從“游擊隊”到“正規(guī)軍”，小米的變化并非完全基于組織規(guī)模成長的必要性，亦和其所處的競爭環(huán)境息息相關(guān)?；蛘哒f，手機(jī)市場格局的巨變和競爭對手的策略演變，是小米進(jìn)行數(shù)次組織架構(gòu)變革極為重要的原因。

小米自2018年7月9日上市以來，已經(jīng)進(jìn)行了5次組織架構(gòu)調(diào)整。其內(nèi)容從整體到局部，涉及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、國際化、層級化等方方面面，且調(diào)整步伐越來越快。

在一段時間內(nèi)，小米在手機(jī)業(yè)務(wù)方面推出了紅米品牌，又相繼推出了手機(jī)周邊產(chǎn)品、生活消費(fèi)產(chǎn)品、線下實(shí)體店等。彼時，看似背離“手機(jī)”這一核心競爭力的布局，曾使小米備受爭議。從傳統(tǒng)偏靜態(tài)的競爭理論來看，很難解釋小米的舉動。但實(shí)際上，小米作為一家互聯(lián)網(wǎng)概念濃厚、扁平化管理著稱的公司，它本身具備某種靈活變通性，能夠?qū)ν饨绛h(huán)境變化快速作出反應(yīng)。例如，在國內(nèi)手機(jī)市場競爭環(huán)境改變時，小米升級了原本的性價比策略，開拓了海外國際業(yè)務(wù)；在小米手機(jī)業(yè)務(wù)競爭壁壘不夠明顯時，小米及時打造小米生態(tài)鏈。因此，用“動態(tài)競爭”策略可能更適合分析小米。

而小米本身復(fù)雜、動態(tài)的商業(yè)模式，或許正是它的核心競爭力。

美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授陳明哲是動態(tài)競爭理論創(chuàng)始人、全球著名企業(yè)策略專家。他認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，很大程度上取決于外部競爭環(huán)境的變化與沖擊。外部環(huán)境是企業(yè)有效響應(yīng)競爭的驅(qū)動因素之一。

而“動態(tài)競爭”是管理學(xué)界的著名理論，是策略管理的三大研究主軸之一。其觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)競爭者本身的你來我往，一波一波的攻擊與反擊是競爭的基石。即，對任何一個企業(yè)來說，所有競爭優(yōu)勢都是暫時的。因此，企業(yè)需要有一個動態(tài)的眼光，隨時關(guān)注對手的變化，及時準(zhǔn)確地回?fù)?，通過持續(xù)創(chuàng)新來應(yīng)對競爭。

我們在研究小米的組織結(jié)構(gòu)演變歷程時，刻意打破了時間軸。雖然會在外部競爭環(huán)境的變化特點(diǎn)上，顯得不是分外清晰，但以調(diào)整的特點(diǎn)為維度，我們可以更加明確地把數(shù)次結(jié)構(gòu)調(diào)整而形成的小米經(jīng)營策略的整體性呈現(xiàn)出來。

重新定義“性價比”

陳明哲教授在西方講授競爭與戰(zhàn)略課程時，常常將小米當(dāng)作典范案例。

在他的定義中，小米的“性價比”戰(zhàn)略絕不是簡單的低價高配，而是低成本、差異化的合二為一?！靶詢r比”所指的并不只是高配，更多的是品質(zhì)與功能的優(yōu)勝。這一點(diǎn)，與小米追求極致性價比的同時，追求極致品質(zhì)與體驗(yàn)不謀而合。而這個意義上的“性價比”，亦是小米轉(zhuǎn)型的本質(zhì)：重新定義“性價比”。

截至目前，小米的主要營收來源仍是硬件手機(jī)業(yè)務(wù)。因?yàn)檫@樣，小米屢次被質(zhì)疑是一家硬件公司，而不是一家高科技互聯(lián)網(wǎng)公司。

實(shí)際上，從小米手機(jī)誕生之初，性價比便是其明顯標(biāo)簽。且正是性價比這一核心戰(zhàn)略使得小米手機(jī)在智能手機(jī)市場占據(jù)了一席之地。2011年，國內(nèi)的安卓手機(jī)市場尚被“中華酷聯(lián)”占據(jù)。彼時，OPPO、VIVO尚處于起步階段。極致性價比的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)概念，加上獨(dú)特的饑餓營銷方式，小米手機(jī)成為這一行業(yè)的“鯰魚”，甚至在一定程度上推動了國內(nèi)智能手機(jī)的快速普及。

