(北京天壇生物制品股份有限公司 四川 成都 610000)

一、前言

企業(yè)都有自己的一套看似完善的管理培訓(xùn)工具，但是隨著國(guó)企的發(fā)展和改革，管理培訓(xùn)工具的更新顯得尤為必要。在實(shí)際團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，我們不難認(rèn)識(shí)到：培訓(xùn)是企業(yè)生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然要求，而國(guó)企改革中員工的培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)健發(fā)展，則起到了決定性的作用。培訓(xùn)，就是企業(yè)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工對(duì)職業(yè)的滿足程度，以組織、計(jì)劃和實(shí)施的形式，對(duì)企業(yè)各類人員進(jìn)行的一種教育投資活動(dòng)。是通過(guò)員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作行動(dòng)，以有效地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)的過(guò)程。因此，企業(yè)的人才養(yǎng)成及培訓(xùn)工作，一定要從每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，做到實(shí)用、有效，應(yīng)該有的放矢而不能僅僅是為培訓(xùn)而培訓(xùn)。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。造就高素質(zhì)員工成為企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。由于多方面的原因，目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)中存在著一定的問(wèn)題，分析和考察這些問(wèn)題能為制定有效的員工培訓(xùn)政策和制度提供決策依據(jù)。

二、國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)中存在的問(wèn)題

(一)對(duì)培訓(xùn)缺乏正確的認(rèn)識(shí)

對(duì)于員工培訓(xùn)的作用，有人持否定態(tài)度，認(rèn)為培訓(xùn)無(wú)用。培訓(xùn)無(wú)用論有兩種:一種是直接無(wú)用論，即認(rèn)為培訓(xùn)不能增強(qiáng)企業(yè)員工才干，反而耗費(fèi)員工工作時(shí)間；另外一種是間接無(wú)用論，認(rèn)為企業(yè)員工的知識(shí)技能已足夠企業(yè)使用，培訓(xùn)只增長(zhǎng)員工才干，對(duì)企業(yè)沒(méi)有多大益處，即投入小于產(chǎn)出。持這兩種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，不是對(duì)培訓(xùn)拒之門外，就是把培訓(xùn)當(dāng)作一種“企業(yè)在不斷追求進(jìn)步”的形象宣傳，僅是做給員工或外界人士看，而沒(méi)有足夠的投入。據(jù)對(duì)部分國(guó)企抽樣調(diào)查的結(jié)果顯示：只有5%的國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)員工的人力資本投入；20%左右的國(guó)有企業(yè)的教育培訓(xùn)費(fèi)年人均僅50元～150元；30%的企業(yè)只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)培訓(xùn)費(fèi)，年人均在200元以下；其他的國(guó)有企業(yè)多屬虧損企業(yè)，已停止了對(duì)人力資本的投資。相比之下，大多數(shù)外資企業(yè)都加大對(duì)員工培訓(xùn)的投資力度，通過(guò)開(kāi)展員工培訓(xùn)來(lái)使企業(yè)保持強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭。顯然我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的投資力度是不夠的。

(二)培訓(xùn)缺乏合理的培訓(xùn)計(jì)劃

培訓(xùn)工作作為人力資源開(kāi)發(fā)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須有計(jì)劃性和針對(duì)性。但目前我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)工作缺乏科學(xué)合理的安排，主要表現(xiàn)在：

1.培訓(xùn)工作缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，僅滿足眼前利益和短期需求；

2.長(zhǎng)期培訓(xùn)、短期培訓(xùn)一起上，缺乏系統(tǒng)安排；

3.培訓(xùn)缺乏預(yù)見(jiàn)性，對(duì)企業(yè)人才需求的預(yù)測(cè)和人才規(guī)劃工作不到位；

4.企業(yè)員工很難參與設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，員工參與培訓(xùn)的積極性低。

(三)培訓(xùn)方法和技術(shù)落后

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人員培訓(xùn)偏重于“課堂教學(xué)”，培訓(xùn)時(shí)往往以教師為中心，缺乏培訓(xùn)雙方的交流與溝通。這種傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式與現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家采用的“案例教學(xué)法”、“小組討論法”、“模塊培訓(xùn)模式”的效果相差甚遠(yuǎn)。而且，國(guó)企培訓(xùn)模式多局限于“老師講、學(xué)員聽(tīng)、考試測(cè)”的三段模式，由企業(yè)請(qǐng)進(jìn)專家辦技術(shù)培訓(xùn)班、開(kāi)專題講座的情況很少，通過(guò)現(xiàn)代化的電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行員工培訓(xùn)的國(guó)有企業(yè)更是鳳毛麟角。

