張 超

（江西江鎢硬質(zhì)合金有限公司，江西 靖安 330600）

某水務(wù)公司是由某市城市建設(shè)投資有限公司于2015年3月由三家水務(wù)公司并購(gòu)成立，注冊(cè)資本2億元，公司正式職工400多人。公司設(shè)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、和經(jīng)營(yíng)班子，含綜合管理部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、工程管理部、市場(chǎng)管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、項(xiàng)目管理部等8個(gè)臨時(shí)職能部門(mén)。根據(jù)地域與供區(qū)的不同，分設(shè)4個(gè)管理片區(qū)，下轄5座水廠及3個(gè)污泵站。供水區(qū)域覆蓋A、B、C、D四個(gè)片區(qū)，供水區(qū)域擴(kuò)展到“三區(qū)四辦、三鄉(xiāng)五鎮(zhèn)”15個(gè)城鎮(zhèn)村莊。日供水量近12萬(wàn)噸，用戶達(dá)到7萬(wàn)多戶，滿足36萬(wàn)人口的生產(chǎn)、生活、消防市政供水需求。

1 總體目標(biāo)

1.1 吸引留住核心人才

引入核心崗位薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略，建立晉升規(guī)劃與薪酬調(diào)整機(jī)制。

1.2 控制人力成本

人力成本與效益掛鉤。

1.3 增強(qiáng)薪酬激勵(lì)功能

改革薪酬模式，收入與業(yè)績(jī)掛鉤，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例。

2 主要解決問(wèn)題

（1）導(dǎo)入崗效薪點(diǎn)工資制，解決薪酬成本增長(zhǎng)與公司效益脫鉤問(wèn)題。

（2）通過(guò)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)，按崗位價(jià)值定薪，解決內(nèi)部分配不公問(wèn)題。

（3）通過(guò)構(gòu)建多條晉升通道和晉升標(biāo)準(zhǔn)，解決“官多兵少”、難以吸引和留住人才問(wèn)題。

（4）針對(duì)不同崗位特性，采取不同薪酬模式和浮動(dòng)工資比例，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)功能。

3 設(shè)計(jì)思路與步驟

3.1 確定薪酬策略

分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展現(xiàn)狀，確定相適應(yīng)的薪酬策略，明確采取市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)跟隨薪酬策略崗位，制定薪酬水平策略。

3.2 崗位價(jià)值測(cè)評(píng)

選擇適當(dāng)?shù)膷徫粌r(jià)值測(cè)評(píng)方式，開(kāi)展全崗位價(jià)值測(cè)評(píng)，形成崗位清單和崗位價(jià)值排序表，確定薪級(jí)劃分及崗位分布。

3.3 外部薪酬調(diào)查

調(diào)查當(dāng)?shù)馗鲗蛹?jí)薪酬數(shù)據(jù)，調(diào)查同區(qū)域同行各層級(jí)薪酬數(shù)據(jù)，分析公司各層級(jí)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力及薪酬調(diào)整策略。

3.4 設(shè)計(jì)薪酬管理制度

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、模式設(shè)計(jì)、浮動(dòng)比例設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)表設(shè)計(jì)，明確薪酬晉升機(jī)制和調(diào)整機(jī)制，形成薪酬管理制度。

3.5 晉升規(guī)劃設(shè)計(jì)

分析員工期望和晉升方向，規(guī)劃晉升通道和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，形成晉升管理辦法。

3.6 薪酬套算

確定薪酬調(diào)整策略，明確浮動(dòng)薪酬范圍和薪酬總額，設(shè)計(jì)套薪方案。

4 實(shí)施過(guò)程中的難點(diǎn)及解決措施

4.1 實(shí)施難點(diǎn)

原三家公司合并，四個(gè)片區(qū)薪酬差距太大，在薪酬總額基本不變的情況下，造成薪酬套算困難。

四個(gè)片區(qū)工資差距大，A片區(qū)員工平均年薪額59310元（不含高管），B片區(qū)員工平均年薪額54836元，C片區(qū)員工平均年薪48780元，D片區(qū)員工平均年薪額33423元；A城區(qū)員工平均年薪比D片區(qū)員工高出25887元，A城區(qū)高出D區(qū)77%，A城區(qū)員工最低年薪37155元，D城區(qū)員工最低年薪總額22980元，用同一套薪酬標(biāo)準(zhǔn)和套薪方法來(lái)覆蓋差距太大的各崗位人員的工資是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

4.2 解決措施

4.2.1 按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)差異設(shè)定各區(qū)平均年薪控制線

確定各區(qū)平均工資水平差距合理基準(zhǔn)，作為控制各區(qū)域平均年薪指導(dǎo)線，結(jié)合各區(qū)域崗位價(jià)值貢獻(xiàn)差異，分2-3年逐步調(diào)高D平均工資水平，未來(lái)使D工資水平與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相當(dāng)?shù)腃相近。

各片區(qū)平均年薪控制線比例設(shè)為：A：城區(qū)：B片區(qū)：C片區(qū)：D片區(qū)=1：0.93:0.85:0.8。(現(xiàn)狀為1：0.93:0.83:0.56)

4.2.2 區(qū)分相同崗位在不同區(qū)域的價(jià)值貢獻(xiàn)