但是，在2019年小米9的發(fā)布會上，小米的雷軍說：“這可能是最后一款3 000元內(nèi)的小米旗艦手機(jī)了?！币虼耍饨绮聹y小米可能將要放棄以往一直堅持的性價比策略。但是，在發(fā)布會上，雷軍表示：“作為一家創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新公司，小米將永遠(yuǎn)堅持性價比策略?！?/p>

于是，小米一方面將紅米品牌改名為Redmi，繼續(xù)承擔(dān)小米手機(jī)業(yè)務(wù)在中低端市場的極致低價高配策略，另一方面，便是將“性價比”升級，將原本針對低端市場的性價比策略向高端市場轉(zhuǎn)移。畢竟小米手機(jī)如今的競爭對手華為、OPPO、VIVO手機(jī)的高端產(chǎn)品線均已經(jīng)達(dá)到三四千元。

這一戰(zhàn)略的選擇，一方面是因?yàn)槭袌霏h(huán)境的變化，另一方面則是源自“性價比”光環(huán)的退卻。

陳明哲教授對此的看法是：對于小米來說，原來的“一”已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變，因此，小米需要尋求新的結(jié)構(gòu)來適配自己的“一”，借此投放高品質(zhì)的差異化產(chǎn)品。明確自身的“一”，實(shí)際上是在變與不變上，達(dá)成一種平衡：變，體現(xiàn)于隨消費(fèi)者的心而不斷調(diào)整（近年來中國消費(fèi)者購買力水平提高，性價比對于他們的吸引力會逐漸縮小）；不變，體現(xiàn)于小米對于自身主打產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的堅定與堅持。

2015年的第一個工作日，雷軍在給全體員工的內(nèi)部郵件中說：“2014年，小米售出6 112萬臺手機(jī)，較上年增長227%。在智能手機(jī)行業(yè)里，我們已成為國內(nèi)市場份額領(lǐng)先的公司”。此時，小米手機(jī)已經(jīng)從一個行業(yè)的追趕者變成了被追趕者。

雖然“性價比”策略曾在短時間內(nèi)將小米送上了行業(yè)的巔峰位置，但小米的幸運(yùn)在于這一策略本身缺乏強(qiáng)有力的競爭對手。

小米手機(jī)的成功吸引了華為等行業(yè)競爭者的模仿。例如，華為旗下的榮耀品牌就是用來對標(biāo)小米，專攻互聯(lián)網(wǎng)打法的。彼時，金立、OPPO均有消息傳聞?wù)f，想要創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌。在華為榮耀手機(jī)雙十一的市場份額上追上小米時，小米的性價比光環(huán)開始減弱。另一方面，雷軍在發(fā)布會上說：“曾看到某友商的培訓(xùn)資料，說小米手機(jī)這么好為什么便宜，人家標(biāo)準(zhǔn)答案是一分錢一分貨?！鄙罡€下的OPPO、VIVO打出了“一分價錢一分貨”的概念。與此同時，隨著用戶消費(fèi)水平上升，品質(zhì)的需求早已高過單純的價格競爭。

競爭對手的改變導(dǎo)致競爭環(huán)境發(fā)生變化。陳明哲認(rèn)為，從以往發(fā)展中國家的中低端市場向高端市場發(fā)展，從以往的盡可能低價提供最全面增值賣點(diǎn)，并提供破壞式創(chuàng)新的差異化功能向主打高品質(zhì)、差異化的競爭轉(zhuǎn)變。以O(shè)PPO、VIVO為例，大家都開始在品質(zhì)、外觀設(shè)計以及競爭行動上有意凸顯自身高端形象，提升自身的定價。

但是，對小米手機(jī)而言，在性價比的角度打了一場漂亮仗后，似乎缺席了“高端機(jī)”市場。

事實(shí)上，小米手機(jī)進(jìn)軍高端手機(jī)市場最好的時機(jī)，是它處于巔峰時期的2014年。就在競爭對手忙于向中高端機(jī)型發(fā)起沖擊的時間節(jié)點(diǎn)，小米正忙于生態(tài)鏈布局。雖然生態(tài)鏈前景可期，但是手機(jī)業(yè)務(wù)的市場份額，對彼時的小米而言仍是重中之重。

等到2015年，小米開始布局高端手機(jī)，推出小米note時，又因?yàn)樾酒脑蛲七t了兩個月上市，在價格方面失去優(yōu)勢。此后，小米mix的推出，再次擔(dān)當(dāng)小米手機(jī)的利器，試圖打開高端市場。然而，華為、OPPO、VIVO在技術(shù)或線下布局方面已經(jīng)形成了自身競爭優(yōu)勢，小米手機(jī)以往的性價比戰(zhàn)略，不再靈光。加上彼時小米手機(jī)在研發(fā)上的滯后，也一定程度上導(dǎo)致小米手機(jī)市場份額下滑。

