邢方

摘 要：經(jīng)濟全球化發(fā)展加快了中國經(jīng)濟發(fā)展的進程。近年來，我國集團企業(yè)的數(shù)量迅速增加，成為推動國家經(jīng)濟的重要力量之一。與此同時，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的復雜化、市場競爭的激烈化，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的困難與風險日趨嚴峻，尤其是在資金管控方面。所謂資金管理主要是指企業(yè)對其在經(jīng)營管理過程中發(fā)生的資金使用情況、資金流動方向、資金變動趨勢等進行的系統(tǒng)化全流程管理活動。資金管理的目的就在于利用資金這一杠桿來調(diào)控企業(yè)內(nèi)部資源，從而提高企業(yè)資源利用效率，推進企業(yè)增速發(fā)展。然而，在經(jīng)濟迅猛發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的資金管控模式已無法適應市場的增速，高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展崛起為開創(chuàng)新型資金管控模式創(chuàng)造了條件。因此，如何加強集團型企業(yè)資金管控，運用科學的管理方法，在先進的共享平臺上，對各成員企業(yè)的資金進行合理優(yōu)化配置，加快資金周轉(zhuǎn)率，提高資金使用效率，對于集團企業(yè)的整體發(fā)展尤為重要。本文分析了現(xiàn)階段集團型企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及其資金管理中存在的問題及誘因，并提出解決對策，以期為集團型企業(yè)資金管理提供借鑒。

關鍵詞：集團型企業(yè);資金管理

集團型企業(yè)具有科學的組織形式與管理架構體系，兼具企業(yè)組織形式的多種優(yōu)勢，是影響我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的重要因素，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，更是助推產(chǎn)業(yè)總體升級的中堅力量。

資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵因素。對于集團型企業(yè)而言，其成員企業(yè)較多、地域分布廣泛、資產(chǎn)規(guī)模龐大、資金分散，傳統(tǒng)的內(nèi)部資金管理模式已不能滿足集團型企業(yè)管理的需要，因此，應借鑒國際上專業(yè)的信息管理機制與集中管理的核心思想，建立一套適合企業(yè)自身經(jīng)濟運營、行之有效的資金管理體系及制度，從而科學、合理的管控資金，降低資金風險，確保資金的充裕、資金的合理配置，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。

一、現(xiàn)行經(jīng)濟環(huán)境下集團型企業(yè)資金管理的重要性

我國經(jīng)濟已進入高速發(fā)展時期，其中集團型企業(yè)為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了卓越的貢獻。為持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，集團型企業(yè)需要建立切實可行的資金管理控制體系，高度重視資金管控工作，積極分析、研究、探討這一過程中的問題，尋求適合企業(yè)發(fā)展需求的資金管理對策，提高資金的經(jīng)濟效益，以實現(xiàn)集團企業(yè)管理的目標，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。資金管理在集團型企業(yè)管理中處于核心位置，其重要性體現(xiàn)在：

（1）集團公司通過時時掌握監(jiān)控下屬企業(yè)的實際經(jīng)濟運營狀況、資金狀況，可以為集團投融資戰(zhàn)略決策提供真實完整的數(shù)據(jù)支持;

（2）集團公司通過從總部對下屬企業(yè)自上而下的資金管理，建立強有力的融資平臺，可以均衡融資成本，提高融資效率，達到資金的規(guī)模效應;

（3）集團公司通過從集團層面合理地調(diào)配使用資金，提高資金運行效率，可以達到合理運用資金的目的;

（4）集團公司通過對下屬企業(yè)投融資、現(xiàn)金流等方面進行監(jiān)管控制，可以合理有效的規(guī)避、防范風險。

二、集團型企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及資金管理中存在的問題

（1）集團總部與下屬企業(yè)對資金管理認知存在差異

伴隨企業(yè)多元化的發(fā)展，很多集團企業(yè)的管理層級日漸增多，資金過于分散，管理不夠集中，內(nèi)部情況復雜，導致集團下屬成員企業(yè)的真實運營狀況無法時時反饋給集團總部，集團內(nèi)資金匱乏的企業(yè)無法通過正常的管理途徑從資金充裕的企業(yè)得到資金支持，造成資源浪費。

