文/ 鄭曉濤 呂榮誠

一、背景

不公正對待是指組織內(nèi)成員向另個成員采取不規(guī)范的負面行為或終止規(guī)范的正面行為，例如不公正的薪酬、不合理的任務分配等。當員工遭遇不公正對待后，可以通過向組織內(nèi)相關崗位（比如直接上級）或部門（比如工會）抱怨或申訴以嘗試解決爭議或改善狀況，也可以選擇放棄申訴，采取沉默的反應方式。當員工決定申訴他們的不滿，則還需要進一步考慮通過非正式申訴還是正式申訴。其中，正式申訴是指員工通過公司內(nèi)工會、職工代表大會或人力資源部等機構或部門依照正式程序進行投訴；非正式申訴是指員工與不公正對待事件的責任者直接溝通其利益主張（例如面對面和電子通訊等），這類申訴由于沒有通過正式程序則往往不被組織記錄在案（鄭曉濤等，2017）。

以往研究很少進行中國員工遭遇不公正對待及反應方式的系統(tǒng)調(diào)查；并且以往針對反應方式的調(diào)查也往往把員工的決策過程簡單化，大多聚焦于正式申訴，而員工申訴可能存在多個階段（例如首先選擇非正式申訴，當非正式申訴不能解決爭議后才會選擇正式申訴）。因此，本文以中國員工為樣本，通過問卷調(diào)查的方法，了解當前員工遭遇不公正對待的現(xiàn)狀以及員工的整體反應過程。具體來說，本文主要考察以下4個問題：（1）員工遭遇的不公正對待事件的現(xiàn)狀；（2）員工遭遇的不公正對待是否會影響員工相關工作態(tài)度和行為；（3）員工遭遇不公正對待后會采取什么樣的反應方式；（4）不同反應方式和反應結(jié)果是否會影響員工相關工作態(tài)度和行為。

二、研究方法

（一）樣本

作者通過便利取樣共回收有效問卷620份。本次調(diào)查的相關人口變量包括性別、年齡、單位性質(zhì)、行業(yè)。具體的樣本結(jié)構表如下表1所示。

表1：樣本結(jié)構表

（二）變量測量

1、是否遭遇不公正對待

參考Boswell和Olson-Buchanan（2004）研究中使用的方法，作者首先詢問員工在過去1年中是否在組織內(nèi)經(jīng)歷過“上級（主管或經(jīng)理）或公司（老板或管理層）”的不公正對待，例如基本薪酬待遇、社會保險和福利待遇、績效考核、晉升等。

2、不公正對待事件性質(zhì)

考慮到員工在過去1年可能經(jīng)歷過多次上級或組織的不公正對待，因此，作者進一步請經(jīng)歷過不公正對待的被調(diào)查者回憶對他們負面影響程度最大的1次不公正對待事件。并請被調(diào)查者報告此次不公正對待事件的三個性質(zhì)變量，具體包括：

（1）類型，具體類型參考自Turner和O’Sullivan（2013）的分類，具體如下表2所示；

（2）責任人，包括上級（直接主管或經(jīng)理）、組織（老板或組織管理層），責任人的分類參考自Boswell和Olson-Buchanan（2004）的責任人分類；

（3）不公正對待事件對被調(diào)查者的負面影響程度，從“很小”到“很大”，7點計分。

3、員工組織內(nèi)的反應方式

作者進一步詢問被調(diào)查者對此不公正對待事件發(fā)生后的反應方式。作者根據(jù)沉默（即不申訴）、非正式申訴、組織內(nèi)正式申訴、組織外正式申訴4種反應類型，以及申訴后的效果（滿意解決、不滿意解決）進行組合，并結(jié)合30名員工的訪談，共列出11種組織內(nèi)的反應路徑供員工選擇，具體如下表4所示。其中組織內(nèi)正式申訴是指申訴體系由組織自身構建并管理，比如組織內(nèi)的人力資源部或工會等相關部門和程序；組織外正式申訴是指由第三方如律師、政府相關機構來處理相關申訴。由于本次調(diào)查的員工反應方式邊界劃為組織內(nèi)，員工使用組織外正式申訴的效果并不在此次調(diào)查范圍內(nèi)。

