馬連福, 高 塬, 杜 博

（1. 南開大學 商學院，天津 300071；2. 南開大學 中國公司治理研究院，天津 300071）

一、 引 言

董事會非正式層級是董事會內部的非正式結構，對成員互動產生影響，其治理效應是近年來董事會研究的熱點。傳統(tǒng)的董事會研究往往重視董事會結構與公司業(yè)績的相關性，欠缺對中間路徑的考察，實證結果有時甚至存在矛盾 （Zahra和Pearce Ⅱ，1989；Dalton等，2007），這促使學者們轉而挖掘董事會中真正的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，特別是董事會的溝通和協(xié)調過程。Forbes和Milliken（1999）指出董事會在溝通過程中產生的認知沖突是提升決策質量的關鍵。隨著團隊異質性升高，董事會內部的認知沖突促進了多元化觀點的表達，對董事監(jiān)督和決策職能的發(fā)揮具有顯著影響（Agarwal等，2016；Zhu和Shen，2016；Sauerwald等，2016）。這些研究認識到成員交流和互動行為對決策效果的影響，為董事會非正式層級研究奠定了基礎。與正式制度不同，非正式層級在董事會中建立起隱性的秩序。成員可以將自身優(yōu)勢轉化為對他人的影響，抑制董事會中的不同意見，提升董事會內部資源的整合效率。對非正式層級展開研究不僅有助于理解董事會在處理復雜任務時的能力差異，也是對完善董事會溝通和決策機制、促進董事會研究向動態(tài)過程深入的有益探索。

近年來，不少學者嘗試從權力的差距、地位的尊卑、關系的遠近等不同視角研究董事會非正式層級，在研究范圍逐漸擴大的同時，也存在視角和觀點過于分散的問題，欠缺對基礎理論的比較與整合。本文對相關文獻進行了梳理，創(chuàng)新之處及主要貢獻如下：第一，通過對形成因素、層級秩序、結構特點三方面特征進行總結，獲得了董事會非正式層級的清晰內涵，并圍繞形成因素剖析地位獲取的社會規(guī)范以及組織成員對地位的識別和排序過程，從而得到董事會非正式層級產生的規(guī)律，促進了相關研究在構念上的一致性和規(guī)范性，為把握非正式層級的關鍵特征、更科學地建立衡量指標提供參考。第二，梳理相關研究對非正式層級作用機制的解釋，將其歸納為權力距離觀和關系契約觀，揭示二者在個體層面的差異性和群體層面的一致性。同時對非正式層級正反兩方面作用效果進行總結和分析，構建了董事會非正式層級研究的理論框架，為評估董事會的資源整合能力與溝通效果提供理論支持。第三，總結影響非正式層級作用效果的兩類情境因素，得出非正式層級構建的秩序受這些因素影響的內在原因，為建立董事會危機應對機制、定位合作困境的產生原因提供啟示。本文對董事會非正式層級研究的發(fā)展脈絡和前沿理論進行了整體把握，并針對現(xiàn)有研究的不足加以展望，有助于推動董事會研究與實踐相結合，拓寬相關研究的邊界。

二、 董事會非正式層級的內涵與產生過程

（一）董事會非正式層級的內涵

層級結構能夠有效降低交易成本，提升組織的任務效率。正式層級的權力有組織契約作為保障，而非正式層級的權力通常來源于成員能力和影響力，并且對正式制度起到補充作用（Diefenbach和Sillince，2011）。當前，有關董事會非正式層級內涵的研究大多偏重其特征的某一具體方面，容易造成概念的混淆。本文結合Ravlin和Thomas（2005）對地位層級（status hierarchy）特征的系統(tǒng)性總結，從形成因素、層級秩序、結構特點三方面對董事會非正式層級的內涵進行綜合界定。

董事的能力和影響力是導致非正式層級形成的關鍵因素。能力和影響力越大，成員越容易得到他人的尊重，從而占據優(yōu)勢地位（Magee和Galinsky，2008）。在研究過程中，學者們往往借助更具體的指標來測度成員的能力和影響力大小，這些指標也因此成為層級結構中個體地位的象征因素（劉智強等，2015）。He和Huang（2011）、張耀偉等（2015）通過測算社會資本的分布差距來衡量董事會的非正式層級。杜興強等（2017）借助“年齡”“政治聯(lián)系”“職位”三類排名標準衡量董事會的“論資排輩”行為。這些能力和影響力的具體表現(xiàn)分別對組織產出和成員互動產生影響。當能力存在差距時，個體貢獻預期的不一致造成董事之間評價的差異，從而促進董事對地位差異的認識而催生非正式的層級結構；而當影響力存在差距時，權力和資源的差異直接影響董事對地位的判斷。