集團總部與下屬子公司在組織架構上屬于同一整體，但從法律層面又是各自獨立的法人主體;集團總部主要履行的是管理職能，需要從集團企業(yè)整體戰(zhàn)略層面考慮問題;下屬公司作為項目板塊，是集團戰(zhàn)略目標實施的主體。二者關系既統(tǒng)一又分立，導致其對企業(yè)管理認知存在差異。

在資金管理方面，集團企業(yè)對成員企業(yè)資金的管理不僅僅是掌握資金的數(shù)量，還體現(xiàn)在資金的調(diào)配與運用上。但是下屬企業(yè)作為法人主體，希望有更加靈活的、自由的決策運營空間，對集團的資金管理多有抵觸心理。所以，集團總部與下屬子公司總是很難于在思想上對資金管理形成統(tǒng)一，造成了集團內(nèi)資金分散、各自為政、資金使用效率低下的局面，這也是集團進行財務管理、資源整合、資金合理配置過程中最難于解決的矛盾。

（2）缺乏科學、全局化的投融資管理決策機制及規(guī)劃管理

投資決策是企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的體現(xiàn)，融資決策服務于投資決策。部分集團型企業(yè)一味擴張，導致投資過度，融資規(guī)模不斷擴大，加重了企業(yè)財務負擔，甚至導致某些成員企業(yè)出現(xiàn)資不抵債的現(xiàn)象。

大多數(shù)集團企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)的融資方式及渠道，考慮到融資風險與融資成本的因素，下屬成員企業(yè)更多依賴于集團的融資平臺，通過銀行這一單一的模式進行融資，缺乏開拓新型融資渠道主觀能動性，缺乏科學合理的資金籌劃和融資決策。隨著企業(yè)向銀行融資規(guī)模的不斷擴大，致使企業(yè)籌資過度，造成企業(yè)資產(chǎn)負債率過高、財務風險過大。

（3）缺乏全面統(tǒng)一的資金管控機制與制度

集團企業(yè)缺乏完善統(tǒng)一的集團資金管理制度，導致集團總部對下屬成員企業(yè)的資金動態(tài)缺乏監(jiān)管，對集團內(nèi)資金缺乏控制力、執(zhí)行力，出現(xiàn)管控盲點，造成很多下屬企業(yè)刻意隱瞞真實情況，甚至出現(xiàn)企業(yè)資源浪費、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象，嚴重阻礙了企業(yè)的正常運營與發(fā)展。

資金預算方面，在預算編制過程中，企業(yè)更多是側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績目標，忽視經(jīng)營過程中涉及的資金需要量預算，往往是通過經(jīng)營數(shù)據(jù)倒算出資金量，致使資金預算嚴重脫離實際。在資金管理方面，沒有健全的規(guī)章制度、約束機制以及資金內(nèi)控制度，財務監(jiān)管處于滯后狀態(tài)。資金預算管理往往流于形式，預算的編制與企業(yè)實際運營情況相脫離，預算無法得到有效執(zhí)行。

（4）信息化管理水平及資金管理人員素質(zhì)較低

IT技術的運用、網(wǎng)絡的發(fā)展奠定了企業(yè)進入信息化管理時代的基礎，在集團資金管理方面，通過信息化管理平臺，可以快速、有效、系統(tǒng)地改進與提升管理水平，降低經(jīng)營和管理風險。但是集團企業(yè)現(xiàn)行的無紙化辦公系統(tǒng)設計、資金管理平臺設計中，信息化交流及公文流轉(zhuǎn)、審批流程等方面，缺乏智能化、靈活化、便捷化設計，反而造成工作程序繁瑣。在集團企業(yè)推動資金管理與信息化建設的同時，資金管理人才專業(yè)素質(zhì)較低的問題也逐步顯現(xiàn)出來。

三、改善集團型企業(yè)資金管理的對策

（1）提高集團型企業(yè)對資金管理的認知度，加強集團內(nèi)企業(yè)之間的溝通及協(xié)同意識

1.集團公司上下要統(tǒng)一思想認識，把全部成員企業(yè)作為一個整體來看待，進行資源整合，以提高融資能力，提高各項目推進、實施的成功度，促進企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展。

2.加強集團型公司上下級企業(yè)之間的溝通及協(xié)同

上下級企業(yè)間的無障礙溝通與協(xié)同是加強集團管理的重要保障。集團總部應時時了解下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況，加強集團決策管理、風險控制能力。