4、相關工作態(tài)度和行為

本次調(diào)查的工作態(tài)度和行為包括三個變量：工作滿意度、組織承諾和工作偏差行為。所有測量題目都是從“非常不同意”到“非常同意”，7點計分。

工作滿意度可以被定義為來自于員工對自身工作或者工作經(jīng)驗的一種愉悅或積極的情感狀態(tài)。本研究中工作滿意度的測量采用單一整體評估法，參考自Tsui等（1992）的問卷，共1題，具體測量項目為“總體而言，我喜歡在這里工作”。

組織承諾通常定義為員工對組織及其目標的認同感和對組織的歸屬感，國內(nèi)外的相關研究對組織承諾的測量往往更關注情感承諾部分。因此，在本研究中對組織承諾的測量僅包括情感承諾部分，參考自姚唐等（2008）的問卷，共1題，具體測量項目為“我對這家企業(yè)有著深厚的感情”。

工作偏差是指向組織的、潛在破壞性質(zhì)較輕微的自發(fā)行為，包括違反生產(chǎn)規(guī)范、僅達到最低的工作品質(zhì)和工作數(shù)量的行為，如曠工、工作怠惰等。本研究選自郭曉薇（2011）的問卷，共3題，包括“只要影響不大，我故意以較低的工作品質(zhì)完成工作任務”、“只要不影響我，我就不報告工作中發(fā)現(xiàn)的問題，就任由事態(tài)變糟”、“我故意拖延完成手邊的工作”。

三、研究結(jié)果

（一）員工遭遇不公正對待的現(xiàn)狀

1、是否遭遇過不公正對待

在收到的620份有效問卷中，認為在過去1年中遭遇過上級或單位的不公正對待的有382人，占總?cè)藬?shù)的61．61%；沒有遭遇過的有238人，占總?cè)藬?shù)的38．39%。具體如下圖1所示。遭遇不公正對待的238名員工的樣本結(jié)構如上表1所示。

圖1：員工過去1年在組織內(nèi)遭遇過不公正的一般情況（N=620）

2、不公正對待事件的類型

此不公正對待事件類型按照頻數(shù)排序如下表2所示。

表2：員工遭遇不公正對待事件類型（n=382）

3、不公正對待事件責任人

認為不公正對待事件的責任人是上級的有274人，占總比例的71．73%；責任人是組織的有108人，占總比例的28．27%。具體比例如下圖2所示。

圖2：不公正對待事件的責任人分布（n=382）

4、不公正對待事件的負面影響程度

此不公正對待事件對員工的負面影響程度從“很小”-“很大”7點計分，均值為5．05，標準差為1．09。具體分布如下圖3所示。另外，研究也報告了不同事件類型對員工的負面影響程度，具體如上表2所示。

圖3：不公正對待事件的負面影響程度分布（n=382）

（二）不公正對待事件的影響

研究通過方差分析考察是否經(jīng)歷過不公正對待在相關態(tài)度和行為變量上存在顯著差異。具體結(jié)果如下表3所示。結(jié)果表明：沒有經(jīng)歷過不公正對待的員工在工作滿意度和組織承諾的水平顯著高于經(jīng)歷過不公正對待的員工。并且，沒有經(jīng)歷過不公正對待的員工的工作偏差行為也顯著低于經(jīng)歷過不公正對待的員工。

表3：員工是否經(jīng)歷過不公正對待對相關態(tài)度變量的影響（N=620）

（三）員工的反應方式

針對此負面影響程度最大的一次不公正對待事件，員工所選擇的具體反應路徑如下表4和圖4所示。

表4：員工遭遇不公正對待后的反應方式（n=382）

圖4：員工遭遇不公正對待后的反應方式（n=382）從表4和圖4的路徑中可以進一步發(fā)現(xiàn)：

1、在遭遇不公正對待的情況下，選擇申訴表達自己意見的有310名員工，占比為81．15%；而選擇沉默的有72名員工，占比為18．85%。

2、在申訴的310名員工中，選擇首先使用非正式申訴的有280人，占比為90．32%；而選擇直接使用正式申訴（包括組織內(nèi)和組織外正式申訴）的有30人，占比為9．68%。