層級秩序關注層級結構下的成員互動形式。董事會非正式層級的秩序表現(xiàn)為跨層級個體之間單向的服從和信任 （Simpson等，2012），從而促進組織內部有序地合作。在董事會中，非正式層級促進領導結構形成，改善了決策程序。曾江洪和何蘋（2014）指出，非正式層級為董事會成員的履職提供了清晰的方向，明確了個體所扮演的角色。并且由于地位高的成員比地位低的成員擁有權力和資源的優(yōu)勢，使得不同地位成員的合作比相同地位成員的合作更容易發(fā)生。Bunderson等（2016）將層級秩序稱為級聯(lián)（cascading）秩序，在這種秩序下高位成員能夠約束和引導低位成員行為，而低位成員會基于高位成員的影響力大小選擇配合的程度，促進了董事會資源整合。值得注意的是，非正式層級的產生與社會規(guī)范密切相關，在董事會正式制度之外運行，因此非正式層級的秩序有時也會導致董事會在運行過程中偏離既定的目標（Etzioni，1959）。

董事會非正式層級的結構特點表現(xiàn)為董事根據地位的高低垂直分布，其權力與獲得的組織回報自上而下逐層減少?，F(xiàn)有研究通常從“集中度”（centralization）和“差距”（steepness）兩個視角研究非正式層級的具體結構。前者關注在全員范圍內權力的集中或分散程度（bunderson，2003），后者則關注個體之間的權力大小差距（Anderson和Brown，2010）。隨著董事之間能力和影響力的差異增大，董事將散布在更加“高聳”的非正式層級結構中，層級之間的權力差距也進一步擴大。這時，非正式層級的秩序得到強化，改變現(xiàn)有層級結構的難度也隨之增加。不過，武立東等（2016）也指出地位是談判過程中形成的，董事在相互接觸過程中不斷更新對他人的認識，非正式層級的結構可能因此發(fā)生變動。

綜合以上特征可以得出董事會非正式層級的內涵：董事會非正式層級是由于個體能力與影響力存在差異（通常借助社會資本等因素衡量），促使成員之間單向的服從和信任秩序得到固化，進而導致高位成員掌握支配他人的權力、低位成員接受管控或進行配合的董事會內部的非正式結構。

（二）董事會非正式層級的產生過程

非正式層級的產生是社會規(guī)范與成員認知共同作用的結果（Ravlin和Thomas，2005）。社會規(guī)范提供了獲取地位的途徑，是組織成員進行地位感知的一致標準。而成員的認知表現(xiàn)為組織成員對自己和他人的地位進行識別和排序。

人們對彼此社會地位的認知多基于已有的社會規(guī)范（韓慶祥，2009）。獲取地位主要有兩種途徑（劉智強等，2015）：一種基于個體背后的社會關系。成員通過占據有利的社會網絡位置取得資源和信息優(yōu)勢，這些優(yōu)勢能促使他人產生敬畏與尊重，從而增強成員影響力并掌握更多組織資源，這類因素被稱為“先賦性（ascribed）”因素。比如在教育機會和晉升階梯中，家庭背景是天賦和勤奮以外重要的影響因素（Strang和Baron，1990）。另一種則基于個體層面的貢獻。成員借助自身素質和能力為組織創(chuàng)造更大價值，在競爭中脫穎而出并獲得組織賦予的權力和收益，這類因素也被稱為“自致性（achieved）”因素。競爭力強的個體將產生改善自身地位的動機，引發(fā)非正式層級的變動。根據不同組織的特點，兩類因素對于非正式層級的形成將發(fā)揮不同效力。比如董事會難以依靠業(yè)績衡量個人貢獻，因而更加重視擁有社會資本優(yōu)勢的個體，這也導致先賦性因素主導董事會非正式層級的產生。同時，這種因組織具體情況而異的特殊性也顯示非正式層級的最終形成環(huán)節(jié)在組織內部完成。

非正式層級沒有明文規(guī)定的等級安排，對非正式層級的感知建立在成員對自身和他人地位進行識別和排序的基礎上。Seeman和Berkman（1988）指出地位的感知基于成員的感性認識。非正式層級在成員的主觀意識中構建，因此研究非正式層級的最佳方法是直接調查成員對他人的尊重與認可程度。王是業(yè)和杜國臣（2015）指出，地位評價不能脫離特定主體的意識而存在，少數個體的特殊評價也不能構成地位評價的標準。顯然，統(tǒng)一的地位識別標準是在組織內部構建公認的非正式層級的關鍵，因為統(tǒng)一標準下的個體預期地位可以進行比較且相對固定。當個別成員的地位認知與群體不一致時，就可能懷疑組織安排的正當性，對組織工作采取消極態(tài)度，不利于非正式層級結構的穩(wěn)定（Kilduff等，2016）。在統(tǒng)一標準方面，社會規(guī)范為地位評價的一致性提供了保障（Levy和Reiche，2017）：按照社會規(guī)范，成員或者根據對象的威望、影響力等形成地位預期，或者因對象的預期貢獻而形成地位預期。與之相似，Eisenberger和Stinglhamber（2011）指出在組織內部成員的地位感知以其對威望、影響力、是否受到組織支持的認知為基礎。遵照共同的地位獲取標準，成員對自身和他人地位的識別和排序更容易達成共識，從而促進非正式層級的產生。