集團公司與成員企業(yè)之間的資源協(xié)同主要包括：財務、資產(chǎn)、人力、銷售、知識產(chǎn)權等資源的協(xié)同管理。對于集團企業(yè)而言，財務資源的協(xié)同主要是將集團所有的財務資源視為一個整體，發(fā)揮集團總部的管理功能，充分調(diào)動各成員企業(yè)的積極性，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一處理相互之間的財務活動，使資源不斷優(yōu)化并達到企業(yè)效益最大化。例如：建立全面預算管理體系，制定財務集中核算制度，采用資金集中管理模式等。集團型企業(yè)應通過發(fā)揮財務資源協(xié)同效應來加強對資金的管控。

（2）完善集團型企業(yè)投融資管理決策機制及規(guī)劃管理

1.加強投資決策管理

集團企業(yè)需要從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，深入分析政治、經(jīng)濟、市場、技術等投資環(huán)境及變化趨勢，對項目可行性研究報告做到充分的論證，重視投資項目事前決策及后續(xù)投入決策的連貫性，嚴格履行重大決策程序，審慎決策投資項目。在投資計劃實施過程中，定期對投資項目實施進展情況、實施效果進行跟蹤管理與分析，為后續(xù)投資提供依據(jù)，杜絕跟風盲目擴張。

2.加強融資規(guī)劃管理

集團企業(yè)需要制定融資決策程序，規(guī)劃融資規(guī)模，控制融資風險，靈活運用各種融資方式。第一，制定完善的融資決策程序，對于大額融資、權益性融資、重大擔保等事項，必須經(jīng)過股東會、董事會等決策程序;第二，對企業(yè)自身的償債能力、融資能力及可承受的風險容限進行客觀評估，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，運用科學的融資決策方法，合理規(guī)劃融資規(guī)模、控制融資進度，調(diào)節(jié)風控措施，平衡綜合融資成本;第三，開辟新的融資渠道，創(chuàng)新融資模式，除采用傳統(tǒng)的銀行借款、融資租賃、發(fā)行債券、發(fā)行股票等融資方式外，還可以開拓嘗試企業(yè)收益?zhèn)?、資產(chǎn)證券化等方式，國有企業(yè)集團還可以通過股權多元化引入社會資本進行混合所有制改革。

（3）建立健全集團資金管控機制及制度，加強資金集中管理力度

集團型企業(yè)對財務資源、企業(yè)資金的運用，需要企業(yè)不斷創(chuàng)新管理方法，在實踐中尋求管控舉措。

1.加強資金預算管理，建立健全集團資金管控機制及制度

資金預算是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為依據(jù)，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中投資、籌資、運營等方面的資金情況，從而制定預算方案的過程。在編制預算時，要根據(jù)實際經(jīng)營情況、投融資情況，考慮到資金時間價值和現(xiàn)金流量的因素，科學的對資金需要量進行測算，預算編制后，更要加強對執(zhí)行情況的后續(xù)監(jiān)控。

集團總部應統(tǒng)一制定財務核算制度，保證核算管理的一致性，由各成員企業(yè)貫徹執(zhí)行，通過財務信息共享平臺的建設做到集團總部實時掌握下屬公司的財務數(shù)據(jù)，統(tǒng)一調(diào)配集團內(nèi)財務資源。

2.結合集團企業(yè)經(jīng)營狀況，建立適合自身發(fā)展、高效可行的資金集中管理體系

資金集中管理模式，是將企業(yè)集團內(nèi)部資金集中到企業(yè)總部，并統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)劑使用的方法，在國內(nèi)外被普遍應用。這種管理模式最大的優(yōu)勢在于使集團企業(yè)決策者從全局角度掌握企業(yè)資金的流向，統(tǒng)籌、系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)資金、節(jié)約成本的同時，發(fā)揮資金最大的使用效率。

目前，我國資金集中管理的模式主要包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、收支兩條線模式、企業(yè)結算中心模式、財務公司模式等。在實際工作中，這些定式的管控模式固然有效，但是對企業(yè)的整體管理水平要求較高，并不一定全部適用，所以可以結合自身情況對集團內(nèi)現(xiàn)有的資金管理制度進行梳理，以集團資金集中管理規(guī)范、有序、高效為原則，并在不斷完善的同時，更加注重制度的實用性、便捷性和可操作性。例如：通過下發(fā)總部對下屬企業(yè)借款管理辦法、擔保管理辦法，統(tǒng)一規(guī)范管控集團公司的借款及擔保事項，并對部分重點被擔保企業(yè)制定資金監(jiān)管措施;通過下發(fā)資金計劃管理要求、財務開支審批權限等規(guī)定，加強對下屬企業(yè)大額資金的使用調(diào)撥與審批，強化資金使用的計劃性;選擇重點監(jiān)控企業(yè)，通過銀企平臺完成資金的歸集劃轉(zhuǎn);在工作中汲取經(jīng)驗，不斷修正并完善資金集中管理措施。