后來狀況有所扭轉(zhuǎn)——小米手機(jī)在雷軍的親自帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)了反彈，堪稱業(yè)界奇跡，畢竟曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞、摩托羅拉等大品牌在被超越后，再也沒有翻身的機(jī)會——然而，市場份額的提升并沒有讓小米手機(jī)再現(xiàn)往日行業(yè)“鯰魚”的戰(zhàn)績，反而因?yàn)槌鲐浟看蟛糠质莾r格較低的紅米而備受質(zhì)疑。

外部環(huán)境、競爭對手的變化迫使小米做出改變。

這就是雷軍在小米9上的掙扎，雷軍曾在微博上說會貴一點(diǎn)，但是礙于米粉對小米手機(jī)以往的期待，小米9的價格最終定在了3 000元以內(nèi)。這種猶疑，一方面表明小米手機(jī)的確受到過去“性價比”策略的影響，在高端機(jī)發(fā)力上受到掣肘；另一方面，“最后一款3 000元以內(nèi)的機(jī)器”，又表明這是小米在手機(jī)市場的競爭中，向高端市場進(jìn)擊的必行之路。

互聯(lián)網(wǎng)營銷的熱度始終無法彌補(bǔ)手機(jī)本身的缺陷，更無法形成智能手機(jī)的壁壘。

小米在發(fā)生改變。從表面上看似乎是從低端產(chǎn)品向高端產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。但實(shí)際上，小米“性價比”的本質(zhì)仍然存在。

從陳明哲教授“動態(tài)競爭”的視角來看，性價比在由低到高的躍遷過程中，小米勢必會面臨來自各個領(lǐng)域的、全然不一樣的競爭者與競爭態(tài)勢，導(dǎo)致外部市場發(fā)生質(zhì)變，另一方面，內(nèi)部資源的布局與人才的管理模式也會重新建構(gòu)，因此，小米需要調(diào)整自身的組織架構(gòu)，來回應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變動。

而這，可能也是小米上市以來頻繁調(diào)整組織架構(gòu)的原因。

智能手機(jī)的國際化與新零售布局

現(xiàn)階段，手機(jī)業(yè)務(wù)仍然是小米的主要收入來源。

而智能手機(jī)市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，競爭對手也在不斷變化。隨著時間的推移，國內(nèi)手機(jī)市場逐漸趨于飽和，從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場。千元機(jī)的優(yōu)勢遠(yuǎn)沒有高端、個性、黑科技、流暢度來得明顯，價位已經(jīng)不是消費(fèi)者的優(yōu)先考慮因素。華為、OPPO、VIVO推出的旗艦機(jī)開始主打高端市場，這在一定程度上促進(jìn)了小米“性價比”戰(zhàn)略的升級。

現(xiàn)階段，相較于華為的核心技術(shù)研發(fā)能力，OPPO及VIVO深耕線下多年的壁壘而言，轉(zhuǎn)向高端市場的小米，還沒有形成自己的核心優(yōu)勢。

目前，小米手機(jī)的增長主要來源于國際化業(yè)務(wù)的拓展以及新零售的布局?？梢哉f，這既是小米手機(jī)的增長點(diǎn)，也是小米對外界競爭的反應(yīng)對策。

就國際化業(yè)務(wù)而言，華為、OPPO、VIVO等品牌皆有布局。華為榮耀、OPPO專注海外的品牌一加和realme等在東南亞、印度、歐洲等地，同樣競爭激烈。甚至在某種程度上，再現(xiàn)了國內(nèi)安卓智能手機(jī)市場份額的爭奪戰(zhàn)。

在小米的國際化布局中，印度是僅次于中國的第二大智能手機(jī)市場，這也是小米海外市場成績最好的部分。2018年三季度，小米在印度智能手機(jī)出貨量達(dá)1 200萬部，超過三星，奪得印度手機(jī)銷量冠軍。在東南亞地區(qū)，OPPO、VIVO、華為、小米競爭激烈，差距較??；在歐洲市場，整體而言，華為更有優(yōu)勢。就歐洲市場而言，小米在俄羅斯市場排名第三，白俄羅斯市場排名第一。此外，從2017年進(jìn)入西班牙市場以來，小米智能手機(jī)的出貨量已經(jīng)超過100萬部，排名第三。