董事會非正式層級的產生符合上述組織過程：按照社會規(guī)范的地位獲取標準，董事通過比較彼此之間資源和能力的差距，建立自身與他人的地位排序，從而形成一致標準下的非正式層級。作為任務導向的組織，董事會需要吸收專業(yè)意見與外部資源，因此在董事選聘中會考慮候選人的資歷、聲望和社會關系等方面因素，這些組織外部的地位象征因素構成董事的社會資本，是評價董事地位的基礎。當社會資本差距增大時，董事會內部能力與影響力的不平衡進一步加劇，非正式層級的結構也越發(fā)穩(wěn)固。

三、 董事會非正式層級的作用背景、機制與效果

（一）董事會非正式層級的作用背景

非正式層級發(fā)揮作用的背景與董事會實踐中遇到的問題密切相關。在董事會的扁平架構下，董事的精力分配情況、群體沖突的可能性和決策內容的復雜性三方面因素將造成董事會有效性下降，這些因素分別來自個體層面、群體層面以及決策內容層面 （He和Huang，2011；李長娥和謝永珍，2017）。

1.董事的精力分配情況

董事會并不排斥成員兼職行為，但兼職董事對公司投入的精力和時間有限，可能降低其履職質量。盡管兼職行為能夠為公司帶來資源和信息多元化，但Fich和Shivdasani（2006）指出董事過于忙碌（在3家以上公司兼職）對公司價值不利。最新的研究顯示當董事兼職數量降低時公司盈利水平和董事進入專業(yè)委員會的可能性會升高（Hauser，2018），表明專注于公司的董事能夠創(chuàng)造更大價值并掌握更大話語權。鄭志剛等（2017）結合中國公司數據驗證了兼職行為的正反兩方面影響，發(fā)現(xiàn)獨董兼職與公司的經營管理狀況呈現(xiàn)非線性關系。當董事兼職數量超過3家時，公司的管理費用率將隨兼職數量升高而增大。針對董事精力有限的問題，研究發(fā)現(xiàn)非正式層級有助于提高單位時間內會議的溝通效率，增大董事對有限時間的利用率，緩解精力和時間分配的不足（謝永珍等，2017）。

2.群體沖突的可能性

董事代表群體不同、經歷不同，造成其偏好和認知差異客觀存在，在日常工作中存在爆發(fā)觀點沖突的可能，增大了董事會任務的不確定性。盡管認知沖突有助于促進新觀點的產生，但也容易引發(fā)情感沖突并造成消極影響。Agrawal和Chen（2017）發(fā)現(xiàn)在美國約有三分之二的董事會沖突因分工的爭議而產生，其余的大部分沖突源于外部董事與內部董事對于企業(yè)戰(zhàn)略和公司財務的不同看法。作為沖突可能的結果，董事的離職會導致股價迅速下跌，降低投資者對公司前景的預期。陳睿等（2015）也發(fā)現(xiàn)，在被獨立董事質疑的A股上市公司群體中，“逆淘汰”效應非常嚴重，顯示董事會中觀點沖突可能引發(fā)嚴重的分裂。對于欠缺協(xié)調機制的董事會而言，非正式層級提供了秩序，促進了董事會內部合作。張維今等（2018）基于CEO對董事會資本的整合作用發(fā)現(xiàn)，組織中的強勢成員一方面可以利用影響力強化他人對自己的信任而避免不必要的沖突，另一方面也可以提高他人的組織回報水平來增強其責任感和認同感。

3.決策內容的復雜性

董事會面對的問題多具有復雜性、高價值性、高風險性，處理這類問題需要擁有能力、經驗、資源優(yōu)勢的成員發(fā)揮更大作用，然而在董事會正式制度下他們的地位難以凸顯。Boivie等（2016）指出在董事會中大量監(jiān)督和決策信息由外部董事獨立搜集和判斷，信息處理的效果受限于其個人的能力和群體信息整合的有效性。而在實現(xiàn)信息的高效處理的前提下，外部董事的綜合人力資本（學歷、資歷等）能夠幫助公司建立競爭優(yōu)勢（Khanna等，2014）。借助層級秩序，有能力的成員可以擴大話語權，推動團隊針對問題焦點合力突破。

由此可見，非正式層級對董事會提高決策效率具有重要意義，補充了正式制度的不足。Ridgeway和Johnson（1990）也指出，任務型組織如果缺少清晰的層級關系，組織目標將難以實現(xiàn)。由優(yōu)秀個體組成的團隊如果缺少等級分化和任務分工，大量組織資源將消耗在內部協(xié)調上，導致組織工作效率大幅下降（Groysberg等，2011）。

（二）董事會非正式層級的作用機制

董事會匯聚了各方面優(yōu)秀人才，那么非正式層級是如何作用以提高溝通效率、促進合作避免沖突、擴大有能力者話語權和發(fā)揮信息整合優(yōu)勢的？現(xiàn)有研究對其作用機制的解釋可歸納為以下兩種觀點。

