許 樂

（廣州汽車集團股份有限公司汽車工程研究院，廣東 廣州 511434）

1 項目研發(fā)背景及目標

A公司在推出自主品牌B系列車以來，其底盤系統(tǒng)因部分質量問題，受到一定的市場投訴，于是A公司決定成立項目研發(fā)小組，對底盤質量進行品質提升研發(fā)，解決市場反饋及車型研發(fā)過程中的相關問題，主要問題如下：

（1）市場反饋制動點頭與特殊工況制動噪音不可接受。（2）市場反饋車輛過減速帶（黃色）后懸異響，實車確認50 km/h過減速帶異響最明顯。（3）ET階段發(fā)現高強耐久前上擺臂支架斷裂 。

本項目小組研發(fā)目標如下：

（1）研發(fā)目標：完善并解決市場和試車階段出現的質量問題。（2）費用目標：300萬元（包含研發(fā)費，實驗費及模具工裝和產線投資）（3）工期目標：90 d。

A公司僅成立項目研發(fā)小組是不夠，更為關鍵的是如何實現項目研發(fā)小組的既定目標，為此小組引入了項目管理手段對項目研發(fā)目標進行了攻關，確保項目保質保量、節(jié)約成本、按期完成任務。

2 汽車研發(fā)項目管理國內研究現狀

我國的項目管理體系是20世紀60年代由華羅庚教授引入統(tǒng)籌法而逐步形成的，隨著現代化管理方法在不斷地推進和發(fā)展，項目管理有了科學的系統(tǒng)方法。目前項目管理理念和方法已經逐步由最初的建筑和軍事領域而推廣到了全國的各行各業(yè)，汽車企業(yè)也深受其益，部分研究學者也提出了自己關于項目管理的看法。

譚黎麗（2016）認為汽車在項目研發(fā)過程中采用科學項目管理手段是非常重要的，可以有效的產品質量、研發(fā)成本、過程風險進行把控，進而實現項目研發(fā)的目標。

黃鎖成（2012）認為項目管理技術是汽車企業(yè)提升整體開發(fā)實力、提高汽車產品質量、增強企業(yè)競爭力的重要而有效的管理工具，并從質量、成本、目標、時間、風險、信息六個方面對項目管理工具的應用進行了分析。

聶麗娜（2011）認為汽車項目雖然是一個復雜項目，但其在項目管理的應用上具有一定的共性，且具有獨特的創(chuàng)新性，可以因項目而異，針對項目采用一些獨特項目管理方法，更好地完成項目管理的目標。

3 項目管理的應用

針對本項目任務要求及項目特點，充分考慮各種組織結構的優(yōu)缺點，結合企業(yè)特點，選擇能夠保證任務完成的項目組織形式：

（1）本項目的特點：研制周期短（半年）。需要的資源種類繁多：包括各類設備、設計員、工程師、工人、采購員、試驗員等。（2）組織模式：職能型組織結構。（3）根據本項目特點和公司的現狀，為了保證項目的順利實施，決定采用強矩陣式組織結構的形式。項目任命專職項目經理，并充分授權。項目成員由各部門人員兼職組成，但要求項目組成員把主要精力放在項目工作上，以保證項目實施。

3.1 質量管理

本項目質量管理采用PCDA循環(huán)模式，分為4步進行動態(tài)管理，直到完成既定質量目標，如圖1所示。

圖1 底盤項目質量控制PDCA循環(huán)圖

（1）明確項目開發(fā)范圍與目標設定，充分論證，確定方案。

（2）制定明確可行的計劃，嚴格按照《項目零部件管控表》管理開發(fā)過程。

（3）全方位驗證方案可行性，并對方案實施，同時收集方案實施過程中的相關數據，用影音圖像、文字、表格等保存下來，以便事后分析。

（4）項目總結，并判斷質量目標是否完成。如未能完成，則返回第一步，繼續(xù)針對未達標的問題進行分析，直到解決目標問題為止。

3.2 成本管理

本項目的成本管理，主要通過預先評估，編制資源計劃，再通過成本實施控制，對項目實施過程中的成本進行動態(tài)控制，以達成項目成本控制目標。

（1）編制資源計劃。依據項目的工作分解結構WBS、項目進度計劃、歷史資料、項目范圍陳述、資源安排描述、組織策略等，通過專家判斷、選擇確認，建立相關的數學分析模型，得出了項目的資源矩陣、資源數據表、資源甘特圖、資源負荷圖以及資源累計需求曲線，并通過得到的數據，對項目全過程成本進行管理。