按各區(qū)域業(yè)務(wù)量及工作量大小差異拆分細(xì)化崗位價(jià)值測(cè)評(píng)結(jié)果，明確區(qū)分相同崗位在A片區(qū)與D/C片區(qū)價(jià)值不同。為在薪點(diǎn)表上拉開(kāi)各片區(qū)相同崗位的崗效工資差距，將薪級(jí)比由原來(lái)設(shè)計(jì)的25%提高到40%，在D區(qū)員工薪資微增的情況下，能套入同一套薪點(diǎn)表中。

4.2.3 為確保平穩(wěn)過(guò)渡，設(shè)置工資補(bǔ)差項(xiàng)

按定級(jí)、套檔后，原來(lái)工資較高的降下來(lái)部分通過(guò)補(bǔ)差項(xiàng)補(bǔ)回，這樣員工80-90%的工資被分配到崗效工資，這部分隨薪點(diǎn)值的調(diào)整而變動(dòng)，補(bǔ)差工資不隨薪點(diǎn)值的調(diào)整而變動(dòng)。未來(lái)若晉升或調(diào)薪，應(yīng)綜合考慮同薪級(jí)崗位人員薪資水平，逐步將補(bǔ)差項(xiàng)轉(zhuǎn)移到崗效工資。

表1 年度崗效薪點(diǎn)表（示例）

5 薪酬管理體系優(yōu)化對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響

5.1 明確薪酬策略，重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)大的管理人員和核心崗位

公司無(wú)明確的薪酬策略，不清楚薪酬應(yīng)向哪部分人員傾斜。針對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展實(shí)際，對(duì)不同崗位和層級(jí)分別采取市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)跟隨和成本導(dǎo)向三種混合薪酬策略，重點(diǎn)激勵(lì)高、中、基層管理人員及關(guān)鍵崗位。

5.2 將行政級(jí)別定薪模式改為按崗位價(jià)值貢獻(xiàn)定薪，建立以崗位價(jià)值貢獻(xiàn)為核心的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，解決內(nèi)部薪酬分配不公問(wèn)題

打破傳統(tǒng)國(guó)企原有以行政級(jí)別定薪酬的“官本位”思想，建立起以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心的現(xiàn)代企業(yè)定薪規(guī)則。通過(guò)培訓(xùn)公司內(nèi)部崗位價(jià)值測(cè)評(píng)專家小組，采用崗位價(jià)值測(cè)評(píng)方法對(duì)83個(gè)崗位開(kāi)展崗位價(jià)值測(cè)評(píng)工作，明確這些崗位對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)的差異，結(jié)合崗位市場(chǎng)薪酬水平，在此基礎(chǔ)上確定崗位工資水平，既能實(shí)現(xiàn)崗位薪資的對(duì)內(nèi)公平，又能實(shí)現(xiàn)崗位薪資的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。

5.3 導(dǎo)入寬帶崗效薪點(diǎn)工資制，使薪酬總收入與公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)高度相關(guān)

設(shè)計(jì)一套縱向9個(gè)薪級(jí)，每個(gè)薪級(jí)橫向分八個(gè)薪檔的寬帶崗效薪點(diǎn)表，將員工層級(jí)按崗位價(jià)值分高、中、低三個(gè)薪級(jí)，基層管理崗分高、低兩個(gè)薪級(jí)，中層管理崗分高、中、低三個(gè)薪級(jí)，薪級(jí)比設(shè)定在10-40%，每個(gè)薪級(jí)分八個(gè)薪檔，薪級(jí)越高，檔差越大，檔差設(shè)定在150-400之間，通過(guò)調(diào)整薪點(diǎn)值來(lái)調(diào)節(jié)員工年度崗位績(jī)效工資，薪點(diǎn)值可根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的高低來(lái)調(diào)節(jié)，使員工薪酬收入與公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，同時(shí)可有效控制人力成本。（如表1）。

5.4 構(gòu)建多職系晉升通道，使員工看到未來(lái)和希望，留住核心人才，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織扁平化

打破原有單一行政管理職系晉升通道，建立起包括管理職系、專業(yè)服務(wù)職系、技術(shù)職系、營(yíng)銷職系、操作職系五大職系在內(nèi)的多職系晉升通道，同時(shí)建立各職系晉升通道與對(duì)應(yīng)的薪等范圍，明確各崗位對(duì)薪酬晉升的預(yù)期，不僅可避免原有“機(jī)構(gòu)臃腫”、管理人員冗余的弊端，還為員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)，使員工看得到希望，提高員工的積極性，促進(jìn)員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展。（如表2）。

表2 職位晉升通道表（示例）

6 本文主要結(jié)論

（1）建立薪酬管理體系設(shè)計(jì)六步法，將晉升規(guī)劃納入薪酬體系總體規(guī)劃中，使薪酬管理體系成為企業(yè)留住人才的重要抓手，同時(shí)為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化提供支持和保障。

（2）明確薪酬策略，針對(duì)企業(yè)發(fā)展階段，對(duì)不同崗位和層級(jí)分別采取市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)跟隨和成本導(dǎo)向三種混合薪酬策略，重點(diǎn)激勵(lì)高、中、基層管理人員及關(guān)鍵崗位。

（3）將行政級(jí)別定薪模式改為按崗位價(jià)值貢獻(xiàn)定薪，建立以崗位價(jià)值貢獻(xiàn)為核心的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，解決內(nèi)部薪酬分配不公問(wèn)題。

（4）導(dǎo)入寬帶崗效薪點(diǎn)工資制，使薪酬總收入與公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)高度相關(guān)。