隨之而來的，便是小米在海外營收的不斷上漲。雷軍曾在2018年底中關(guān)村論壇上表示，小米已經(jīng)進(jìn)入到全球82個國家市場，國際化營收占比超過36%。過去7年，小米海外市場總營收超150億美元，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，阿里巴巴用了17年，蘋果用了20年。在2月 24日的世界移動通信大會（MWC）上，小米集團(tuán)國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、高級副總裁王翔表示，國際化已經(jīng)成為小米營收增長的主要引擎，預(yù)計國際市場的收入很快會超過中國市場。

國際化業(yè)務(wù)在小米手機(jī)的占比將越來越大。因此，在小米上市后的5次組織調(diào)整中，先后宣布成立中國區(qū)，集團(tuán)高級副總裁王川兼任中國區(qū)總裁，新成立互聯(lián)網(wǎng)五部，負(fù)責(zé)海外基礎(chǔ)應(yīng)用的本地化、瀏覽器、信息流業(yè)務(wù)，以及海外互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化。

此外，2018年8月，小米針對歐洲和印度市場，另外開辟了高端子品牌pocophone，售價約為489美元，意在打破目前智能手機(jī)行業(yè)發(fā)展速度放緩而旗艦機(jī)價格不斷上升的趨勢，主打性能和速度。這是小米性價比策略升級的一次體現(xiàn)。

與此同時，小米在進(jìn)入歐洲市場時，采用了線上線下融合的打法。這一點(diǎn)與國內(nèi)線上線下相結(jié)合的策略一致。

2016年，小米的手機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)經(jīng)歷了低谷期。2017年卻奇跡般地觸底反彈。第二季度出貨量達(dá)2 316萬臺，環(huán)比增長70%，創(chuàng)造了小米歷史上季度手機(jī)出貨量的新紀(jì)錄。雷軍在當(dāng)年的手機(jī)業(yè)務(wù)誓師大會上興奮地表示：“這是小米發(fā)展史上意義非凡的重大勝利！世界上沒有任何一家手機(jī)公司，銷量下滑之后能夠成功逆轉(zhuǎn)，除了小米！”

究其原因，在當(dāng)年的內(nèi)部演講中，雷軍總結(jié)認(rèn)為，“新零售模式升級，線上線下成功聯(lián)動”是實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的一個很重要原因。

站在今天的角度來看，新零售的概念很火，幾乎涉及各行各業(yè)。不僅是華為、OPPO、VIVO等競爭對手，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里、騰訊、京東，乃至于較傳統(tǒng)的海爾等企業(yè)均有布局。

2016年，馬云、劉強(qiáng)東、雷軍意識到，電商相對于傳統(tǒng)零售雖然效率高，但也因?yàn)槿笔Я梭w驗(yàn)性而從2015年開始增速放緩。彼時，電商銷售只占中國消費(fèi)品零售業(yè)總額的10%～20%，剩下的80%～90%市場的用戶因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣、地域、年齡等原因，很難接受網(wǎng)上購物。同時，電商的獲客成本越來越高。彼時，馬、劉、雷三人幾乎同時提出了“新零售”的概念。阿里、京東、小米三家企業(yè)也幾乎同時開始向線下市場進(jìn)軍。目前，阿里的天貓小店、京東的京東家電、小米的小米之家經(jīng)營各具特色。

雷軍對新零售的定義是：“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實(shí)現(xiàn)融合?！?/p>

作為新零售策略線下主要載體的小米之家，延續(xù)了小米的“互聯(lián)網(wǎng)基因”。在接受虎嗅采訪時，副總裁王川也表示，目前小米線下渠道主要是小米之家，未來小米之家不排除授權(quán)店或加盟店。但他極力強(qiáng)調(diào)，小米不會走VIVO、OPPO或樂視等傳統(tǒng)的渠道商合作方式，“那樣成本將會增加40%”。目前，小米體驗(yàn)店的坪效（每平方米的年銷售額）達(dá)27萬元，僅次于蘋果專賣店的40萬元。小米聯(lián)合創(chuàng)始人、小米生態(tài)鏈掌門人劉德曾在接受媒體采訪時表示，每個小米之家一年流水就可達(dá)7 000萬元。照此計算，600家門店，流水就是400多億元。

小米之家的前身是最早誕生于2011年的小米服務(wù)中心，主要提供小米售后、自提、同城聚會等產(chǎn)品服務(wù)。在新零售的概念火爆之后，小米服務(wù)中心轉(zhuǎn)型成為線下體驗(yàn)型零售店。在瘋狂擴(kuò)張的時候，小米之家曾1.3天就誕生一家新店，截至去年12月，小米之家已經(jīng)有超過500家線下門店。目前，小米之家正向著雷軍之前就制定的1 000家門店的目標(biāo)邁進(jìn)。

