馬戈

ERP——Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)管理層及員工提供決策運行手段的管理平臺。但就我國的ERP系統(tǒng)實施十幾年的歷程來看。ERP在國內(nèi)實施的成功率不高，甚至流傳著“上ERP是找死，不上ERP是等死”這樣的笑談。這說明ERP系統(tǒng)雖好但要成功實施確實有一定的難度，即便是成功上線的使用效果也是天差地別的。下面我就如何能夠成功實施并高效運用ERP系統(tǒng)談談我的看法。

一、正確定位ERP系統(tǒng)

ERP實施企業(yè)必須有準確定位。知道ERP“是什么”、“能干什么”。要明白ERP項目本質(zhì)上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導入和實施會涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、業(yè)務流程、作業(yè)方式和作業(yè)習慣進行系統(tǒng)整合，目的是提高企業(yè)的管理水平和效率。但現(xiàn)在很多企業(yè)對此認識不足。領導參與性不夠，只認為他一個IT資金投入非常巨大的IT項目。這是很致命的，這樣下去系統(tǒng)必然與實際業(yè)務出現(xiàn)斷層一個正確的定位對項目選型乃至實施工作都可以起到極強的指導作用，直接影響ERP項目的效果。知道了ERP是干什么的能干什么后才能去實施。還有就是很多IT部門人員抱怨說ERP項目總是得不到領導的重視。其實這也是個思想意識問題。“ERP是一把手工程”這個口號喊了很久，其實我認為僅僅是這樣還是不夠的。要讓領導明白：ERP推行的不僅僅是一套系統(tǒng)而是一種思想。把一種鋼化的管理制度固定在信息系統(tǒng)中。實施一次ERP等同于對企業(yè)進行一次改革，等同一對一個人進行一次手術。明白了這個道理公司上下自然會高度重視，這樣ERP的成功實施才有了保障。

二、認真對待軟件選型

ERP項目的實施軟件選型很重要，這也往往是很多公司忽視的問題。選擇ERP產(chǎn)品不比去商場購買一件商品，他是要選擇一個信息化的合作伙伴，選擇一種管理技巧。每一套ERP軟件其財務核算制度，物流管理理念等都是不太一樣的。也就是說不同的軟件適應不同的企業(yè)。另外，要明白上ERP的目的，了解現(xiàn)在公司存在的問題，對癥下藥。企業(yè)上ERP的目的是各種各樣的，有的是客戶要求的，你若不上ERP，就不要你的貨；有些是因為內(nèi)部管理混亂，想要一套ERP來改善管理；有的是企業(yè)規(guī)模擴大，管理效率不高，想提高效率，等等。目的，也是會影響ERP的選型。選擇一個適應自己企業(yè)的軟件很重要。所以在招標選商時即不要盲目圖廉價也不要跟風追求大品牌。合腳的鞋穿起來才能舒服，才能走遠路。在選擇ERP時，一定要堅持這一原則，不能被推銷商夸夸其談而迷惑，越是說什么都能做的產(chǎn)品越不適合你的公司。

三、有明確的目標

實施ERP不是一個籠統(tǒng)的任務更不是盲目的跟風。企業(yè)上ERP之前一定要確定明確的目標，即我們?yōu)槭裁匆纤?，我們要解決什么問題？這個目標越具體越好。

比如可以讓各個部門負責人把現(xiàn)在實際工作中遇到的復雜或經(jīng)常發(fā)生錯誤的工作記錄下來。一段時間過后，進行匯總。如：品檢反映采購買原物料時，供應商沒經(jīng)過他們審核就購買；采購反映相同零件不同質(zhì)量等級難以管理；倉庫說供應商備品沒送足，車間因報廢來領備品時，倉庫拿不出備品來；財務反映，供應商為了提前收款，在月末大量進貨，影響了付款周期（我們收貨后次月25日付款）等等，都做詳細記錄。然后，找市場上有影響力的幾家ERP公司，演示他們的產(chǎn)品。演示時讓所有的業(yè)務部門的人都來參與?？纯茨莻€公司的產(chǎn)品及顧問團隊最能夠解決這些實際問題。經(jīng)過這樣的選擇一定能夠做到事半功倍。所以說一定要有明確的目標而且這個目標越具體越好。

