曹 洋 （上海大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200444）

1 研究現(xiàn)狀

1.1 知識轉(zhuǎn)移研究現(xiàn)狀

通過對知識轉(zhuǎn)移的多面性相關(guān)文獻研究的梳理所得，國內(nèi)外對知識轉(zhuǎn)移關(guān)注的視角有所差別。國外的研究主要集中于知識傳播的方法和效率、信息技術(shù)的快速發(fā)展、組織行為以及綜合研究等方面。知識傳播的方法和效率主要是包括以下連續(xù)的過程，知識的編碼、知識的發(fā)送、知識的傳播、知識的接收、知識的解碼，同時對知識傳播的機制進行相關(guān)研究；信息技術(shù)的快速發(fā)展主要研究在信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的大時代中，如何利用技術(shù)提高知識轉(zhuǎn)移的效率；組織行為主要分為個體和組織行為兩大方面，研究人們參與知識轉(zhuǎn)移的行為動機、影響因素、激勵機制等[1]；綜合研究則是廣泛采納各家的長處，用系統(tǒng)、全面和發(fā)展的眼光研究知識轉(zhuǎn)移。我國主要是從個人、群體、組織方面研究不同層次之間的知識轉(zhuǎn)移，其中組織內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移倍受關(guān)注。但國內(nèi)在基礎(chǔ)理論方面的研究程度較深，而在實踐研究方面相對較淺，盡管也對相關(guān)案例進行了研究與探討，但是對知識轉(zhuǎn)移的實踐方面視角比較單一，并不能明顯體現(xiàn)出知識轉(zhuǎn)移在實際應(yīng)用中的價值；在知識轉(zhuǎn)移過程中如何提高企業(yè)效率、為企業(yè)創(chuàng)造更多價值方面分析探討的深度不夠。

1.2 有關(guān)企業(yè)知識轉(zhuǎn)移的文獻研究

林敏（2018）表明許多企業(yè)已經(jīng)將他們的創(chuàng)新過程對外開放，并且在技術(shù)市場上積極地與外部伙伴進行知識轉(zhuǎn)移。為了減少一些市場效率低下的現(xiàn)象，越來越多的公司與創(chuàng)新中介合作。開放創(chuàng)新背景下中介的重要性日益凸顯，系統(tǒng)研究了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中創(chuàng)新中介對知識轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新過程的影響。

Alessia Bellini，Wenche Aarseth等（2016）研究目的是確定伙伴關(guān)系與有效的知識轉(zhuǎn)移之間是否存在聯(lián)系。根據(jù)分析伙伴合作的關(guān)鍵因素，有充足的依據(jù)來相信伙伴合作有助于促進項目中有效的知識轉(zhuǎn)移。合作、開放交流和信任是伙伴關(guān)系的關(guān)鍵要素，它們意味著有效的知識轉(zhuǎn)移會帶來成功。研究結(jié)果將推動業(yè)界加強對伙伴合作實踐的認識，并協(xié)助在伙伴合作項目中促進有效的知識轉(zhuǎn)移。

Adrian Adam，Gabriela Prostean（2015）為知識轉(zhuǎn)移提供了不同視角的方法，為各種問題構(gòu)建了策略，使得隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化逐漸充分，采用問題診斷、解決方案設(shè)計以及將解決方案集成到教育項目知識轉(zhuǎn)移的概念模型中。

Robert J.McQueen，Peter Y（2013）旨在探討三個海外技術(shù)支援中心的知識轉(zhuǎn)移與知識構(gòu)建。采用解釋性案例研究的方法，考察了組織知識如何從美國的在岸TSC轉(zhuǎn)移到中國的離岸TSC，以及在動態(tài)變化的業(yè)務(wù)環(huán)境中如何構(gòu)建和擴展中國的知識。通過對實地數(shù)據(jù)的定性分析，提出了一個模型，該模型有助于理解知識是如何在中國境外TSC的個人層面、群體層面和組織層面進行轉(zhuǎn)移和構(gòu)建的。該模型還展示了離岸知識轉(zhuǎn)移和構(gòu)建過程中的知識流動，為離岸業(yè)務(wù)環(huán)境下的組織學(xué)習(xí)提供了新的視角。

唐方成（2010）研究指出知識轉(zhuǎn)移是知識發(fā)送者和知識接收者之間的一個迭代過程。在組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新領(lǐng)域的文獻中，對知識接收者的吸收能力進行了考察，積累了大量的研究成果，吸收能力對于充分理解知識轉(zhuǎn)移是必要的。知識發(fā)送者的傳播能力，即在知識轉(zhuǎn)移的過程中，知識擁有者以一種他人能夠準確理解并付諸實踐的方式、有效并且有說服力地構(gòu)建知識的能力也起著同樣重要的作用。利用單層感知器神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型（SLPM）進行了仿真研究，證明知識發(fā)送者的傳播能力和知識接收者的吸收能力在知識轉(zhuǎn)移中都發(fā)揮著重要作用。