目前，小米的零售渠道包括三部分：米家有品、小米商城和小米之家。前兩者是線上電商。米家有品是眾籌和篩選爆品的平臺；小米商城主要出售小米的自有品牌和小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品；而線下的小米之家則是為了增強(qiáng)線下體驗(yàn)，通過購買電子產(chǎn)品或智能家居就和小米的品牌聯(lián)系起來。用戶在購買商品時，店員可以幫助用戶下載安裝小米商城的App，教會用戶在線上購物，小米之家也起到了往線上引流，打通線上線下的作用。

在新零售布局之外，小米之家的重要性還體現(xiàn)在小米在物聯(lián)網(wǎng)的布局上。

IoT平臺與小米生態(tài)鏈

上市前，為了說服投資者接受小米的高估值，雷軍曾經(jīng)這樣總結(jié)：“經(jīng)過跟我們的投資者反復(fù)的溝通，大家認(rèn)為在小米身上有一件事情是獨(dú)一無二的，小米是全球罕見的既能做硬件，也能做電商，也能做互聯(lián)網(wǎng)的全能型的企業(yè)。這種企業(yè)在今天的市場上非常罕見?！彼J(rèn)為小米會成為世紀(jì)之初互聯(lián)網(wǎng)一樣的新物種。

按照這個說法，小米的生態(tài)鏈模式是獨(dú)一無二的，沒有可參照的競爭對手。

實(shí)際上，小米生態(tài)的誕生可以說是時代發(fā)展趨勢的產(chǎn)物。

生態(tài)的出現(xiàn)，在一定程度上模糊了企業(yè)邊界。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的邊界似乎并不存在。阿里、騰訊的投資版圖早已超越自身電商、社交的核心競爭力，新崛起的小巨頭美團(tuán)的發(fā)展版圖似乎更沒有邊界，涵蓋團(tuán)購、外賣、電影、旅游、酒店、出行等各個領(lǐng)域。雖然這種擴(kuò)張的方式被認(rèn)為沒有章法，但今天從“本地生活服務(wù)商”的角度來看美團(tuán)，生態(tài)閉環(huán)的確有利于壁壘、核心競爭力的構(gòu)建。

對小米而言，物聯(lián)網(wǎng)、生態(tài)鏈的構(gòu)建，既是它的護(hù)城河，真正成為互聯(lián)網(wǎng)高科技公司的路徑，也是智能手機(jī)風(fēng)口逐漸退卻后，小米尋找的下一個風(fēng)口，手機(jī)業(yè)務(wù)之外的新增長點(diǎn)。

而小米生態(tài)的構(gòu)建可以追溯到2013年，從IoT平臺說起。

早在2013年，雷軍看到智能硬件和物聯(lián)網(wǎng)的趨勢，年底開啟了小米生態(tài)鏈計劃，定下了5年內(nèi)投資100家生態(tài)鏈企業(yè)的目標(biāo)。因此，在這一領(lǐng)域小米搶先一子。彼時，小米開始尋找優(yōu)質(zhì)的企業(yè)和團(tuán)隊，創(chuàng)建了小米生態(tài)鏈。2014年，小米加大了對外投資力度。小米通過“投資+孵化”的方式快速布局了生態(tài)鏈。這種基于小米模式的復(fù)制使得小米生態(tài)鏈從無到有的短短幾年時間里，發(fā)展迅速。如今，這已然逐漸成為小米生態(tài)的競爭優(yōu)勢、核心壁壘。

小米生態(tài)鏈以手機(jī)為核心，向手機(jī)周邊產(chǎn)品、智能硬件、生活消費(fèi)耗材輻射，意在長線投資服務(wù)消費(fèi)升級。從這個角度來看，相較于華為、OPPO、VIVO等競爭對手而言，小米已經(jīng)跳出了單純智能手機(jī)市場的競爭。在物聯(lián)網(wǎng)時代，找到了一條屬于小米的道路。

畢竟，作為一家互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)，而不單單是一家硬件企業(yè)，只憑手機(jī)業(yè)務(wù)，無法使其形成自身的護(hù)城河。小米在手機(jī)市場的成功，給了小米生態(tài)鏈快速壯大成長的基石。

2013年前后，市場上手機(jī)的市場份額雖然高，但是小米的安卓系統(tǒng)和蘋果的封閉生態(tài)不同，無法產(chǎn)生高度的用戶黏性。手機(jī)市場本身是千億元級市場，且外部競爭對手環(huán)立。再加上小米自身性價比的策略，硬件凈利潤不超過5%，小米手機(jī)的業(yè)務(wù)或者說硬件業(yè)務(wù)，對于互聯(lián)網(wǎng)概念濃重的小米來說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。小米需要產(chǎn)業(yè)鏈拓寬自己的業(yè)務(wù)邊界，增加產(chǎn)品縱深。