（2）成本實施控制。依據項目資源計劃中的出的費用控制基線，通過各環(huán)節(jié)遞交的執(zhí)行報告以及變更請求，通過費用控制系統(tǒng)，對實施的度量，用附加計劃進行控制，對過程中因糾偏產生的費用進行重新修訂，并對預算進行更新，進而實現成本控制的目的。項目成本管理控制流程圖如圖2所示。

圖2 項目成本管理控制流程圖

3.3 進度管理

本項目的進度管理，主要通過責任矩陣、任務分工表、甘特圖和網絡計劃圖對進度進行管控，同時再輔以掙值法，對進度進行動態(tài)把控。

（1）編制進度計劃，采用甘特圖和單代號網絡計劃圖的形式將進度計劃表示出來，將每一步工作之間的邏輯銜接關系表示清楚，同時重點分析出本項目的關鍵計劃線路以及里程碑的關鍵任務節(jié)點。

（2）依據編制進度計劃進行動態(tài)管理，通過周例會的形式，每周形成工作總結，對進度偏差進行糾偏分析，確保里程碑關鍵任務節(jié)點的按期完成，確保關鍵線路進度不出現偏差。

3.4 應用掙值法對成本進度進行綜合管理

通過3.2、3.3章節(jié)中的成本和進度管控措施對項目進行管理雖然有一定效果，但是二者結合并不緊密，為達到動態(tài)管理，及時糾偏的目的，還需要輔以掙值法對進度和成本進行綜合動態(tài)管控。

依據項目的進度計劃，對項目每個進度階段的成本數據進行收集，然后進行匯總分析，及時發(fā)現了底盤研發(fā)過程中存在的問題，同時通過對掙值法基本參數的計算分析，生成了掙值法成本項目偏差圖和項目績效指數偏差圖，實現了對項目成本、進度的實時性動態(tài)性管控。

項目針對存在的問題通過委派專家對市場進行調研，改進生產工藝，對產品質量進行分析，觸發(fā)合同索賠條款，向偷工減料供應商及時索賠等手段，加快了項目研發(fā)進度，節(jié)約了項目研發(fā)成本。

4 取得的效果和達成的目標

本項目通過項目管理，較好地完成了質量提升目標、成本控制目標、進度計劃目標，取得了以下成果：

（1）通過對B型車懸架形式及質心高度等因素，制動點頭角客觀目標設定≤3°，PT階段底盤調校后制動點頭角為2.9°，客觀達標，解決了制動點頭問題。通過研發(fā)調試，B型車制動噪音已經滿足臺架和實車試驗要求，但在制動過程中無法完全避免制動噪音，只能減少發(fā)生的概率。同時通過對市場進行調研，發(fā)現B型車制動噪音市場抱怨率（0.03%），通過本次改良后，可以滿足市場要求。

（2）經實車調查，異響源非來自底盤，要求公司質量部接收質量問題時，認真對待不良，深究問題機理，先初步確認，明確專業(yè)質量問題后再由專業(yè)組介入調查，減少人力資源的浪費。

（3）發(fā)現供應商WM未按照圖紙要求進行零配件生產，用屈服極限值130 MPa的DC01代替圖紙要求的屈服極限值460 MPa的QStE460，樣件強度不足導致耐久斷裂，通過本次研發(fā)，責成有關部門制定《樣車評審管理辦法》，要求供應商提供來料檢驗報告，工程師需對零件及樣車狀態(tài)進行確認簽字，增強了對公司對供應商的管控手段，減少了后續(xù)車型的生產風險。

（4）本次底盤研發(fā)項目，共計花費成本費用為275萬元，工期78 d，較計劃成本目標節(jié)約25萬元，較計劃工期提前12 d。

A公司通過本次B型車的項目研發(fā)，有效解決市場及實驗階段反饋的3項問題，發(fā)現了供應商存在偷工減料的情況，對供應商進行處罰，并依法解除了供應合同，同時責令有關部門通過制定相關辦法，對供應商的管理進行更加有效的監(jiān)管和約束，規(guī)避了后續(xù)車型研發(fā)的風險。通過項目管理工具和手段的應用，本項目高效地完成底盤品質提升目標。

5 結語

項目管理是一個綜合性非常廣泛的理論方法，其包括組織、進度、質量、成本、目標、人事、資源、信息等多個方面的管理。因本研發(fā)項目關注重點在質量提升、成本把控、進度控制這三個方面，本文于此僅就這三個方面的管理辦法進行了討論分析，通過對項目管理工具的使用，達到了本次項目研究的目標，解決了A公司B車型底盤在使用和試車階段出現的質量問題，且較目標成本節(jié)省了25萬元，較計劃工期提前了12 d，對同類項目研發(fā)的項目管理有借鑒意義。