2 理論基礎(chǔ)

2.1 知識轉(zhuǎn)移

組織獲取競爭優(yōu)勢的重要渠道之一是在組織中實現(xiàn)有效的知識轉(zhuǎn)移，知識轉(zhuǎn)移這一思想和概念是由Teece首次提出，即運用對技術(shù)的跨國界轉(zhuǎn)移，企業(yè)、組織可以整合龐大的跨國資源形成應(yīng)用型知識[2]。知識轉(zhuǎn)移也叫知識流動，由于不同行業(yè)和組織的類型存在差異，知識轉(zhuǎn)移的方式也存在差異性。Gilbert的研究表明知識轉(zhuǎn)移實質(zhì)上是一種對知識差異的行為感知，當組織或個人感知到某知識匱乏時便會產(chǎn)生這種感知差異，當這種知識對組織或個人產(chǎn)生較高重要性的時候，彌補這個差距就必須將知識從外部轉(zhuǎn)移進來[3]。

在當今時代發(fā)展的大環(huán)境中，知識已經(jīng)成為個人、組織競爭的基本要素，同時也是個人、組織在競爭中獲得成功的核心要素。知識管理主要活動過程包括三大方面，即知識獲取、知識轉(zhuǎn)移和知識創(chuàng)新，其中知識創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)是知識轉(zhuǎn)移。有效的知識轉(zhuǎn)移對組織流程和產(chǎn)出是非常重要的，最好的實踐經(jīng)驗轉(zhuǎn)移、提高學(xué)習(xí)速度、增加組織生存率等方面都需要通過知識轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)，可以有效獲取知識的同時促進組織內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移，避免把核心知識外溢給競爭對手[4]。

2.2 知識轉(zhuǎn)移與物流

知識轉(zhuǎn)移在物流企業(yè)進行的過程中所受的阻礙主要是來自兩大方面，其中一方面是來自外部施加的壓力，隨著市場環(huán)境的變化，物流市場也越來越靈活應(yīng)變，不斷細化并且逐漸專業(yè)化，對于那些看重傳統(tǒng)資源、政府相關(guān)政策型的物流企業(yè)在很大程度上帶來了市場壓力，尋求轉(zhuǎn)型、升級和內(nèi)部改造是這些傳統(tǒng)型企業(yè)目前急需努力改變的；另一方面是來自于企業(yè)內(nèi)部施加的壓力，即員工專業(yè)相關(guān)技能和企業(yè)整體素質(zhì)，對員工進行入職培訓(xùn)、新型設(shè)備的使用等相關(guān)培訓(xùn)能夠大幅度提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

物流知識所具有的特性，即知識的隱含性、知識的嵌入性和知識的專屬性，決定了知識轉(zhuǎn)移的相對特殊性，在一定程度上影響著其轉(zhuǎn)移的效率。知識轉(zhuǎn)移的實際“量”和衍生“量”是由物流企業(yè)的學(xué)習(xí)能力所決定的，直接對知識轉(zhuǎn)移的效果以及運用產(chǎn)生影響。假使企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)相對落后僵化，在吸收新知識的時候產(chǎn)生很大的阻力，尤其是在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)會因為處理問題的方式標準化，就選擇性的吸收那些通俗易懂的有較強重復(fù)性或是通用性的知識，因此全面發(fā)展組織學(xué)習(xí)能力會對知識轉(zhuǎn)移的效果有積極影響[5]。

2.3 知識轉(zhuǎn)移與供應(yīng)鏈管理

在當前知識經(jīng)濟發(fā)展的時代中，供應(yīng)鏈的功能得到進一步拓展，加強了企業(yè)間內(nèi)部以及各企業(yè)之間的知識轉(zhuǎn)移，極大地促進了各成員企業(yè)之間實現(xiàn)知識和信息的共享。首先通過在進行供應(yīng)鏈的管理過程中保存、研究、共享企業(yè)內(nèi)部以及外部知識，將日常商業(yè)結(jié)構(gòu)流程知識化；其次，提升供應(yīng)鏈的柔性、優(yōu)化物流資源配置都需要運用知識轉(zhuǎn)移，同時會減少由于信息溝通不暢而導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的運營風險和損失，很大程度上提高了整條供應(yīng)鏈的知識管理能力，并促進“學(xué)習(xí)型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”的建立，提升供應(yīng)鏈整體價值[6]。