從小米目前的布局來看，物聯(lián)網(wǎng)是其新的核心競爭點(diǎn)，是對未來趨勢的布局。

相較于小米，華為在物聯(lián)網(wǎng)的布局則稍慢一些。華為推出的HiLink平臺、華為智選等，在聲量上不如小米生態(tài)鏈。

微信公眾號“物聯(lián)網(wǎng)那些事兒”在《深度解析小米的物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略》一文中提到的：“小米IoT平臺最初是因生態(tài)鏈公司需求而產(chǎn)生的。小米生態(tài)鏈中的部分公司在傳統(tǒng)領(lǐng)域干了很多年，他們對于智能、聯(lián)網(wǎng)、軟件端體驗(yàn)完全不熟悉，這就需要小米在技術(shù)上提供支持，而提供技術(shù)支持的正是小米IoT平臺團(tuán)隊，也是現(xiàn)在IoT平臺部的前身。”

截至2018年第三季度，小米IoT平臺支持設(shè)備近2 000款，智能設(shè)備連接數(shù)超1.32？億臺（不包括手機(jī)和筆記本電腦），穩(wěn)居全球第一，日活設(shè)備超過2 000萬臺，每日處理設(shè)備請求高達(dá)800億次。

所幸，小米的高層已經(jīng)越來越意識到技術(shù)的重要性，小米開始加大了對技術(shù)的投入。

雷軍此前告訴澎湃新聞記者，小米在2018年前9個月投入了40億元的研發(fā)費(fèi)用，在AI領(lǐng)域投入了1 500人，相機(jī)部門投入了幾百人?！巴饨鐕?yán)重低估了小米的技術(shù)成就和研發(fā)難度”，例如首創(chuàng)全面屏手機(jī)的小米MIX，開創(chuàng)了多款彩色陶瓷在手機(jī)上的應(yīng)用。

這種投入不僅僅是對過往技術(shù)能力不足的追趕，也是對小米物聯(lián)網(wǎng)平臺的布局。所謂萬物互聯(lián)需要大數(shù)據(jù)計算、強(qiáng)大的技術(shù)能力做基礎(chǔ)支撐。

今年2月26日的第四次組織架構(gòu)調(diào)整和3月7日的第五次組織架構(gòu)調(diào)整主要也是圍繞技術(shù)展開的。

技術(shù)委員會是2017年雷軍牽頭的質(zhì)量委員會的延續(xù)，當(dāng)時質(zhì)量委員會的設(shè)立幫助小米的質(zhì)量工作取得了長足進(jìn)步，并在2018年獲得中國質(zhì)量協(xié)會質(zhì)量技術(shù)一等獎，成為首獲中國質(zhì)量領(lǐng)域最高獎項(xiàng)褒獎的互聯(lián)網(wǎng)公司。而此次單獨(dú)成立技術(shù)委員會更是將技術(shù)提到了戰(zhàn)略高度。這兩次架構(gòu)調(diào)整為全面落實(shí)“手機(jī)+AIoT”雙引擎戰(zhàn)略打下了組織架構(gòu)和人才儲備的基礎(chǔ)。

此前，雷軍亦曾多次在內(nèi)部會議上指出，要不斷強(qiáng)化技術(shù)立業(yè)，技術(shù)事關(guān)小米生死存亡，是小米持續(xù)發(fā)展最重要的動力和引擎。

層級化：“游擊隊”進(jìn)化的必由之路

2019年2月17日，在小米上市后的第三次組織架構(gòu)調(diào)整中，小米宣布推動層級化落地的消息，引起輿論嘩然。

但實(shí)際上，早在2016年，小米就已經(jīng)開始逐步試點(diǎn)層級化。據(jù)《財經(jīng)》雜志報道，由于扁平化的組織結(jié)構(gòu)一方面導(dǎo)致各部門強(qiáng)大，部門間協(xié)作溝通難度大；另一方面，一旦部門管理人員離開，就很難有人立刻頂替工作。于是，最早在MIUI部門內(nèi)試點(diǎn)推行層級化，之后又在小米電視部門試點(diǎn)，到現(xiàn)在基本擴(kuò)展至整個公司。