1.權力距離觀

權力距離觀的關鍵在于借助非正式層級結構考察董事會中的權力配置與運行情況。組織效率取決于團隊內部的互動與整合（Gore等，2011），而非正式層級建立起有效的領導秩序，促進成員的有序合作。首先，能力和影響力為處于層級高位的成員帶來了權力基礎，有助于維持層級秩序。Peng和Luo（2000）指出，個體掌握的資源對組織產出的影響會引起他人的關注，當這種影響較為顯著時，來自其他成員的期待轉化為信任和尊重，引導他們的行為與該個體保持一致。其次，權力差距賦予領導者自信心和心理優(yōu)越感，使得他們自信地展現(xiàn)領導能力并承擔風險（Garg等，2018），同時也強化了其他成員的信賴和歸屬感，為其發(fā)揮才能、扮演好相應角色創(chuàng)造條件（張建君和張閆龍，2016）。隨著成員組織地位升高，個體對組織施加影響的動機也會相應增強（單紅梅等，2015）。為了維護自身領導地位，高位成員還會主動采取能增強他人認同的組織策略（Gleibs和Haslam，2016）。第三，權力距離可以抑制組織內部不同意見并增強成員合作。當低位成員在偏離高位成員意愿時可能受到孤立或制裁，降低其預期收益（Veltrop等，2017）。高權力距離傾向的成員對于權威有著強烈的敬畏感與尊重感，他們往往不敢向對方提出質疑和挑戰(zhàn)，使得高位成員遇到的阻力減少。在董事會中隨著權力距離傾向升高，董事表達異議的意愿會顯著降低（周建濤和廖建橋，2012）。因此，非正式層級作用下權力自上而下的配置方式相對穩(wěn)定，有效抑制了情感沖突和公司政治。而除了鞏固秩序基礎、強化領導者作用、抑制內部沖突之外，有條理的董事會任務分工也很重要，需要在決策相關的方向、進程、范圍上統(tǒng)籌安排。權力差距促使董事會形成圍繞權力中心逐層配置工作內容的秩序，由高位成員進行引導，低位成員參與監(jiān)督或提供專業(yè)意見等具體工作。不過，權力差距并不總是有利于非正式層級的強化，研究發(fā)現(xiàn)權力差距可能引發(fā)底層成員的不滿情緒，消極應對既定工作安排（Pitche和Smith，2001）。武立東等（2016）指出，低位成員對權力和組織回報產生的渴望可能導致地位的競爭，使掌權者的合法性受到挑戰(zhàn)。對于這些問題，基于關系契約理論的觀點提供了新視角，規(guī)避了權力距離觀的局限。

2.關系契約觀

與權力距離觀強調高位者能動性不同，關系契約觀更強調低位者合作的主動性。組織成員對高位成員發(fā)揮更大作用抱有期待，而高位成員依托這種期待強化自己與他人的聯(lián)系，建立起單向的信任和尊重秩序（謝永珍等，2017）。這種基于信任、尊重產生的組織氛圍有利于建設性對話的產生，提高了董事主動合作意愿并激發(fā)其戰(zhàn)略參與熱情，進而升高了董事的履職強度（陳燦，2004）。Westphal和Shani （2016）發(fā)現(xiàn)，當與其他精英人士在一起時，董事將產生友好與尊重的感覺，表現(xiàn)出與精英人士相似的行為與偏好，并且避免暴露自己與眾不同的個性。武立東等（2016）也指出，基于自身廣泛的社會資源和政治聯(lián)系，高聲譽董事依托為公司帶來高價值信息的能力獲得其他董事的尊重和認可。楊玉龍等（2014）從信息傳遞的視角出發(fā)結合“差序格局”現(xiàn)象進一步闡釋該過程，指出“差”表示信息分布的差異，而“序”表示個體權威的差距，這二者是影響董事之間締約的關鍵因素。隨著社會資本差距增大，成員間的信任差異也會升高，導致董事會內部信息傳遞出現(xiàn)了“序”結構，既保證了低位成員溝通意愿升高，也保證了來自權威人士的觀點受到重視，避免因不信任產生的爭執(zhí)。此外基于信任、尊重等建立的成員關系有助于促進組織內部的團結，Hogg（2001）也指出保持團結和穩(wěn)定是應對組織中的不確定和混亂的最佳方式。

對比權力距離觀和關系契約觀（見表1），不難發(fā)現(xiàn)二者的差異在于看待層級秩序的視角以及對成員合作意愿的理解。前者闡釋了高位者如何在非正式層級影響下自上而下發(fā)揮權力的效力，約束低位成員行為。而后者則從低位者的視角出發(fā)，指出個體對擁有資源、能力優(yōu)勢的成員產生信任和尊重，形成自下而上主動配合的秩序。在個體層面上，權力距離觀難以識別低位成員的合作意愿，因此更關注高位者貫徹意愿的能力。而關系契約觀則強調低位成員具有較高的合作意愿，從而主動地表現(xiàn)出配合行為。從群體層面看二者具有統(tǒng)一的認識，即無論是高位成員對組織內部觀點進行主導，還是低位成員主動接受高位成員的意見，都促進董事會內部的有序合作。

表1 權力距離觀與關系契約觀的比較

（三）董事會非正式層級的作用效果

非正式層級對成員互動的關注提供了打開董事會“黑箱”的動態(tài)視角。隨著相關研究向治理過程不斷深入，關于其作用效果的認識也更為全面。研究發(fā)現(xiàn)，非正式層級既發(fā)揮了積極作用，也存在負面影響。