3、在選擇非正式申訴的280名員工中，通過非正式申訴將爭議滿意解決的有55人，占比19．64%；沒有得到滿意解決，但選擇保持沉默的有103名，占比36．79%；沒有得到滿意解決，于是進一步選擇組織內(nèi)正式申訴的有108人，占比38．57%；沒有得到滿意解決，于是進一步選擇組織外正式申訴的有14人，占比5%。

4、在非正式申訴不滿意而選擇組織內(nèi)正式申訴的108名員工中，65名員工得到了滿意解決，占比60．19%；29名員工沒有得到滿意解決，但選擇保持沉默，占比26．85%；14名員工沒有得到滿意解決，于是進一步選擇組織外正式申訴，占比 12．96%。

5、沒有選擇非正式申訴而直接選擇正式申訴的30名員工中，選擇組織內(nèi)正式申訴體系的有26人，占比86．7%；直接選擇組織外相關機構協(xié)助解決的有4名，占比13．3%。

6、直接選擇組織內(nèi)正式申訴的26名員工中，得到滿意解決的有10名，占比為38．46%；沒有滿意解決但選擇沉默的有7名員工，占比26．92%；沒有滿意解決并進一步選擇組織外正式申訴的有9名，占比34．62%。

（四）不同應對方式和應對結(jié)果對相關工作態(tài)度的影響

研究通過方差分析的方法考察是否不同反應方式和應對效果會影響員工相關工作態(tài)度和行為，具體結(jié)果如下表5所示。結(jié)果表明：直接選擇沉默的員工的工作滿意度和組織承諾都顯著低于申訴（包括非正式申訴和正式申訴）的員工。申訴在組織內(nèi)得到滿意解決的員工的工作滿意度和組織承諾要顯著高于沒有滿意解決（包括沉默和組織外正式申訴）的員工，而且申訴在組織內(nèi)得到滿意解決的員工的工作偏差顯著低于沒有滿意解決的員工。

表5：不同應對方式和應對結(jié)果對相關工作態(tài)度的影響（n=382）

四、研究總結(jié)

（一）遭遇不公正對待的現(xiàn)狀

在收到的620份有效問卷中，認為在過去1年中遭遇過上級或組織不公正對待的有382人，占總?cè)藬?shù)的61．61%；沒有遭遇過的有238人，占總?cè)藬?shù)的38．39%。以往類似的調(diào)查中，Olson-Buchanan和Boswell（2002）針對452名員工的調(diào)查表明，有150名員工認為過去1年遭遇過不公正對待，占比33．2%。Boswell和Olson-Buchanan（2004）針對410員工的調(diào)查中，有155名員工認為過去1年遭遇過不公正對待，占比37．8%。鄭曉濤等（2017）針對250名員工的調(diào)查中，有73．6%的員工認為遭遇過不公正對待。從目前不多的調(diào)查研究相比較，國內(nèi)員工遭遇不公正對待的比例要高于國外有健全勞動關系體系國家的員工。后續(xù)研究應進行更多的調(diào)查以進一步比較。

（二）不公正對待事件的類型

本次調(diào)查中負面影響程度最大的不公正對待事件中占比最多的為績效考核，總體比例接近1/3；占比在10%以上的共4種類型，依次為績效考核、晉升、工作任務（也包括工作地點）的分配、基本薪酬待遇。因此，組織應重點關注上述領域以針對性的降低組織內(nèi)的不公正對待的發(fā)生頻次。

（三）不公正對待事件的責任人

本次調(diào)查中認為不公正對待事件的責任人是上級的有274人，占比71．73%；責任人是組織的有108人， 占 比 28．27%。Boswell和 Olson-Buchanan（2004）的調(diào)查中136名員工明確了不公正對待的責任人，其中67名責任人為上級，69名責任人為組織。可以發(fā)現(xiàn)，中國員工遭遇上級不公正對待的比例明顯高于國外有健全勞動關系體系國家的員工。因此，組織應針對管理者進行更多相關領導力和勞動關系的培訓，以降低管理者和員工互動過程中的員工知覺到的不公正感。