(四)企業(yè)培訓(xùn)管理不善,培訓(xùn)效益低下

首先,培訓(xùn)內(nèi)容單一，只重視專業(yè)技能培訓(xùn)，而忽視了職業(yè)道德、法律意識(shí)培訓(xùn)；其次，由于企業(yè)缺乏把培訓(xùn)同使用、工資待遇、晉級(jí)等聯(lián)系起來(lái)的保障制度，缺乏在人力資源流失方面的制度性保障，因此通常是當(dāng)企業(yè)支付所有培訓(xùn)費(fèi)用，職工通過(guò)培訓(xùn)提高了專業(yè)技能之后，就跳槽到能夠提供更高待遇的單位。個(gè)別職工的跳槽又引起其他職工爭(zhēng)待遇，講條件，得不到滿足的也會(huì)步其后塵，培訓(xùn)后人才的流失嚴(yán)重困繞著企業(yè)培訓(xùn)的再投入。此外，很多企業(yè)的培訓(xùn)成為一種福利待遇，人人有份；有些培訓(xùn)只是為了完成任務(wù)，并不涉及錄用、提拔或者安排等問(wèn)題；有些培訓(xùn)缺乏考核，使得培訓(xùn)成了變相放假、休息甚至是觀光旅游等。以上種種情況使得企業(yè)培訓(xùn)效果差，培訓(xùn)效益低下，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)積極性降低，形成惡性循環(huán)。

學(xué)習(xí)的習(xí)慣養(yǎng)成是持續(xù)性的，要不斷的摸索和探討，而公司的規(guī)劃性培訓(xùn)也應(yīng)該更加具有針對(duì)性和系統(tǒng)性。因此傳統(tǒng)性的培訓(xùn)肯定不會(huì)達(dá)到最佳效果，同時(shí)員工自身對(duì)培訓(xùn)的需求也在不斷的增長(zhǎng)，因此對(duì)員工素質(zhì)的培訓(xùn)及增強(qiáng)培訓(xùn)的效用，越來(lái)越突顯出其重要性。建立一整套完善的培訓(xùn)體系，是當(dāng)前人力資源的一項(xiàng)重要工作。它是國(guó)有企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源投資行為，也是國(guó)企發(fā)展和改革的源泉和長(zhǎng)盛不衰的有力保障，同時(shí)也是企業(yè)管理的核心。

有效的培訓(xùn)才能促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，完善企業(yè)的整體管理水平，提升管理水平應(yīng)該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實(shí)。相反，毫無(wú)針對(duì)性和實(shí)用性的培訓(xùn)，則會(huì)大大增加企業(yè)的管理運(yùn)作成本。每個(gè)企業(yè)都有自己一套看似完善的管理培訓(xùn)工具，但是伴隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，管理培訓(xùn)工具的更新就顯得尤為重要。

談及國(guó)有企業(yè)的常用培訓(xùn)工具，最常用的就是長(zhǎng)傳下達(dá)形式，多數(shù)為會(huì)議形式的培訓(xùn)，也就是傳統(tǒng)的講授模式，有時(shí)會(huì)涉及到個(gè)案研究，主要是針對(duì)黨政事務(wù)的案例分析。整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程始終貫穿上級(jí)宣講，下級(jí)做好筆記，回到崗位難以適用或根本不擴(kuò)散開(kāi)來(lái)的現(xiàn)象。使之培訓(xùn)的目的很難達(dá)成，效果收效甚微其培訓(xùn)的初衷不能有效得以宣貫。故而，會(huì)議形式的培訓(xùn)講授是不能達(dá)到有效的培訓(xùn)目的，在個(gè)案研究和分析方面，受到的局限性很大，不能讓員工對(duì)培訓(xùn)案例進(jìn)行發(fā)散性思維。

然而，在實(shí)際團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，我們不難認(rèn)識(shí)到：培訓(xùn)是企業(yè)生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然要求，而管理人員的培訓(xùn)則對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)健的發(fā)展，起到了決定性的作用。企業(yè)的人才養(yǎng)成及培訓(xùn)，一定要從每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，而不能僅僅是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。