輿論的反應(yīng)，主要源自小米曾一度是倡導(dǎo)扁平化管理的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的標(biāo)桿。甚至可以說，小米算是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，將扁平化進(jìn)行得最徹底的一家企業(yè)。小米亦曾因其所提倡的組織扁平、員工不打卡、不設(shè)KPI等管理模式一度成為眾多國內(nèi)企業(yè)競相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。雷軍曾多次在演講中強(qiáng)調(diào)“KPI已無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理需求”“KPI會讓員工迷失自我”。小米副總裁黎萬強(qiáng)也在其《參與感》一書中寫道：“在小米，客服也要忘掉KPI?！?/p>

在這種扁平化的公司治理模式下，員工享有很大自由度，員工可以根據(jù)自己的意愿設(shè)計辦公卡位，每位小米客服都可以自主決定送給客戶本公司的小禮物，客服無需計算電話接起率，更不需要記錄接通了多少電話。

而且，依托高度人治化的架構(gòu)，8位聯(lián)合創(chuàng)始人各自分管幾塊業(yè)務(wù)，機(jī)動靈活，公司由無數(shù)小游擊隊組成，創(chuàng)始人扮演著游擊隊長的角色，這種扁平化的治理模式在打江山的創(chuàng)業(yè)階斷有效地幫助小米在智能手機(jī)的紅海市場占得先機(jī)。

然而，曾經(jīng)被奉為圭臬的扁平化管理，怎么一下被拋棄了？

這要從扁平化的源頭說起。

20世紀(jì)80年代，美國通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇最早提出了“組織結(jié)構(gòu)扁平化”的概念，并在其公司成功實(shí)踐。

在扁平化治理模式下，企業(yè)消除了在組織結(jié)構(gòu)圖上垂直尖聳的塔式結(jié)構(gòu)，通過減少中間環(huán)節(jié)，增加管理幅度，從而達(dá)到減員增效的目的。扁平化的本質(zhì)是一種縱向變短（減少管理層次）、橫向變寬（增加管理幅度）的組織結(jié)構(gòu)。

扁平化因管理層次少，信息傳遞快，有利于組織靈活應(yīng)對快速變化的外界環(huán)境，提高組織效率和市場競爭力，特別適合早期的創(chuàng)業(yè)公司。但它并不是萬能的，隨著公司的壯大，人員的增加，扁平化也存在著由于管理幅度增加而帶來的管理難度增加、管理層次減少導(dǎo)致晉升機(jī)會有限以及相應(yīng)而生的利益沖突等問題。

法國早期的管理學(xué)家格拉丘納斯早在1933年就提出了“管理幅度原則”：一個管理者由于精力、知識、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。通常，基層管理者能有效管理的下屬應(yīng)在15～20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。這就不難理解IBM最高決策者的指令要通過18個管理層，才能傳遞到最基層執(zhí)行者的原因了。

潤米咨詢董事長、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專家劉潤（公眾號：劉潤）在其《互聯(lián)網(wǎng)+：小米案例版》一書中指出，“沒有KPI”和“超級扁平化”從來不是小米成功的原因，而是任何一家企業(yè)發(fā)展到特定階段所用的管理手段，并不適合于所有階段。

劉潤給我們算了筆賬：

以三級制算，如果一個人管理6個人，一個公司的最大規(guī)模是43人，但如果只維持這個規(guī)模的話，公司就長不大。

如果一個人管理10個人，一個公司的最大規(guī)模是111人。

如果一個人管理100個人，一個公司的最大規(guī)模是10 101人。事實(shí)上溝通已經(jīng)很困難了。

如果一個人管理500個人，一個公司的最大規(guī)模是25 501人，但這種情況是不可能存在的，因?yàn)楣芾碚呙總€月和每個人溝通一句話的時間都不夠。

第三種情況，接近小米今日的規(guī)模，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整前的小米靠先進(jìn)的信息化工具，以“聯(lián)合創(chuàng)始人—部門負(fù)責(zé)人—員工”的三級制勉強(qiáng)管理了上萬人。而員工人數(shù)逼近兩萬，就連雷軍本人也感慨“帶隊伍太難了”，“一個公司從十幾個人發(fā)展到超過一萬人，天吶，到處漏水”。？

這種情況下，推進(jìn)層級制改革就是一種必然的選擇。

管理層次和管理幅度是兩個矛盾的變量，需要通過平衡找到最優(yōu)解。

小米三級制管理所面臨的管理幅度太大而影響溝通效率的問題，就需要通過降低管理幅度，把一個人管理100人，變成50人，甚至20人。而為了消化層級增加帶來的管理幅度的降低，管理層級的增加——從之前的三級制增加到四級五級甚至更多，從而支撐一個健康的組織架構(gòu)——就是必然的。

