李婷婷 郭秋晨

【摘要】研發(fā)成本是關(guān)乎車橋企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)。本文基于價值鏈理論，從A車橋公司研發(fā)成本控制現(xiàn)狀出發(fā)，針對存在的問題從擬定年度研發(fā)成本控制目標(biāo)、確定研發(fā)成本控制對象、制定研發(fā)成本控制實(shí)施方案等多方面展開優(yōu)化性實(shí)踐，并對其實(shí)施效果進(jìn)行總體評價。

【關(guān)鍵詞】價值鏈分析 研發(fā)成本 控制實(shí)踐

當(dāng)今市場競爭異常激烈，企業(yè)如何在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上以較低的成本來獲取利潤的最大化顯得尤為關(guān)鍵。2015年中央經(jīng)濟(jì)工作會定調(diào)，拉開了去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板的供給側(cè)改革大幕。一個企業(yè)想要在復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，這就需要企業(yè)采取有效的措施來降低成本，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制的重點(diǎn)放在制造成本、銷售費(fèi)用上，但是以研發(fā)過程作為整個項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，才是產(chǎn)品控制成本的核心所在。

一、A車橋公司簡介

A車橋公司主要經(jīng)營范圍為汽車及工程機(jī)械的驅(qū)動橋總成、非驅(qū)動橋總成、橋殼總成、制動器總成及其零部件的研發(fā)、制造和銷售。企業(yè)品牌在國內(nèi)商用車和客車行業(yè)具有很高的知名度，深受廣大用戶喜愛，因產(chǎn)品質(zhì)量過硬，不少用戶在購車時指定配裝A公司車橋。該企業(yè)技術(shù)中心具備全面的車橋產(chǎn)品研發(fā)能力和豐富的車橋產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。

二、公司研發(fā)成本控制現(xiàn)狀分析

1.研發(fā)成本費(fèi)用持續(xù)上升

研發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)久不衰的主題，是提升企業(yè)競爭力的重要驅(qū)動力，研發(fā)投入的多少已經(jīng)逐漸成為衡量企業(yè)價值及潛力的重要指標(biāo)，作為生產(chǎn)制造企業(yè)常規(guī)產(chǎn)品市場的需求有限，極易達(dá)到飽和，最后遭到淘汰。只有立足行業(yè)，走向市場不斷創(chuàng)新才能持久生存發(fā)展。A公司作為高新技術(shù)企業(yè)，也是非常重視研發(fā)的投入，A公司2014-2016年研發(fā)投人情況如圖1所示：

2.A公司成本利潤率低于同行

近年來，A企業(yè)在生產(chǎn)作業(yè)中不斷加強(qiáng)與同行的對標(biāo)，并力求通過各方面優(yōu)化措施，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，提升成本利潤率水平，促進(jìn)企業(yè)價值增值。2014年該公司成本利潤率低于行業(yè)均值1.24個百分點(diǎn)，2016年低于行業(yè)均值0.13個百分點(diǎn)?？傮w趨勢雖與均值差距縮小，但仍未超過行業(yè)平均水平。A公司成本利潤率與同行對比情況如表1所示：

3.A公司研發(fā)成本管控方法不當(dāng)

對于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)無標(biāo)準(zhǔn)的策劃控制程序，目前各費(fèi)用的支出僅僅依靠年度預(yù)算進(jìn)行管理。在預(yù)算編制上：往往不夠細(xì)化，結(jié)構(gòu)不合理，為了完成目標(biāo)，數(shù)據(jù)尺度較寬松;在預(yù)算執(zhí)行上：責(zé)任制落實(shí)不到位，陽奉陰違執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算外的大額支出，調(diào)整隨意性較強(qiáng)，同時也缺乏有效的監(jiān)督考核機(jī)制。

4.研發(fā)成本控制存在的問題分析

經(jīng)過內(nèi)部分析與梳理，目前企業(yè)亟待解決的研發(fā)成本控制問題主要集中在產(chǎn)品工藝優(yōu)化、材料優(yōu)化、產(chǎn)品單件定額成本管控、供應(yīng)商早期參與研發(fā)過程及其管理四個方面。存在的具體問題描述如表2所示：

三、A公司價值鏈視角研發(fā)成本控制實(shí)踐探索

1.擬定年度研發(fā)成本控制的目標(biāo)

A企業(yè)結(jié)合自身在研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制現(xiàn)狀，針對現(xiàn)階段需迫切解決的主要問題制定了相應(yīng)的控制目標(biāo)，如表3所示：