安投公司在培訓(xùn)工作開(kāi)展方面，人年均支出在100元左右，涉及培訓(xùn)范圍有企業(yè)高層的法律、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等；中層的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化、管理事務(wù)等；基層的專業(yè)技能、素養(yǎng)、規(guī)章制度等。針對(duì)不同的培訓(xùn)需求層級(jí)，分別有針對(duì)性的開(kāi)展邀請(qǐng)知名教授、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域強(qiáng)的專家學(xué)者對(duì)各層級(jí)員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)開(kāi)展選培、外送、有組織的進(jìn)行優(yōu)秀管理者、業(yè)務(wù)骨干的外部輪訓(xùn)工作。在培訓(xùn)的之初，嚴(yán)把課程選擇關(guān)，盡可能的選擇實(shí)用性強(qiáng)，可操作性強(qiáng)，延續(xù)性強(qiáng)的課程；在培訓(xùn)過(guò)程中，有效監(jiān)督參訓(xùn)人員的實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)態(tài)度，嚴(yán)肅學(xué)習(xí)紀(jì)律，建立有效的考核機(jī)制；在培訓(xùn)結(jié)束后，收集培訓(xùn)意見(jiàn)和建議，整合培訓(xùn)效果，系統(tǒng)性的分析培訓(xùn)所帶來(lái)的階段性成果。使企業(yè)在培訓(xùn)體系的構(gòu)建中，以此實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作的投入和產(chǎn)出比最大化。

值得注意的是從投資與收益的角度進(jìn)行考慮，將員工的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，是一個(gè)長(zhǎng)期且漫長(zhǎng)的過(guò)程。它涉及到培訓(xùn)工作本身：培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性、培訓(xùn)方式是否恰當(dāng)、培訓(xùn)時(shí)機(jī)選擇是否合理等因素；也涉及到員工：對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容是否吸收、是否有效地運(yùn)用于工作當(dāng)中等等。

針對(duì)這種現(xiàn)狀，如何改良國(guó)企現(xiàn)在的傳統(tǒng)培訓(xùn)、如何提升國(guó)企培訓(xùn)的效果、如何使國(guó)企培訓(xùn)更加有效、合理話呢？筆者認(rèn)為，知人善用，為人才制定相關(guān)的培訓(xùn)規(guī)劃；將培訓(xùn)的理論落實(shí)到實(shí)踐，再將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和效果推廣和傳播，應(yīng)該是負(fù)責(zé)人力資源培訓(xùn)的人員急需解決的問(wèn)題。

三、改善國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)問(wèn)題的解決措施及對(duì)策

(一)抓注重點(diǎn)、建立模型

勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)分績(jī)效好壞差異原因的個(gè)人特征總和。所以我認(rèn)為應(yīng)該建立管理人員的勝任力模型①，并據(jù)此制定出詳細(xì)的培訓(xùn)方案。

那么如何建立勝任力模型？可以根據(jù)公司的實(shí)際情況，訪問(wèn)了更多的員工，根據(jù)戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)、發(fā)展方向所需的勝任能力，結(jié)合企業(yè)的期望值建立各個(gè)崗位的管理人員的勝任力模型，再通過(guò)全面的評(píng)估，確定管理人員目前的勝任能力。各級(jí)人員自己對(duì)照該崗位的勝任力模型，找出目前崗位管理者的差距，分析目前的培訓(xùn)/發(fā)展活動(dòng)如何解決差距問(wèn)題，并設(shè)計(jì)勝任能力模型重點(diǎn)一致的課程。通過(guò)管理人員的勝任力模型，制訂管理人員的培訓(xùn)方案、確定需要培訓(xùn)的項(xiàng)目及內(nèi)容。

(二)系統(tǒng)劃分、有的放矢

通常企業(yè)的培訓(xùn)其主要內(nèi)容，大體上可分為知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)三種。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，我們把素質(zhì)培訓(xùn)放在第一位，因?yàn)楣芾砣藛T是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一般他們都基本具備了扎實(shí)的理論和過(guò)硬的技能。但如果沒(méi)有正確的價(jià)值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習(xí)慣，那么，他們給企業(yè)帶來(lái)的很可能不是財(cái)富，而是損失。而高素質(zhì)的管理人員，即使暫時(shí)在知識(shí)和技能上存在某些不足，他們也會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而主動(dòng)、有效地去學(xué)習(xí)和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才。因此勝任力模型中的此類培訓(xùn)是管理人員的核心培訓(xùn)重點(diǎn)。

在具體的培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于管理人員，要求他們對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、管理制度和所分配部門的工作職責(zé)要有充分的了解，只有如此才能有效的開(kāi)展工作。在團(tuán)體中生活，向具有經(jīng)驗(yàn)的老手或干部學(xué)習(xí)，是最快速有效的方法。所以，培訓(xùn)各級(jí)管理人員要讓他們先打入團(tuán)體，成為團(tuán)體的一分子，直接參加團(tuán)體活動(dòng)，加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗(yàn)。

(三)善于總結(jié)、落實(shí)考核

而且管理人員的工作最好從最基層干起，使他們真切了解基層員工的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問(wèn)題，這在將來(lái)的主管工作中是最實(shí)用的經(jīng)驗(yàn)。在初期的培訓(xùn)工作中要求被訓(xùn)練人員定期提出工作報(bào)告，上交直屬主管，使每個(gè)員工均能了解自己的學(xué)習(xí)進(jìn)度和深度，以便做必要的調(diào)整和加強(qiáng)訓(xùn)練。