非正式層級提供了將董事才能與工作需要的匹配結構，不少學者驗證了其對公司績效的正面影響。He和Huang（2011）發(fā)現(xiàn)清晰的董事會非正式層級與公司財務績效正相關。張耀偉等（2015）驗證了該結果在A股公司中的普適性，并且將政府兼職納入董事會非正式層級的衡量指標，凸顯中國社會中地位獲取的特殊性。在此基礎上，曾江洪和何蘋（2014）、曾江洪和肖濤（2015）對治理范圍、治理效果進行細化，驗證了董事會非正式層級與國有企業(yè)財務績效、上市公司創(chuàng)新績效的正相關關系。他們還發(fā)現(xiàn)具有技術背景的獨董占據地位優(yōu)勢有助于提高企業(yè)創(chuàng)新績效，這有助于針對非正式層級的結構特點展開拓展研究，不僅關注整體層面的董事地位分布差距的影響，也注重考察特定群體取得重要地位后的影響。為了進一步闡釋公司層面的作用效果，學者們開始考察非正式層級在董事會層面的影響。Zhu等（2016）結合中國會議制度的排名習慣發(fā)現(xiàn)，獨立董事占據高位時將更主動地發(fā)揮建議職能。而謝永珍等（2015）發(fā)現(xiàn)非正式層級有助于降低無效會議，緩解董事會內部的摩擦和沖突。她們還構建了“非正式層級—董事會行為強度（會議頻率）—公司績效”的邏輯框架，進一步完善了董事會治理效應的中間路徑，為研究董事會決策提供了重要的理論支撐。

盡管非正式層級有顯著的正面作用效果，但是也存在阻礙有價值溝通和引發(fā)地位競爭沖突的可能性。武立東等（2016）學者辯證地看待了董事會非正式層級的作用效果，他們以董事會投資決策過程為關注重點，探討非正式層級對決策信息質量的影響。實證結果顯示非正式層級與投資不足正相關，阻礙了成員正常交流，甚至導致董事會因地位的競爭而產生裂痕，只有當環(huán)境不確定性升高時這種情況才得以緩解。葉玲和管亞梅（2016）也發(fā)現(xiàn)盡管非正式層級與公司投資規(guī)模正相關，但是與投資效率負相關。當內部董事存在自利動機時，會結合地位優(yōu)勢與信息不對稱優(yōu)勢，主導董事會內部的信息流動，抑制多元意見的表達，從而降低投資決策質量。考慮到董事會既有的領導力結構與非正式層級在權力結構上的相似性，區(qū)分二者的影響效果也十分重要，李長娥和謝永珍（2017）認為當正式層級結構（兩職兼任情況）較為明確時，非正式層級在提升效率方面的作用可能被替代，而負面效果將凸顯。她們發(fā)現(xiàn)在民營企業(yè)中非正式層級與創(chuàng)新投入負相關，指出非正式層級導致的壓抑的會議氛圍不利于董事的交流。杜興強等（2017）也發(fā)現(xiàn)論資排輩的氛圍不利于獨立董事發(fā)表反對意見。事實上，占據領導地位的成員偏好、特征具有一定隨機性，給正反兩方面作用效果的存在帶來了可能，因此董事會非正式層級研究的關鍵是把握高位成員的動機以及層級之間的差距大小，尤其應注意中國情境下董事對高權力氛圍和政治地位的高敏感性。此外，領導者需要根據企業(yè)實際情況進行決策。不同性質的企業(yè)往往面臨若干經營目標，即使成員地位排序確定，董事會成員眼中的任務優(yōu)先級仍然受到諸多因素影響，帶來決策的不確定性。這也為研究進一步探索情境因素提出了要求。

四、 影響董事會非正式層級作用效果的情境因素

按照決策團隊面對的外部狀況和決策團隊內部的整合情況進行劃分，影響董事會非正式層級的情境因素可分為外源性、內源性兩類?，F(xiàn)有研究關注的外源性因素具體包括業(yè)績壓力、經營環(huán)境不確定性、企業(yè)性質三方面，它們的共同特征是增大了決策的任務難度，是決策者面對的共同問題，通常會促進非正式層級對董事會內部觀念的整合。而內源性因素來自于關鍵成員的排位、成員配合意愿、合作氛圍與默契度等，通常建立在成員認知差異的基礎之上，對于董事會自發(fā)形成的領導風格和決策能力上限具有深遠影響。

（一）外源性因素

決策任務的難度升高時，董事會對領導者能力和團隊合作的要求也相應升高。在共同的難題面前董事會成員的合作意愿較高，因此非正式層級的作用得到強化，成員往往更主動地為共同目標而努力。

來自業(yè)績的壓力增大了短時間內高質量決策的迫切性。He和Huang（2011）指出，業(yè)績下滑會促使董事質疑經理人員的過往表現(xiàn)或應對方案，引發(fā)董事會的內部危機。張耀偉等（2015）也指出業(yè)績壓力為決策效率提供了反饋機制，當業(yè)績下降時提升決策效率的壓力會增大。在這種情況下，非正式層級是化解矛盾、促進合作的關鍵。擁有能力和資源優(yōu)勢的董事更容易獲得組織期待，為其更自信地應對外部難題帶來了便利。在解決共同問題過程中，隨著董事的合作意愿升高，信息傳遞和任務分工效率也得到提升，避免了董事會內部的無效爭執(zhí)。