不過，劉潤認(rèn)為，管理層次和管理層級也不是一個概念。例如，微軟的層級有好幾十級，而管理層次只有8級。小米此次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，總共劃分了13～22共10個層級，但是管理層次沒有這么多。這一方式與華為推行的層級制也大體一致。只是，華為把每一級下又細(xì)分為A、B、C三級，A級最高，C級最低。

其實(shí)，扁平化從來不是萬能藥。從扁平化走向?qū)蛹壷?，幾乎是每一家公司從?chuàng)業(yè)期走向成熟期后的必然選擇。

我們來看看被列入MBA經(jīng)典教科書的谷歌的扁平化案例。

2002年，一直被“管理有用嗎”所困擾的幾位谷歌創(chuàng)始人，開始推行扁平化組織實(shí)驗(yàn)。他們?nèi)∠斯こ處煿芾碚叩穆毼?，營造類似于大學(xué)氛圍的企業(yè)環(huán)境。改革的本意是激發(fā)創(chuàng)新，但實(shí)行不久問題就接踵而來，工程師們蜂擁來到拉里·佩奇的辦公室，事無巨細(xì)地詢問從項(xiàng)目開支到個人矛盾等一系列問題。于是，這個大膽的“無管理”實(shí)驗(yàn)宣告失敗。

很快，谷歌就恢復(fù)了層級制：包括5000位經(jīng)理，1000位主管，以及100位副總裁，一位工程師經(jīng)理擁有30名直屬下屬。

但此后，“管理有用嗎”這一問題在谷歌內(nèi)部的討論并沒有中斷。

2009年，谷歌啟動了“氧氣計劃”， 交叉分析了收集來的10 000項(xiàng)資料，包含考績評量、團(tuán)隊表現(xiàn)、員工訪談和意見調(diào)查等，從中歸納出400頁報告以及“谷歌高效主管的八個習(xí)慣”。氧氣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最后說：“我們曾經(jīng)嘗試去論證‘管理無用，幸運(yùn)的是，我們失敗了?！?/p>

可見，以扁平化管理而著稱的谷歌是有合理層級的?！皩蛹壷颇軌蛱岣呓M織的效率，在精確度、穩(wěn)定性、紀(jì)律的嚴(yán)格性和可靠性方面都勝過其他組織形式”（？馬克斯·韋伯），公司做大以后保留必需的層級是非常正確的選擇。

畢竟，小米已經(jīng)不是過往幾十人、幾百人的“游擊隊”，而是一家具備一定規(guī)模的大體量企業(yè)。對比競爭對手華為，大體量公司阿里、騰訊，小米需要“正規(guī)化”。不僅僅是出于自身規(guī)模、體量的變化，更多的是在新階段，手機(jī)業(yè)務(wù)國際化、新零售業(yè)態(tài)，包括物聯(lián)網(wǎng)布局的競爭環(huán)境，要求小米具備一家大企業(yè)的精細(xì)化管理的能力。

過往的扁平化管理存在互聯(lián)網(wǎng)公司的自主氣質(zhì)，但是在精細(xì)化管理方面，小米卻需要補(bǔ)課。精細(xì)化的運(yùn)營需要層級制的改變。因此，小米組織架構(gòu)的調(diào)整也可以看作是小米對過往扁平化組織結(jié)構(gòu)的一次“補(bǔ)課”。

用陳明哲教授的動態(tài)競爭理論來看，就是說，小米面臨的競爭主題在變，因而其響應(yīng)競爭的方式也需要調(diào)整。所以，從動態(tài)競爭的角度來看，目前更為層級化和集權(quán)化的組織架構(gòu)，能夠促成合理調(diào)配與聚焦關(guān)鍵資源到突破式創(chuàng)新的領(lǐng)域，并更為精準(zhǔn)地響應(yīng)更為精細(xì)和差異化的競爭業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

對于小米來說，層級化的組織架構(gòu)很可能是一次有效的嘗試。

事實(shí)上，組織架構(gòu)的調(diào)整，不僅是對外界競爭環(huán)境的反應(yīng)，也是小米對自身深度剖析過后的自我調(diào)整。

2018年，在小米召開的全球發(fā)售新聞發(fā)布會上，雷軍表示：“希望小米在未來十年成長為一家偉大的公司?！倍鴤ゴ笫前境鰜淼模厝唤?jīng)歷起落曲折。只有不斷調(diào)整自己，才能順利度過轉(zhuǎn)型的陣痛，走向成熟。

從智能手機(jī)業(yè)務(wù)的崛起到國際化、新零售布局、物聯(lián)網(wǎng)時代的小米生態(tài)鏈，小米的發(fā)展步伐基本遵循著動態(tài)競爭理論，在改變行業(yè)的同時，也在被改變。