近幾年，設(shè)計(jì)院系統(tǒng)性推進(jìn)組織改革，甚至重構(gòu)組織體系的情況越來(lái)越多。與以往的組織優(yōu)化調(diào)整不同的是，設(shè)計(jì)院新一輪的組織改革不再是簡(jiǎn)單的架構(gòu)調(diào)整，而是在新的組織體系下對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)分配體系的系統(tǒng)化重構(gòu)。

設(shè)計(jì)院組織改革的新動(dòng)因

筆者分析眾多咨詢案例發(fā)現(xiàn)近兩年設(shè)計(jì)院組織改革的原因，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.新業(yè)務(wù)的促進(jìn)與倒逼。隨著設(shè)計(jì)院工程總承包、全過(guò)程工程咨詢、產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)業(yè)化等新業(yè)務(wù)的發(fā)展，原有組織體系已經(jīng)成為發(fā)展的制約因素之一，進(jìn)行組織改革勢(shì)在必行。如中信工程基于“PPP+EPC+基金”新商業(yè)模式，對(duì)內(nèi)部組織體系進(jìn)行改革，建立相適應(yīng)的組織管控、PPP項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、EPC項(xiàng)目管控體系。

2.企業(yè)剛性增長(zhǎng)的壓力。這種壓力在上市企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯，例如，某交通設(shè)計(jì)院上市之后面臨企業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)的剛性增長(zhǎng)壓力，從而引發(fā)組織體系的系統(tǒng)化改革，由原來(lái)的傳統(tǒng)分院模式向利潤(rùn)中心模式的事業(yè)部改革，并系統(tǒng)建立相適應(yīng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)管理、績(jī)效分配等方面的新機(jī)制。

3.來(lái)自于業(yè)主方的壓力。在設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)服務(wù)方式中，項(xiàng)目簽約人與項(xiàng)目履約人往往是不一致的，承諾給客戶的服務(wù)很難完全實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目完成度很低。在此背景下，部分設(shè)計(jì)院嘗試推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，這就需要構(gòu)建與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相適應(yīng)的組織體系以及經(jīng)營(yíng)與項(xiàng)目管理機(jī)制。

4.進(jìn)入新發(fā)展階段的訴求。設(shè)計(jì)院進(jìn)入新的發(fā)展階段，包括企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入資本市場(chǎng)等，都需要設(shè)計(jì)院建立與新階段相適應(yīng)的組織運(yùn)營(yíng)體系，或者建立滿足上市要求的財(cái)務(wù)核算機(jī)制（由收付實(shí)現(xiàn)制轉(zhuǎn)向權(quán)責(zé)發(fā)生制）。

5.企業(yè)體制改制的約束。一方面，很多事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制，部分國(guó)有企業(yè)重組整合，需要建立與新體制、與現(xiàn)代企業(yè)管理相適應(yīng)的組織與運(yùn)營(yíng)體系；另一方面，國(guó)有企業(yè)監(jiān)察審計(jì)的不斷深入，對(duì)部分設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)責(zé)任制下存在的很多灰色問(wèn)題提出了整改要求，在此背景下，勢(shì)必需要改革原有院所兩級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制的組織體系與分配機(jī)制。

設(shè)計(jì)院組織改革的新特點(diǎn)

受上述多方面因素影響，近兩年設(shè)計(jì)院的組織改革呈現(xiàn)出以下6個(gè)方面的新特點(diǎn)：

1.業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)體化。受業(yè)務(wù)增長(zhǎng)壓力的影響以及新業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新的需要等，設(shè)計(jì)院新一輪的組織改革更多著眼于業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)改革，對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組整合，強(qiáng)化業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)于業(yè)務(wù)板塊的全周期發(fā)展、全過(guò)程管理、全成本核算，較多的設(shè)計(jì)院以子公司模式、分公司模式、事業(yè)部模式改革業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。

2.市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同化。以往設(shè)計(jì)院的經(jīng)營(yíng)模式大多數(shù)為所級(jí)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到設(shè)計(jì)所，公司主要發(fā)揮經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)的作用，當(dāng)然也有部分設(shè)計(jì)院采取公司級(jí)經(jīng)營(yíng)（民營(yíng)設(shè)計(jì)企業(yè)偏多），這兩種模式都是單級(jí)經(jīng)營(yíng)。受市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)激烈化、業(yè)主需求多樣化、產(chǎn)品服務(wù)綜合化的影響，近兩年越來(lái)越多的設(shè)計(jì)院開(kāi)始采取兩級(jí)整合協(xié)同經(jīng)營(yíng)模式，公司與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)都作為經(jīng)營(yíng)核心主體，兩者在經(jīng)營(yíng)定位、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)激勵(lì)等方面都作出了新的調(diào)整。

3.項(xiàng)目獨(dú)立核算化。以往設(shè)計(jì)院主要以設(shè)計(jì)所為核算對(duì)象，很少對(duì)個(gè)體項(xiàng)目進(jìn)行核算，也難以對(duì)單體項(xiàng)目的盈虧做出判斷。受財(cái)務(wù)核算機(jī)制調(diào)整、國(guó)企財(cái)務(wù)審計(jì)要求、企業(yè)提升項(xiàng)目效益等方面的影響，近年來(lái)，很多設(shè)計(jì)院開(kāi)始推進(jìn)項(xiàng)目獨(dú)立核算。在推進(jìn)項(xiàng)目獨(dú)立核算的過(guò)程中，很多設(shè)計(jì)院將項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目獨(dú)立核算同步推進(jìn)。