經營環(huán)境的不確定性要求決策者提高對環(huán)境的感知和判斷能力。高速發(fā)展的產業(yè)往往面臨諸多不確定因素，而扁平的董事會架構不利于問題聚焦，需要形成清晰明確的應對舉措以消除企業(yè)發(fā)展的不確定性。Forbes和Milliken（1999）、Gabrielsson等（2007）指出，在復雜的不確定的環(huán)境中董事會更容易發(fā)生溝通混亂和程序缺漏。環(huán)境不確定性升高使得董事會獲取信息的準確性下降，對信息的判斷力也隨之降低，從而更加仰賴非正式層級對董事會資源的整合。地位高的成員利用話語權的優(yōu)勢更容易促成董事會觀點統(tǒng)一。武立東等（2016）發(fā)現(xiàn)，當環(huán)境不確定性較高時，因董事會非正式層級導致的投資不足現(xiàn)象得以緩解，原本因權力差距過大或地位競爭而產生的沖突被優(yōu)先應對共同危機所取代，使董事會工作的重心回歸到解決緊迫問題上。

產權性質會對董事會任務的優(yōu)先級和目標多樣化造成影響。民營企業(yè)和國有企業(yè)的資源基礎、企業(yè)責任不同，非正式層級的作用效果在兩類企業(yè)中展現(xiàn)出不同的特點。由于來自政府的支持有限，社會關系成為民營公司獲取資源的重要途徑，導致高聲望的董事更加受到重視。民營公司較少受到行政任命干預，大股東在選聘董事時會掌握更多自主權和話語權，從而打造具有決策效率的團隊。在民營上市公司的董事會中存在比較明顯的地位差距（謝永珍等，2017），使得占有資源優(yōu)勢的董事更容易獲得重要的董事會職務（如專業(yè)委員會職務），從而使其能力得到施展（Krause等，2016）。而在國有企業(yè)中，行政型治理約束強化了成員對政治聯(lián)系的感知，并且國有企業(yè)因承擔社會責任而造成決策目標分散，對于統(tǒng)一內部觀點的需要更加迫切。由于國有企業(yè)的董事會在任務優(yōu)先級排序上面臨更大的不確定性，使得非正式層級得以發(fā)揮重要作用。張耀偉等（2015）驗證了在國有企業(yè)中董事會非正式層級的正向治理效應，并且隨著股權集中度升高，非正式層級治理效應進一步增強。他們還對中央企業(yè)和地方企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)地方國企中非正式層級的治理效應比中央企業(yè)的更強。這是因為央企受集團意志的影響導致董事會作用有限，而地方國企則擁有更大的自主權，為成員利用地位優(yōu)勢影響決策提供便利。

（二）內源性因素

內源性情境因素多來自董事的具體特征以及影響董事合作的因素。與外源性因素不同，內源性因素與董事的認知和偏好差異密切相關，并導致董事在維持合作氛圍與維護公司利益之間進行權衡?，F(xiàn)有研究多從關鍵董事的排位、構成主體的配合意愿、董事之間的合作氛圍與默契度等視角切入考察這類情境因素的影響效果。

具有特殊身份或職務的成員對董事會而言十分關鍵，他們可以借助自身資源或權力優(yōu)勢對決策的議題和程序產生影響。在非正式層級作用下，擁有地位優(yōu)勢的董事能夠圍繞自身建立領導結構，在工作中展現(xiàn)其觀點、風格和偏好。Zhu等（2016）發(fā)現(xiàn)獨立董事占據非正式層級高位時會強調監(jiān)督工作的重要性，提升公司價值。不過，這種個性化的領導有時不一定符合組織共同利益，比如He和Huang（2011）發(fā)現(xiàn)CEO在非正式層級中排位靠前可能會放大代理問題。此外，曾江洪和肖濤（2015）還對董事的專業(yè)背景進行研究，發(fā)現(xiàn)當最高位董事的專長與技術相關時，非正式層級對技術創(chuàng)新績效的積極作用得到增強。這些研究顯示，非正式層級的作用效果會受到高位成員偏好和特征的影響。

構成主體的配合意愿也會影響董事會內部的協(xié)調，特別是具有不同特征的成員會對地位產生不同心理感受。處在中間位置的個體往往比處在層級兩端的個體更加敏感，他們更傾向于接受非正式層級的秩序，期待在現(xiàn)有體系內的升遷（Phillips和Zuckerman，2001），實證結果也顯示地位處于中間位置的董事配合意愿更高（He和Huang，2011）。除了中間地位成員的認同，學者們也關注到年齡構成對非正式層級的影響。謝永珍等（2017）發(fā)現(xiàn)平均年齡在45歲以上的董事會中非正式層級的結構更加“高聳”，成員地位差異更大。長期積累的社會經驗使得年齡較高的董事更適應等級秩序的安排，降低了對受他人領導的排斥感，在這類董事會中非正式層級的作用效果也得到增強。

