化轉型實現(xiàn)跨越式發(fā)展。當大企業(yè)原有的經營方式及組織結構難以應對快速變化的用戶需求及日益復雜的市場環(huán)境、嚴重制約了大企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展時，可從組織平臺化改革、資源開放整合、鼓勵內部創(chuàng)業(yè)等角度著手構建企業(yè)生態(tài)圈，探索“平臺+小微”的全新發(fā)展模式。（未完待續(xù)）