在物流企業(yè)參與多邊合作的供應(yīng)鏈上，知識轉(zhuǎn)移需具備主體、媒介、內(nèi)容和情景四個核心因素，除此之外還須經(jīng)歷五個關(guān)鍵的階段，即知識獲取、知識溝通、知識應(yīng)用、知識接受和知識內(nèi)化（見圖1）。

3 案例分析

3.1 西門子家用電器企業(yè)簡介

擁有70年家用電器生產(chǎn)經(jīng)驗的西門子家用電器企業(yè)是在歐洲排名第一，世界排名第二的家用電器制造商，隸屬于德國西門子公司八大業(yè)務(wù)集團，西門子家電在進入中國短短10年的時間里，成績卓越，已經(jīng)成為中國市場最具號召力的高端品牌。

與此同時，許多跨國集團在中國的表現(xiàn)并不盡如人意，例如Whirlpool—惠而浦雖然與北京雪花相合作，但短期便以失敗而告終；Electrolux—伊萊克斯嘗試利用定位低端客戶群的方式盡可能快速融入中國市場，卻陷入困境[7]。西門子家電知識轉(zhuǎn)移與共享的高效能成就了其在華成功經(jīng)營的結(jié)果。

圖1 知識轉(zhuǎn)移分析框架

3.2 西門子家用電器知識轉(zhuǎn)移所需條件

西門子家用電器作為跨國企業(yè)，在進行知識轉(zhuǎn)移時首先需要確定主體，由于各國具體國情存在差異，知識轉(zhuǎn)移過程不能生搬硬套。在參與多邊合作的供應(yīng)鏈上，需具備主體、媒介、內(nèi)容和情景四個核心因素，根據(jù)主體確定知識轉(zhuǎn)移獲取的內(nèi)容，針對中國的特殊國情，在獲取知識后及時溝通了解，因地制宜，將知識靈活運用，應(yīng)用于企業(yè)的各項操作流程，市場知識與技術(shù)知識的有效轉(zhuǎn)移與共享都會提升企業(yè)的整體績效，并根據(jù)企業(yè)自身狀況吸收并創(chuàng)新，以及對高端市場的敏銳把握能力，逐步形成企業(yè)核心競爭能力。

3.3 知識轉(zhuǎn)移改進措施

3.3.1 跨國企業(yè)知識轉(zhuǎn)移出現(xiàn)的問題

鋪底、賒銷等方式基本上構(gòu)成了當時中國家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，而預(yù)付款方式卻是19世紀歐美企業(yè)的商業(yè)模式，這種中國家電產(chǎn)業(yè)獨有的業(yè)務(wù)方式與跨國企業(yè)西門子家電“流程重于一切的管理理念”碰撞出嚴重的沖突，西門子特殊的管理理念讓國有家電企業(yè)的內(nèi)部員工還有絕大多數(shù)國內(nèi)經(jīng)銷商都無法認可，他們認為這種付款方式反應(yīng)速度極為緩慢，同時在很大程度上限制了銷售人員的權(quán)限，因此他們聯(lián)合抵制跨國企業(yè)，導(dǎo)致合資公司在原來的主流銷售渠道業(yè)務(wù)遭受了極大的阻礙。

3.3.2 西門子家電知識轉(zhuǎn)移改進措施

案例從供應(yīng)鏈中經(jīng)銷商的管理理念和物流業(yè)務(wù)模式的改變來改進。西門子單純的進行總部知識獲取，未能進行知識轉(zhuǎn)移中的溝通階段，導(dǎo)致中國企業(yè)無法理解和接受歐美的商業(yè)模式，這種管理知識特性與其轉(zhuǎn)移方式不匹配。此時有兩種方法進行改進，一種是及時將歐美商業(yè)模式理念對中國企業(yè)進行普及，此方法可能需要很長時間，傳統(tǒng)觀念的改變不是一蹴而就的；另一種比較可行的方案就是先改變供應(yīng)鏈中經(jīng)銷商的管理理念，將總部的知識理念轉(zhuǎn)化為雙方都能夠接受的，例如將商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為貨到即付款，不存在賒銷和預(yù)付款，這就需要物流業(yè)務(wù)模式發(fā)揮作用，確保當貨物送達時相對應(yīng)的款項也必須到賬。