成員合作的氛圍和默契度也是重要的情境因素。內部董事受到來自外部董事的監(jiān)督，因此內部董事與外部董事的合作存在內在矛盾。放任內部董事自利行為會降低公司整體利益，而對內部董事進行過度約束可能降低其風險承擔意愿。杜興強等（2017）認為CEO的長時間任職經歷會造成其他董事會成員對其領導地位的默許，強化了以CEO為中心的“尊卑等級”關系。他們發(fā)現(xiàn)在這類董事會中獨立董事發(fā)表的不同意見會減少。另外，規(guī)模也是影響董事會內部合作的重要因素。隨著組織規(guī)模擴大，組織內部的排序和定位過程更容易發(fā)生錯亂，弱化非正式層級對創(chuàng)新績效的正向作用（曾江洪和肖濤，2015）。此外，張建君和張閆龍（2016）關注了董事會成員的共事經歷，發(fā)現(xiàn)董事長與總經理之間良好的協(xié)作關系有助于促進戰(zhàn)略共識的達成。以上這些因素深刻影響了成員的合作行為，與非正式層級的秩序形成替代或互補關系，影響其最終作用效果。

綜上所述，本文對影響董事會非正式層級作用效果的情境因素進行總結和分類（見表2）。可以看出，兩類情境因素的涵蓋范圍從公司層面延伸至董事會層面。外源性因素引發(fā)了董事的危機感，從而促進董事利用層級秩序進行合作；而內源性因素導致董事面對維持合作氛圍與維護公司利益的矛盾，其影響效果因具體情況而存在差異。

表2 影響董事會非正式層級作用效果的情境因素

五、 研究結論和展望

（一）研究結論

層級結構在社會組織中分布廣泛，是提升組織任務效率的重要安排。在董事會中非正式層級扮演了催化劑的角色，通過構建隱性的成員互動秩序促進董事會資本存量轉化為實際的公司績效增量。區(qū)別于既有的董事會非正式層級研究，本文對其內涵進行了更清晰地界定，深入挖掘其產生根源、作用背景、作用機制、作用效果，在整合現(xiàn)有理論觀點基礎上系統(tǒng)地構建理論框架，并且對相關情境因素進行梳理（見圖1），得出了以下主要結論：（1）董事會非正式層級的產生是社會規(guī)范和成員認知共同作用的結果。非正式層級對組織權力進行重新配置，約束和引導成員行動。對于權力架構扁平的董事會來說，非正式層級提供了應對復雜決策難題、提升組織效率的機制。（2）非正式層級構建于董事會成員主觀意識之中，因此成員觀念的變動會對既有層級結構的穩(wěn)定產生影響，甚至導致非正式層級的重構。隨著董事會成員之間相互了解的加深，先入為主的印象可能發(fā)生變化，促成董事地位的變化，未來研究還應采取問卷或跨期對比的方式探討非正式層級結構變動的影響。（3）董事會非正式層級的作用機制具有一致規(guī)律，但其作用效果具有雙面性，需要結合具體情境因素進行分析。盡管非正式層級既可以通過提升溝通效率、減少爭執(zhí)、整合董事會資源來提升企業(yè)績效，但是也可能因壓制多元化的意見、引發(fā)地位競爭和催生負面情緒而造成決策質量的下降。

圖1 董事會非正式層級研究的理論框架

中國社會具有高權力距離傾向，因此董事會非正式層級研究符合總結本土管理經驗的需求，提供了思考董事會職能的全新視角。非正式層級運行于正式規(guī)章制度之外，提高了董事會權力配置的靈活性。

結合本文的研究結論，董事會實踐應在兩個方面進行加強：首先是圍繞組織凝聚力構建董事會文化，提升董事會全體成員的責任感和歸屬感，避免高位成員在自利動機下?lián)p害公司的共同利益。對于為董事會工作做出突出貢獻的個體應當授予適當的獎勵，這樣既能增強其獲得感和認同感，防止因權力距離過大而產生負面情緒，也有助于增強其他成員對董事會運作模式的信心，樹立領導者的權威，維護董事會秩序的穩(wěn)定。

其次應強化董事會溝通管道，圍繞具體任務提前進行分工。非正式層級有助于提升溝通效率和促進成員合作，這也是董事會現(xiàn)有制度建設的盲點。董事會工作不僅應關注公司發(fā)展問題，還應具有成熟的問題解決機制（如加強專業(yè)委員會建設、增加會前溝通管道），化解因信息的不全面、不對稱所導致的誤解、懷疑乃至觀點沖突，提高對董事會資本的整合效率。為了避免非正式層級可能的負面影響，應當在董事會中強調權力與責任的對等、讓有能力者多擔當的同時，防止個別董事借助地位優(yōu)勢進行尋租行為。

（二）研究展望

現(xiàn)有研究側重于回答非正式層級發(fā)揮了什么效果，對其怎樣發(fā)揮效果、在什么條件下發(fā)揮效果的認識有待加強，對非正式層級與其他結構的比較也較少，因此還存在進一步拓展的空間。本文結合董事會構成群體特點、董事會資本整合效果、正式層級與非正式層級的比較以及中國情境的特點四個方面對其進行展望。