四、注重前期，加大培訓力度

ERP項目幾乎涉及到企業(yè)方方面面的所有人員，因此要完成這項工作，就必須要提高所有人員（包括各級領導、管理人員和職工）的技術水平和素質(zhì)。ERP項目前期培訓非常重要，需要企業(yè)“關鍵用戶”的全職參與。ERP不像其他傳統(tǒng)的信息化項目由IT人員挑大梁，而是需要業(yè)務部門唱主角。培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關知識的了解；二是規(guī)范管理人員的行為方式。通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ERP，它的實施將給企業(yè)帶來那些變化，并明確實施ERP后各個崗位的人員如何進行新的工作方式。培訓應采用授課和現(xiàn)場培訓的方式進行，將對ERP理論、ERP軟件系統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面的內(nèi)容進行不同層次的培訓。培訓應該包括如下幾個方面：首先是企業(yè)高層領導：企業(yè)高層領導做為ERP項目的最高決策者，必須首先要明白ERP是什么，能解決哪些問題，能給企業(yè)帶來哪些效益，只有這樣才能對ERP項目做出正確的決策。很多企業(yè)老板由于缺乏對ERP的了解，要不就是憑感覺拍板，導致后患無窮；要不就是缺乏信心，拖著ERP項目不敢啟動，這些都是不可取的。第二、企業(yè)技術管理人員：他們必須了解ERP原理，理解系統(tǒng)中產(chǎn)品結構的組成和作用；會運用計算機熟練地輸入、查詢、修改產(chǎn)品的組成等；對工單從領料到加工、匯報整個過程清楚，對缺料、拖期工單了解原因，并能進行處理；這些人是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的中軸與核心，上能夠為各業(yè)務部門提供咨詢下能夠為操作人員提供培訓。第三、操作人員：理解自己維護的基礎數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的來源和用途，能熟練操作菜單進行數(shù)據(jù)維護；會正確使用菜單上的功能進行數(shù)據(jù)輸入；熟悉數(shù)據(jù)輸入的具體注意事項和規(guī)定；熟練地操作計算機。這個層次的人員是數(shù)據(jù)的收集層他們把數(shù)據(jù)收集上了供管理層分析并把決策層的意志在系統(tǒng)中具體實現(xiàn)。

要想讓企業(yè)的ERP項目贏在起點，良好的項目前期培訓才是關鍵，只有把這種前期培訓工作做好了，我們才能把ERP項目各個環(huán)節(jié)的工作都做好。

五、規(guī)范業(yè)務流程。

企業(yè)是否實施ERP系統(tǒng)，什么時候?qū)嵤?，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展及經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術需求。而要成功地實施ERP，必須同時進行業(yè)務流程的重組。ERP是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，他是站在整個企業(yè)的層面去規(guī)劃企業(yè)的所有資源。使之能夠相互配合合理利用。而企業(yè)原有的流程大都是以各自的業(yè)務模塊為核心建立的。這樣實施ERP時必然要進行流程的整合與重組，（如圖例1）就好像蓋房子將原來的小屋子打通成一個大房間。整體構架必然要進行相應的調(diào)整。ERP軟件的業(yè)務流程是根據(jù)物流、資金流設計的，取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞等管理統(tǒng)計工作。舊的業(yè)務流程是按專業(yè)部門分工設計的，長久以來人們已習慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。如倉庫的月盤點管理ERP系統(tǒng)由循環(huán)盤點取代，要求貨物現(xiàn)存量日清日結，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的形式，采用舊的管理模式無法控制每日刷新的物流和資金流，ERP則可變結果管理為過程管理。ERP系統(tǒng)實時動態(tài)物流、資金流的高效性在舊的管理模式下得不到充分的體現(xiàn)。所以要想讓ERP系統(tǒng)發(fā)揮其真正的功效，一定要有一套適應他發(fā)揮的業(yè)務流程。如果我們現(xiàn)有的流程不適應他就必須進行重組。

以上所述的五點在ERP系統(tǒng)的實施過程中起著決定性的作用，但卻往往被企業(yè)的管理者忽視。總以為大把的錢花進去剩下的事情交給IT部門的人就可以了。這是大錯特錯的，也正是因為這樣ERP系統(tǒng)實施后很難達到理想的效果。

（作者單位：錦西石化分公司）