4.薪酬分配個(gè)性化。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的人員主體主要包括設(shè)計(jì)人員和職能人員兩大類，所以薪酬分配體系也基本上分為兩種模式。隨著設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)服務(wù)多元化、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多維化趨勢(shì)的發(fā)展，設(shè)計(jì)院人員體系中出現(xiàn)了更多的新型群體，如專職的經(jīng)營(yíng)人員、總承包項(xiàng)目管理人員、專職的科研人員、全過(guò)程咨詢業(yè)務(wù)人員、設(shè)備/產(chǎn)品制造人員等。部分設(shè)計(jì)院開(kāi)始改革原有的薪酬分配體系，建立針對(duì)多元群體的個(gè)性化薪酬分配模型。

5.組織改革推進(jìn)復(fù)雜化。設(shè)計(jì)院新的組織改革需要打破傳統(tǒng)的思維和行為慣性，正視原有組織文化的適應(yīng)性，思考、平衡各方利益的訴求。這個(gè)過(guò)程也是對(duì)設(shè)計(jì)院管理者領(lǐng)導(dǎo)力的一種考驗(yàn)。

6.組織變革周期縮短。設(shè)計(jì)院組織變革周期以往一般為5年-8年，現(xiàn)在變革周期基本為3年-5年，甚至2年-3年，如蘇交科集團(tuán)基本兩年左右就會(huì)改革一次組織體系，始終保持組織的活力與壓力。

設(shè)計(jì)院組織改革的新趨勢(shì)

基于這些新特點(diǎn)可以預(yù)判（部分已經(jīng)在實(shí)踐），未來(lái)設(shè)計(jì)院組織改革在組織管理、組織驅(qū)動(dòng)、組織關(guān)系方面整體上呈現(xiàn)出下列幾種新趨勢(shì)：

1.組織管理方面：從管控到賦能，從剛性到柔性，從縱向協(xié)同到橫向協(xié)同。

一是從管控型/運(yùn)營(yíng)型總部到價(jià)值型/賦能型總部的轉(zhuǎn)變。以往可以簡(jiǎn)單地劃分為運(yùn)營(yíng)型總部、戰(zhàn)略型總部、財(cái)務(wù)型總部等定位不同的管控模式，現(xiàn)在的管控思維開(kāi)始轉(zhuǎn)向價(jià)值賦能，總部的定位不是簡(jiǎn)單的管控或服務(wù)，而是要在新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型孵化、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)統(tǒng)籌、技術(shù)創(chuàng)新等方面真正創(chuàng)造價(jià)值。

二是從剛性管控到柔性引導(dǎo)。剛性管控主要是依靠嚴(yán)格的制度、流程管理及紀(jì)律約束，但在知識(shí)型員工面前，流程、制度與風(fēng)險(xiǎn)控制體系即使再完備也有漏洞，當(dāng)人與流程、制度對(duì)著干的時(shí)候，再好、再完備的流程與制度體系都會(huì)失效。2018年，部分國(guó)有設(shè)計(jì)院參與“國(guó)有企業(yè)雙百行動(dòng)”，從某一側(cè)面反映出國(guó)有企業(yè)逐步從以往的剛性指標(biāo)和要求，向多元激勵(lì)、治理優(yōu)化等方面發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)柔性引導(dǎo)。

三是從縱向協(xié)同到橫向協(xié)同。以往設(shè)計(jì)院更多關(guān)注的是縱向協(xié)同，即業(yè)務(wù)部門與職能部門的協(xié)同關(guān)系，而新一輪很多設(shè)計(jì)院組織改革的主要目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的橫向協(xié)同與資源共享。

2.組織驅(qū)動(dòng)方面：從原有的行政驅(qū)動(dòng)、制度驅(qū)動(dòng)到愿景驅(qū)動(dòng)、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

一是愿景驅(qū)動(dòng)。如深圳建筑科學(xué)研究院基于綠色人居的企業(yè)愿景，構(gòu)建內(nèi)部的“樂(lè)活平臺(tái)”，持續(xù)打造細(xì)胞化的自組織。

三是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。如華建集團(tuán)以“兩跨一全”（跨組織、跨地域、全資源）平臺(tái)化為方向，率先實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、打造云華建。

3.組織關(guān)系方面：從競(jìng)爭(zhēng)到共生，從雇傭到伙伴。

一是組織與組織之間的關(guān)系開(kāi)始從競(jìng)爭(zhēng)變成共生共贏。越來(lái)越多的設(shè)計(jì)院通過(guò)多種方式，與外部機(jī)構(gòu)或同行成立合資公司，共同發(fā)展新市場(chǎng)。如中國(guó)城市規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院與百度地圖成立“百度地圖慧眼中規(guī)院聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”。

二是組織與員工之間的關(guān)系從雇傭關(guān)系變?yōu)楹献骰锇?、從人才所有?quán)到人才使用權(quán)、從人力成本到人力資本，近兩年，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)也在探索施行股權(quán)激勵(lì)/合伙人激勵(lì)等政策。