1.獨立董事群體內部的非正式層級治理效果探究

當前董事會非正式層級研究的范圍涵蓋全體董事，研究結果基于董事會整體任務效果。但是董事會因內、外部董事在公司信息、資源掌握上的差異而造成具體工作內容的不同，針對特定群體進行研究對于明確該群體的實際貢獻具有重要意義。獨立董事是董事會中的特殊群體，他們在人力資本和社會資本上具有較大的可比性（高鳳蓮和王志強，2016），在信息獲取能力、代表群體乃至董事會分工上具有較高的一致性，在日常工作中也容易對彼此產生認同感（馬連福等，2018）。利用非正式層級提升獨立董事群體的合作質量，有助于挖掘其監(jiān)督職能潛力。那么，非正式層級在獨立董事群體內部有何特點？Veltrop等（2017）發(fā)現(xiàn)董事群體中具有財務背景的董事往往比專業(yè)背景的董事地位更高，他們偏好從財務績效角度出發(fā)進行決策，忽視行業(yè)技術專家的意見。這顯示董事會往往對特定的專業(yè)背景給予更多重視，并導致相關董事在地位競爭中勝出，依照專業(yè)背景分配權力。這與社會規(guī)范下的地位獲取途徑有所不同，但是與董事會任務在全局性上的考量密切相關，有必要結合傳統(tǒng)的層級秩序展開對比研究。在此基礎上，進一步考察專業(yè)背景與地位的匹配情況對公司績效的影響，對于理解獨立董事的合作機制、評估其履職效果具有重要意義。

2.非正式層級對董事會人力資本和社會資本整合的效果研究

適當的非正式層級秩序可以保證董事充分發(fā)揮才能，將董事會資本存量轉化為組織的績效增量。盡管現(xiàn)有研究論證了社會資本對非正式層級形成的影響，提出了非正式層級整合董事會資本的觀點，但是對董事會資本整合的過程和效果欠缺詳細的探究。在層級結構下高位成員能夠獲得額外的特權和支持（Washington和Zajac，2005），而他們會依照自身偏好和習慣配置董事會資源（Khanna等，2014），因此探討非正式層級整合董事會資本的關鍵在于揭示地位與資源的匹配效果。具體而言，在整合人力資本能力方面應關注非正式層級能否讓成員發(fā)揮自身能力的強項，而在整合社會資本方面則應關注非正式層級能否實現(xiàn)信息流通的最大化和資源獲取的最大化。對非正式層級整合董事會資源的過程進行剖析，有助于完善董事會領導力研究，為建設高效董事會提供理論支撐。

3.厘清董事會非正式層級與正式層級的作用邊界

一些研究認為董事長擁有協(xié)調董事會工作的權力，可以視作正式的層級安排（Krause等，2016）。這類研究多關注兩職兼任情況，探討管理者權力對董事會決策的影響。不過，董事長既沒有強制改變其他董事意愿的權力，也不能決定其他董事的任命。事實上，董事長席位多負有召集會議等協(xié)調權力，而兩職兼任使董事會中出現(xiàn)了占據資源、信息和權力絕對優(yōu)勢的個體。這種影響力與來自外部社會資本的影響力在來源和效果上具有較大區(qū)別。李長娥和謝永珍（2017）對比了董事會的正式層級和非正式層級對民營公司創(chuàng)新戰(zhàn)略的影響，發(fā)現(xiàn)二者作用效果相反，顯示兩類層級結構在董事會中發(fā)揮了不同作用。未來需要對二者在層級秩序下引發(fā)不同效果的原因展開深入研究，而通過對兩類層級結構進行比較，董事會成員履職動機和能力的匹配關系得以更清晰地展示，為完善董事會機制設計提供了啟示。

4.探討中國情境下董事會非正式層級發(fā)揮的作用

董事會非正式層級在中國情境下具有重要的研究價值。首先，國內上市公司的董事會結構趨同，但不同公司的行業(yè)、規(guī)模、成長階段乃至外部環(huán)境等差異客觀存在，僅靠“同質化”的正式制度安排難以滿足董事會的復雜任務需求，因此需要借助非正式層級構建的秩序來提升決策效率，利用其激發(fā)成員潛能以處理公司面對的緊迫問題。

其次，Hofstede等（2015）發(fā)現(xiàn)在高權力距離社會中，低位成員對權力分配不均的接受度更高。受儒家文化熏陶的個體往往對地位更加敏感，更容易接受組織對權力和資源的安排，使得非正式層級的秩序得到鞏固。

第三，中國上市公司的監(jiān)管制度尚待完善，而非正式層級為擁有地位優(yōu)勢的成員繞過規(guī)章制度達成自己目的提供了方便，這給董事會的監(jiān)督工作帶來了挑戰(zhàn)。由此可見，在中國情境下非正式層級的作用效果將更加顯著，而代理問題產生的可能性也隨之增大。由于文化背景的特殊性，研究中國公司的董事會非正式層級時需要綜合考察企業(yè)兼職情況、政府任職經歷、與核心成員的關系等多種因素，這種成因的復雜性也導致其作用效果存在多種可能性。為此，正確地認識非正式層級的成因，有針對性地選擇資源依賴理論或委托代理理論展開分析，是判斷董事會的資源整合能力以及溝通效果的關鍵，也是非正式層級研究與中國的董事會實踐結合的難點。