格勒

曾經(jīng)，在很多年輕人眼中，進入國企意味著有穩(wěn)定的收入，優(yōu)厚的福利待遇、良好的社會地位，甚至可以在親戚朋友面前有足夠的面子。但隨著時間的潛移默化，國企職工，尤其是國企中的科技人才、高級技術(shù)工人開始不斷被民營企業(yè)、外企挖墻腳，到如今，國企人才外流已經(jīng)成為一種社會現(xiàn)象。我們不禁要問，民營企業(yè)究竟靠什么挖走了國企的人才？

本來，國有企業(yè)是最關(guān)注職工福利的，但近年來民營企業(yè)正在大踏步追趕，甚至有后來居上的態(tài)勢，國內(nèi)一些超大型民營企業(yè)早已超越國企，用堪稱豪華的保障系統(tǒng)為私營企業(yè)做出表率。僅就職工食堂這個細節(jié)而言，前一段時間，科技巨頭華為的員工食堂刷爆網(wǎng)絡(luò)，食堂菜肴囊括天下美味，早中晚三餐海鮮、火鍋、烤魚、烤肉……留住員工的心，先要留住員工的胃，這是華為“狼性文化”之外的另一個理念，原因也簡單，你不能一邊給員工吃草，一邊指望他們變成狼。

國內(nèi)其他巨頭民企在這方面做得也是毫不遜色，網(wǎng)易的食堂面積大約有5360平方米，菜品更是多種多樣，家常菜、西餐、日料等應有盡有。京東則直接把食堂建成一個6層酒店，總面積達2萬多平方米，其不但追求美食，更追求“員工在吃飯的時候，能夠隔窗看到美麗的風景”。

民企花大力氣讓員工吃好，并非濫用福利。民以食為天，員工不是冰冷的機器，通過豐盛的早中晚三餐，不知不覺就與企業(yè)建立了一種依靠和歸屬感，讓員工從情感上不愿與企業(yè)割舍。

在絕大多數(shù)國企已經(jīng)放棄福利分房、停止補貼職工低價購房的時候，眾多民營企業(yè)卻紛紛盯上這一領(lǐng)域，將其作為吸引人才的重要砝碼。

例如騰訊為員工制定了“安居計劃”。只要是騰訊員工，租房有7500～15000元的補貼。如果想買房，騰訊為員工提供首次購房免息貸款，地點隨便挑。阿里巴巴通過和房地產(chǎn)公司共建住房，為員工提供6折買房的福利，同時，為解決員工子女的教育問題還提供了5億元的教育資金。

不僅僅是這些巨頭民企，“福利房”已經(jīng)成為眾多中等民營企業(yè)吸引人才的殺手锏，而且這種手段對擁有高技能的藍領(lǐng)工人最為有效。很多民營企業(yè)為吸引其他城市的高級技工來該企業(yè)工作，都把福利房當成核心條件，大體分為兩種模式，一種是直接給予補貼，只要員工入職并在當?shù)刭I房，企業(yè)給補貼一半以上的房款，另一半，可以由企業(yè)做擔保向銀行貸款。這樣一來，用房子、貸款兩條鎖鏈綁住員工，使其安心工作；第二種方式是直接給房子讓員工無償居住，只要干滿一定年限（一般為10-15年），房子無償劃轉(zhuǎn)給員工。在房價高企的今天，這一手段直接促使很多無法憑借工資收入實現(xiàn)個人購房的國企青年技術(shù)工人跳槽。

當然，近兩年來，一些國企也開始有所動作，例如國有企業(yè)格力電器的董事長董明珠在2018年4月表示，要在未來給每一位格力員工分一套房子。董明珠強調(diào)，不僅僅是技術(shù)人員和核心人員，而是讓8萬多名格力員工每人有一套兩室一廳的房子，員工做到退休，房子就歸其個人所有。2018年8月，這一承諾開始兌現(xiàn)，首批3180套房子已開始動工。