此外還應(yīng)參加不定期的考核，這種測(cè)驗(yàn)方式可使主管更深入了解被培訓(xùn)人員的工作績(jī)效和培訓(xùn)成果。在管理人員對(duì)某一工作熟悉后，最好能安排調(diào)至其他部門工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進(jìn)人員尤不可使其長(zhǎng)期做同一工作，以免浪費(fèi)時(shí)間和精力，造成士氣低落和離職他就的危險(xiǎn)。適當(dāng)調(diào)動(dòng)工作，使其能在最短時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)最多的工作經(jīng)驗(yàn)。有了工作經(jīng)驗(yàn)后要看情形許可和需要安排職位，培養(yǎng)其管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的能力。

通過(guò)以上培訓(xùn)，對(duì)管理人員進(jìn)行了全面的評(píng)估，進(jìn)一步了解到哪些勝任力已經(jīng)得到了提高，哪些還需要進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)，然后再重新進(jìn)入一個(gè)新的培訓(xùn)，形成培訓(xùn)體系的良性優(yōu)質(zhì)循環(huán)。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)比較，我們發(fā)現(xiàn)基于勝任力模型上的國(guó)企員工的培訓(xùn)與傳統(tǒng)國(guó)企培訓(xùn)有以下幾點(diǎn)不同：

(一)傳統(tǒng)骨氣的培訓(xùn)在進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)，個(gè)人不是非常清楚自己需要哪些培訓(xùn)，哪些可以提升目前的工作績(jī)效；而通過(guò)勝任力模型，個(gè)人與優(yōu)秀勝任者的區(qū)別一目了然，培訓(xùn)項(xiàng)目很清晰。

(二)傳統(tǒng)國(guó)企的培訓(xùn)是因?yàn)閱T工績(jī)效差，無(wú)法勝任工作，企業(yè)要求這部分人通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到崗位要求；基于勝任力模型上的培訓(xùn)則是在驅(qū)動(dòng)管理人員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效，向更高的水平發(fā)展，從而進(jìn)行的培訓(xùn)

(三)傳統(tǒng)國(guó)企的培訓(xùn)項(xiàng)目不一定是目前最需要的與最重要的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)造成了投資后收益很小；通過(guò)勝任力模型，將清楚的確定最優(yōu)先的培訓(xùn)項(xiàng)目，節(jié)省企業(yè)培訓(xùn)成本，做到培訓(xùn)投資與收益的最佳比。

(四)傳統(tǒng)國(guó)企的培訓(xùn)因?yàn)榉较虿幻鞔_，個(gè)人往往是被動(dòng)參加培訓(xùn)，有時(shí)覺(jué)得培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間，這樣學(xué)習(xí)效果可想而知。通過(guò)勝任力模型，個(gè)人知道通過(guò)培訓(xùn)可以達(dá)到最優(yōu)秀勝任者的水平，從而創(chuàng)造優(yōu)秀績(jī)效，這樣自己的獎(jiǎng)勵(lì)與職業(yè)生涯上升路線很清晰，個(gè)人會(huì)主動(dòng)要求培訓(xùn)并主動(dòng)學(xué)習(xí)。

綜上所述，通過(guò)以上比較我們不難發(fā)現(xiàn)，基于勝任力模型上的管理人員培訓(xùn)方法，有機(jī)的把培訓(xùn)與個(gè)人的職業(yè)生涯結(jié)合在一起，變過(guò)去的被動(dòng)式培訓(xùn)為個(gè)人積極主動(dòng)的參加培訓(xùn)。企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀勝任者的要求，管理人員的職業(yè)生涯路線圖一一展現(xiàn)在目，從而使企業(yè)與個(gè)人最大程度的達(dá)到雙贏。

可以說(shuō)基于勝任力模型上的國(guó)企員工培訓(xùn)方法，是一種集創(chuàng)新性與可操作性于一身的先進(jìn)培訓(xùn)思路，這一新思路將使國(guó)有企業(yè)站在一個(gè)先進(jìn)的起點(diǎn)上全方位開(kāi)展企業(yè)管理人員的培訓(xùn)。

【注釋】

①在一個(gè)組織中，不同崗位的職務(wù)所要求員工具備的勝任力內(nèi)容和水平是不同的；在不同組織和不同行業(yè)中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征 也不盡相同。因此，我們把擔(dān)任某一個(gè)特定的任務(wù)角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”(competency model)。