（四）不公正對待事件的負面影響程度

從圖3可以發(fā)現(xiàn)，有接近一半的被調(diào)查者（183人，占比47．91%）認為此事件對自己負面影響程度較大；有298名被調(diào)查者（占比78．02%）認為此事件對自己的負面影響程度在一般程度以上（包括較大、大、非常大）。另外，除了頻數(shù)較少的“其他”（共3位）和“性別歧視”（共6位）外，對員工負面影響程度較大（均值在5以上）的共3項，依次為“晉升”（M=5．52）、“基本薪酬待遇”（M=5．31）、“社會保險和福利”（M=5．23）。因此，組織同樣在具體實踐中應關注上述對員工負面影響較大的3個領域，并采取針對措施以緩解上述領域所帶來的不公正感。

（五）不公正對待的影響

本研究的結(jié)果表明，沒有經(jīng)歷過不公正對待的員工在工作滿意度和組織承諾的水平顯著高于經(jīng)歷過不公正對待的員工；并且工作偏差行為也顯著低于經(jīng)歷過不公正對待的員工。該研究中是否經(jīng)歷過不公正對待對工作偏差行為的影響與Boswell和 Olson-Buchanan（2004）的結(jié)果是一致的。本研究結(jié)果也說明組織采取針對性措施來降低員工遭遇不公正對待事件的發(fā)生概率是非常必要的。

（六）不公正對待事件的反應方式

在遭遇不公正對待的情況下，更多員工選擇了申訴表達自己意見（310人，占比81．15%），沉默的員工占比11．85%；最終使用正式申訴（包括組織內(nèi)和組織外）的員工有152人，占總?cè)藬?shù)的 39．8%。Boswell和 Olson-Buchanan（2004）的研究發(fā)現(xiàn)有19．4%的員工使用了正式申訴。Olson-Buchanan和Boswell（2002）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)選擇直接沉默的員工占比13%，選擇正式申訴的員工占比43%。鄭曉濤等（2017）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，選擇沉默員工占比為21．7%；最終選擇正式申訴的員工有56．5%。上述四個調(diào)查中，中國樣本員工使用正式申訴的比例相對較高。后續(xù)研究仍需進一步調(diào)查以相互印證。

另外，本研究首次進行了反應路徑的調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)，很多員工并非只有1個階段的反應，例如在選擇申訴的員工中，更多員工首先使用非正式申訴進行溝通（280人，占不公正對待員工比重為73．3%）；由于非正式申訴沒有得到滿意解決，進一步選擇組織內(nèi)正式申訴的有108人，占不公正對待員工比重為28．3%；由于組織內(nèi)正式申訴沒有得到滿意解決，進一步選擇組織外正式申訴的有14人，占比3．7%。后續(xù)研究可以針對員工不同階段的決策原因進行更多的考察。

（七）反應方式和反應效果的影響效果

本文研究結(jié)果表明直接選擇沉默的員工要比選擇申訴的員工有更低的工作滿意度和組織承諾。因此，組織應創(chuàng)造更多條件鼓勵員工在遭遇不公正對待后積極反應、解決爭議，而非沉默不語。

另外，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在遭遇不公正對待的382名員工中，通過組織內(nèi)申訴并得到滿意解決的有130名員工，占比34．03%；沒有得到滿意解決并保持沉默的有211名員工，占比55．2%；沒有得到滿意解決并尋求組織外正式申訴的有41名員工，占比10．7%。說明員工知覺到的不公正對待只有1/3能在組織內(nèi)得到滿意解決；有一半以上的爭議，員工選擇了沉默、放棄了解決。

最后，研究結(jié)果還表明，通過申訴使得爭議被滿意解決的員工的工作滿意度、組織承諾要顯著高于爭議沒有解決的員工，并且偏差行為也顯著低于爭議沒有解決的員工。因此，組織應采取更多的措施促成相關爭議能夠滿意解決，從而降低不公正對待的負效應。