對員工而言，福利固然重要，但更不能缺少的是晉升機會——每個人都有進取心，如何讓員工看到晉升的希望，并為之努力，是避免員工灰心跳槽的重要砝碼。

目前，部分國有企業(yè)仍存在一些不良風氣，績效考核流于形式，員工的晉升要論資排輩，甚至在獎勵、評職稱、調(diào)薪、定崗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上還要“八仙過海、各顯其能”。但在民營企業(yè)中，這些因素正在被逐漸淡化，取而代之的是科學規(guī)范的晉升制度、考核體系。

以華為為例，該企業(yè)的員工級別從13C到22A共分為30個級別，新入職的應屆本科生一般是13C-15B，普通工程師為15A-16A，高級工程師為18B-19B（年薪已達到50萬），部分高級工程師或技術(shù)專家可達到19B-20A，和二級部門主管同一級別，若達到高級專家或一級部門正職主管，就可達到21A-22B，收入基本上僅次于總裁級別。關(guān)鍵是從每一個級別向上晉升并不是看年頭，而主要看業(yè)績考核，考核分為季度考核和年度考核，以此決定晉升、淘汰、評聘以及年終獎金。昔日，李一男27歲當上華為的副總裁，靠的是華為這套科學透明的晉升體系，若是論資排輩，他恐怕至今仍只是個高級工程師。

時至今日，很多民營企業(yè)已經(jīng)擺脫了“野蠻生長”“家族掌權(quán)”的經(jīng)營模式，大量民營企業(yè)投入巨資聘請企業(yè)管理咨詢公司，幫助搭建合理合規(guī)的公司架構(gòu)，或者引進具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理人規(guī)范企業(yè)運營模式。其在人力資源方面的整體架構(gòu)為基層職工、技術(shù)人員提供了豐富的上升空間，有些年輕人在國企工作幾年，明明已經(jīng)具備成熟的專業(yè)技能卻仍是學徒，跳槽到了民企，只要能夠勝任工作，立刻被委以重任，有的甚至跳槽到民企不到兩年就成為作業(yè)區(qū)主導者。在這種示范效應下，更多青年技術(shù)工人產(chǎn)生了跳槽的念頭。

民營企業(yè)吸引人才的眾多手段中，更值得國企借鑒的是他們靈活的薪酬體制。底薪、績效、周邊績效、年終獎都屬于傳統(tǒng)手段，更吸引員工的還有股權(quán)激勵。

提到股權(quán)激勵，很多人認為這只屬于企業(yè)的高級管理人員以及核心技術(shù)人員，與普通技術(shù)類職工沒什么關(guān)系。實際上，如今的民營企業(yè)已經(jīng)不僅僅對核心人員進行股權(quán)激勵，而是開始嘗試更大范圍的“全員持股”。

例如娃哈哈集團，這家做礦泉水的公司顯然不屬于高科技企業(yè)，員工多數(shù)是普通技術(shù)工人以及部分高技能工人，但從2013年開始，娃哈哈集團就已經(jīng)實現(xiàn)了全員持股。該公司將員工分成多個層級，按照技能、貢獻進行劃分，持有不同的股份，在相當長的一段時間內(nèi)，在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工都可以購買一定數(shù)量的娃哈哈股份，每股1元，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。

娃哈哈是比較罕見的一種方式，通常而言，50%以上員工持股即可稱為全員持股，這一比例也足以覆蓋企業(yè)中的所有技能型人才，這種方式正在被越來越多的民營企業(yè)應用，通過員工持股，員工的利益與企業(yè)捆綁在一起，不僅激發(fā)工作熱情，更讓員工不愿輕易離開企業(yè)。

當然，目前國有企業(yè)也正在嘗試員工持股，自2014年6月份《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》發(fā)布至今，已有逾900家A股公司推出了員工持股計劃，其中有約100家是國資控股上市公司。自2016年8月國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》后，國資企業(yè)推行員工持股計劃的步伐有所加快。只不過，目前階段國有企業(yè)的員工持股計劃多數(shù)仍局限于管理層以及核心技術(shù)團隊，而對于掌握高技能的藍領(lǐng)工人并沒有覆蓋，并且，國企推行員工持股在一些操作層面上仍有需要探索的內(nèi)容。只有通過更加靈活的方式，讓廣大技術(shù)工人的利益與企業(yè)捆綁在一起，才能真正遏制住國企人才流失的現(xiàn)狀。