西門子初期階段未能重視知識的有效轉(zhuǎn)移要同時兼顧短期效應(yīng)和長期效應(yīng)，這也是其最初經(jīng)歷困難與挫折主要原因，通過合理的方式將總部原有的知識積累轉(zhuǎn)移并融入中國分公司，同時實現(xiàn)總部知識在中國分公司的二次轉(zhuǎn)移以便提高企業(yè)經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)績效，提升組織發(fā)現(xiàn)和利用機會的能力。當進入中國市場前，企業(yè)應(yīng)提前做好市場調(diào)查，重視員工的管理理念和技術(shù)技能培訓(xùn)，督導(dǎo)人員做好監(jiān)督工作。知識轉(zhuǎn)移的過程是多層次、多角度、復(fù)雜性，這就要求企業(yè)組織正確評估自身的資源狀況和內(nèi)外部環(huán)境，從而作出正確的判斷。西門子進入中國市場后，需要先考慮情景的改變，從而對知識轉(zhuǎn)移的內(nèi)容與方式也進行相應(yīng)改變，與中國市場及企業(yè)管理模式相適應(yīng)。

3.4 西門子家電知識轉(zhuǎn)移過程分析

3.4.1 知識獲取階段

由于西門子家用電器在國外定位主要是城市高端消費的客戶群，跨入中國市場后也未改變這種客戶群定位，所以實現(xiàn)利用原有的途徑迅速打入中國市場的想法非常困難，西門子家用電器原有的市場知識也很難在中國的企業(yè)中進行相應(yīng)的知識轉(zhuǎn)移與共享。

3.4.2 知識溝通階段

在經(jīng)歷初期階段的困難挫折之后，西門子家用電器吸取教訓(xùn)，通過與總部公司進行相應(yīng)溝通了解，引入并灌注總部內(nèi)部多年來累積的豐富的管理流程理念給西門子中國分公司，同時將物流部、銷售控制部重新組合，并快速建立經(jīng)銷商管理機制。

3.4.3 知識應(yīng)用階段

西門子的物流部，是一個儲存管理、貨品輸送、生產(chǎn)訂單協(xié)調(diào)及異地儲存貨物的綜合管理部門，德國總部的物流管理專家在部門剛建立時親自前來中國分公司，因地制宜，采取具體問題具體分析的原則來對普通員工和經(jīng)理進行指導(dǎo)、培訓(xùn)，其中會留一位管理專家擔任在華分公司物流部經(jīng)理，任期兩年，對分公司物流管理進行全方面督導(dǎo)。

3.4.4 知識接受階段

要成功實現(xiàn)西門子在華的分公司經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)移、全球同步化這三大方面，西門子就必須要將知識轉(zhuǎn)移的短期效應(yīng)、長期效應(yīng)兩部分納入考量范圍，由此西門子在華分公司也能實現(xiàn)技術(shù)全球共享并共同創(chuàng)新，這也被稱為技術(shù)的二次轉(zhuǎn)移。西門子在中國市場引入了德國總部先進的技術(shù)、生產(chǎn)流程和成熟的產(chǎn)品，建立技術(shù)研發(fā)部門利用相關(guān)圖紙和生產(chǎn)線，在很大程度上提高了西門子分公司在市場上的競爭優(yōu)勢。家用電器產(chǎn)業(yè)的技術(shù)壁壘相對來說處于一個較低的水平，所以很容易被模仿，但西門子卻可以保持“時刻被模仿，從未被超越”的狀態(tài)一直發(fā)展至今。

3.4.5 知識內(nèi)化階段

西門子引入并灌輸在華分公司“經(jīng)銷商信用管理體系”理念，“經(jīng)銷商信用管理體系”主要措施是對在華經(jīng)銷商開展信用級別評定，同時記錄相應(yīng)的信用額度，從而在一定程度上規(guī)避了企業(yè)運行的風險。20世紀末至21世紀初，西門子分批取消了批發(fā)商的一系列相關(guān)制度，零售終端由企業(yè)自主把控。在當時國美、海爾、康佳等家用電器企業(yè)紛紛實行“取消中間商”的制度，這也與西門子“終端為王”的零售管理理念相契合。

4 總結(jié)

無論是跨國企業(yè)還是本地企業(yè)，他們的知識轉(zhuǎn)移過程都是遵循具體問題具體分析的原則，隨市場環(huán)境的改變而采取相應(yīng)措施，逐漸向前演化。由于知識轉(zhuǎn)移的過程是復(fù)雜而多變的，并不是輕而易舉就會成功的，企業(yè)需要根據(jù)實際發(fā)展情況不斷進行調(diào)整，靈活適應(yīng)市場的變化。本文著重探討分析了知識轉(zhuǎn)移主體、媒介、內(nèi)容和情景四個核心的因素，以及五個重要的階段，以國際代表性企業(yè)西門子家用電器為案例進行深入探討與分析，探索企業(yè)經(jīng)營中知識轉(zhuǎn)移的具體過程，希望通過本文的研究，促進更多跨國物流企業(yè)在知識轉(zhuǎn)移過程中保持核心競爭力，健康、長期的發(fā)展。