3.在資金管控過程中加強集團型企業(yè)財務風險控制

在資金管控過程中，加強集團企業(yè)財務風險控制，尤其在以下兩個方面：第一，控制企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率。為了控制集團整體財務風險，集團總部需要確定企業(yè)集團整體“資產(chǎn)負債率”控制線。集團總部需要根據(jù)各下屬公司的行業(yè)特點、資產(chǎn)特點、經(jīng)營風險等控制下屬公司的資產(chǎn)負債率不突破控制線;第二，加強擔?？刂啤Ｆ髽I(yè)集團應當制定統(tǒng)一的擔保政策，原則上除總部外，企業(yè)集團下屬企業(yè)不得對集團外企業(yè)提供擔保。與此同時，建立反擔保制度，企業(yè)集團應當要求被擔保企業(yè)為自己提供反擔保。

提高企業(yè)全面風險意識，強化資金的風險管理。集團各成員應自上而下樹立正確的資金管理理念，在關注資金管理為企業(yè)帶來收益的同時，在每一個環(huán)節(jié)關鍵點關注現(xiàn)有、潛在及未來的風險，做到風險可控。

4.充分重視資金管控思想，加強資金監(jiān)管力度

集團型企業(yè)資金管理不僅是財務部門的職責，更需要從整個集團內(nèi)部不斷提高對資金管理的認識，需要領導層、各職能、各業(yè)務部門都重視集團資金管理和控制的重要性，明確資金管理的正確方向。資金管理在做到事前計劃、事中控制和事后評估的全過程監(jiān)督的同時，要求各成員企業(yè)資源共享、協(xié)同合作、相互溝通、共同努力，實現(xiàn)資金管理的科學有效性，讓資金產(chǎn)生最大經(jīng)濟效益。企業(yè)可通過成立監(jiān)管部門或者非常設工作組的形式，定期或不定期進行檢查，加強監(jiān)管機制，以保證集團成員企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務得到有效的監(jiān)督。

（4）搭建高效的信息管理平臺，提升財務人員綜合管理素質(zhì)

1.互聯(lián)網(wǎng)信息技術的廣泛應用，為集團時時了解各成員企業(yè)的動態(tài)提供了便捷途徑。為了實現(xiàn)集團財務資金的有效管理及對集團財務資金狀況的統(tǒng)一監(jiān)控和管理，就需要集團建立一套標準統(tǒng)一、運用靈活的財務資金管理系統(tǒng)。為針對全部成員企業(yè)進行全面系統(tǒng)管理，在系統(tǒng)實施過程中同時可以搭建一個信息共享管理平臺，在此平臺上完成財務資金的管理和控制，從而實現(xiàn)全面的信息化管理，促進集團財務源的有效管控和調(diào)配。

2.集團企業(yè)在推動資金管理與提升信息化建設水平的同時，要求有更高綜合素質(zhì)的財務管理人才來推進、實施。集團企業(yè)需要創(chuàng)造條件，鼓勵這些人員加強多方位的培訓與深造，全面提升個人能力，具備不斷面臨新型挑戰(zhàn)的技術素質(zhì)與心理素質(zhì)。要求財務資金管理人員脫離傳統(tǒng)記賬型財務人員的定式，發(fā)展成為兼具財務、金融、戰(zhàn)略、內(nèi)控與風險、信息化等管理能力的高素質(zhì)人才，以支撐集團企業(yè)不斷發(fā)展的需要。

四、結束語

近年來，社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境不斷變化，集團型企業(yè)為順應時代進步，需要不斷創(chuàng)新。通過建立、運用科學有效的財務、資金管理機制，充分發(fā)揮集團資金優(yōu)勢，提升集團企業(yè)財務管理水平，使集團資金得到良性循環(huán)運作，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)愿景及集團企業(yè)長足健康的發(fā)展奠定堅實的基礎。

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