2.確定研發(fā)成本控制的對象

基于價值鏈視角的研發(fā)成本控制，圍繞研發(fā)成本投入的有效性，以價值鏈分析和成本動因分析為主要手段，剖析企業(yè)內(nèi)部價值鏈中每一個價值活動環(huán)節(jié)的可控要點(diǎn)，促進(jìn)成本節(jié)約或產(chǎn)品增值。

3.制定研發(fā)成本控制的實(shí)施方案

針對價值鏈的研發(fā)環(huán)節(jié)存在的問題及現(xiàn)狀，A公司借鑒同行可取經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況做了“本土化”研究，制定了不同層面的成本控制實(shí)施方案及量表。

（1）跨職能部門（CFT）降成本總體實(shí)施方案

基于價值鏈視角的研發(fā)成本控制應(yīng)秉承整體、層次和互聯(lián)的觀念來分析和解決問題。新產(chǎn)品的研發(fā)需要多部門協(xié)同聯(lián)動完成目標(biāo)任務(wù)。研發(fā)不僅僅是技術(shù)中心的工作，應(yīng)該將價值活動關(guān)聯(lián)的各部門納入到整個新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)小組中，例如技術(shù)降成本環(huán)節(jié)聯(lián)動供應(yīng)商管理部、設(shè)計(jì)中心、采購規(guī)劃部等。多維度考慮成本控制問題，避免為了降低某項(xiàng)成本而導(dǎo)致其他相關(guān)成本增加的現(xiàn)象。

該公司采用跨職能部門（Cross Function Teams）管理模式推進(jìn)研發(fā)成本控制改革。在企業(yè)內(nèi)部制定了《CFT降成本總體實(shí)施方案》，根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)工作流程梳理出關(guān)鍵工作實(shí)施步驟，對其工作內(nèi)容進(jìn)行清晰闡述，并落實(shí)到責(zé)任人，從而使各職能部門在基于價值鏈研發(fā)成本控制工作中，明晰全責(zé)邊界，各司其職、協(xié)同合作。

（2）新產(chǎn)品定價程序方案

A公司除了從宏觀層面制定總體實(shí)施方案，還結(jié)合企業(yè)研發(fā)核心工作內(nèi)容制定了項(xiàng)目實(shí)施程序，如《新產(chǎn)品定價程序方案》。該方案明確指出，新產(chǎn)品定價由技術(shù)部門發(fā)起，供應(yīng)商在研發(fā)階段提早介入，根據(jù)研發(fā)需要制定圖紙及報(bào)價，擇優(yōu)確定供貨商。此外，在采購零部件環(huán)節(jié)，逐步推進(jìn)多元化管理，引進(jìn)競爭和議價機(jī)制提升采購零部件的質(zhì)量，降低采購成本，以期解決此前供貨商單一，無競爭壓力及可比性、不利于商務(wù)談判的情況，

（3）產(chǎn)品單位定額成本控制方案

A企業(yè)針對大部分產(chǎn)品無定額標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)領(lǐng)用混亂，浪費(fèi)較嚴(yán)重的現(xiàn)象，制定了《產(chǎn)品單位定額成本控制方案》，旨在解決研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本控制問題，規(guī)范生產(chǎn)領(lǐng)用，減少資源浪費(fèi)現(xiàn)象，從而控制研發(fā)成本。以《產(chǎn)品技術(shù)BOM表》作為調(diào)控成本的主要技術(shù)手段。

（4）研發(fā)成本控制具體計(jì)劃及措施

A公司各部門根據(jù)企業(yè)制定的各項(xiàng)工作方案，圍繞2017年度研發(fā)成本管控的目標(biāo)開展基于價值鏈的研發(fā)成本控制改革工作，對研發(fā)工藝、材料優(yōu)化、產(chǎn)品單位定額成本和供應(yīng)商管理等方面成本管控事宜做了具體計(jì)劃。

四、研發(fā)成本控制實(shí)踐總體成效

A公司針對研發(fā)成本控制存在的問題，在2017年制定了相應(yīng)的研發(fā)成本控制方案，經(jīng)過一年的實(shí)施，取得了較好的成效?？傮w而言，主要以技術(shù)降成本為目標(biāo)，充分考慮了市場導(dǎo)向，有效改善了公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量及供應(yīng)商管理方面存在的不足，通過事前的成本控制，使研發(fā)階段的成本低于目標(biāo)成本，同時形成了企業(yè)產(chǎn)品的新型差異化，提高了產(chǎn)品的市場占有率，最終取得更高的成本效益。