齊厄

醫(yī)院精細化管理一直是醫(yī)院管理熱點。然而，根據(jù)見聞，醫(yī)院管理者在談?wù)摵蛯嵺`精細化管理之時常陷入各種誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾點：

一、將執(zhí)行基本制度當做精細化管理

在大量文獻、報道、交流中發(fā)現(xiàn)，很多醫(yī)院管理者將嚴格執(zhí)行醫(yī)療、護理、藥學等常規(guī)管理制度稱為精細化管理，這實際上是錯誤的。如果將執(zhí)行基本制度作為精細化管理內(nèi)容，將會陷入淺薄的誤區(qū)。以制度作為精細化管理的切入點沒有問題，但只有那些通過創(chuàng)新制度制定、制度執(zhí)行、制度監(jiān)管過程的制度執(zhí)行才算是精細化管理。

舉個例子：死亡病例討論制度是一項醫(yī)療核心制度，如果管理者僅僅按照基本醫(yī)療管理規(guī)范，要求各臨床科室嚴格遵守制度并且嚴格檢查執(zhí)行情況，這不算是精細化管理；如果醫(yī)院管理者能夠圍繞死亡病例討論，對制度進一步細化或者對制度執(zhí)行方式進行創(chuàng)新，那么就很可能形成制度執(zhí)行中的一項精細化管理創(chuàng)新。

比如，在制度細化上：管理者要求死亡病例討論必須在病人死亡一周內(nèi)完成，要求科室所有醫(yī)療人員及相關(guān)護士必須參與，要求如果沒有明確找出死亡原因，必須邀請其他科室專家參與討論，如果仍無法就死亡原因形成定論，必須提交院醫(yī)務(wù)科，醫(yī)務(wù)科組織院內(nèi)外專家討論，直到死亡原因明確為止；在制度執(zhí)行方式上，明確要求參與討論的醫(yī)療人員必須發(fā)表意見，而且制定嚴格的問題討論形式、程序、發(fā)言要求以及各角色應(yīng)承擔的討論責任，等等，通過討論形式的創(chuàng)新和細化，以最大化病例討論的效果。

執(zhí)行基本制度本身并不能稱為精細化，只有圍繞制度進行制度的進一步細化或者對制度執(zhí)行方式進行創(chuàng)新，才能稱之為精細化管理。

二、將精細化作為短期沖刺項目

部分醫(yī)院管理者將精細化管理作為一項短期沖刺項目來做，這樣是無法持久的。精細化管理是一項永續(xù)的管理活動，沒有止境，短期沖刺效果甚微。根據(jù)精細化管理在醫(yī)院的成熟度，可以把精細化管理分為三個階段：

第一階段，引入精細化管理理念，員工在外部專家講解和指導下以項目的形式認識精細化管理，并完成簡單的精細化管理項目；

第二階段，員工能夠掌握一些基本的精細化管理工具，并且可以根據(jù)這些工具自主挖掘和完成精細化管理項目；

第三階段，員工能夠?qū)毣芾砉ぞ哌M行創(chuàng)造性的使用，并且能夠自主靈活、自動自發(fā)、甚至無意識地運用到工作改善中。

很明顯，如果醫(yī)院管理者將精細化管理視為一項短期沖刺項目，那么只能止步于第一階段，并且由于短期沖刺的結(jié)束，第一階段形成的星星之火也將熄滅。

三、認為精細化管理是靈丹妙藥

部分醫(yī)院管理者將精細化管理視為靈丹妙藥，希望通過精細化管理能夠立即給醫(yī)院帶來改變，如果這么想，那就該失望了。精細化管理不是一項改革，也不需要重大的資源投入，它更多的是通過一種多方面的持續(xù)改進來發(fā)揮作用，并逐步改善醫(yī)院的質(zhì)量、效率和成本。

在項目中，我們發(fā)現(xiàn)部分管理者和員工對一些微小改善不以為然，甚至不屑一顧，認為沒什么神奇和特別的，這是對精細化管理的一種誤解。在短期內(nèi)，員工并不能明顯看出精細化管理給醫(yī)院帶來的改變，但隨著精細化管理理念的深入和精細化管理措施的不斷出現(xiàn)和深化創(chuàng)新，當全院員工都動起來的時候，精細化管理將幫助醫(yī)院實現(xiàn)從合格到優(yōu)秀的跨越。精細化管理是持續(xù)微小的改善，它不是靈丹妙藥，卻也成就了日本質(zhì)量和世界質(zhì)量的區(qū)別，成為了優(yōu)秀者與合格者的區(qū)別。

四、將精細化管理視為少數(shù)部門的事情

很多醫(yī)院，幾個部門關(guān)起門來搞精細化管理，這是不夠的。不可否認很多精細化管理在小范圍實踐有效果，但醫(yī)院是一個復雜的系統(tǒng)組織，各部門相互聯(lián)系、互為影響，如果只能在少數(shù)部門實踐，其實施效果將無法最大化，對整個醫(yī)院大系統(tǒng)的改善意義不大。

最顯著的例子是圍繞患者服務(wù)進行的精細化管理。比如要縮短平均住院日，需要手術(shù)科室、手術(shù)室、麻醉科、醫(yī)技科室、甚至其他科室的配合，主治醫(yī)師需要盡快確認診斷、安排檢查，醫(yī)技科室要能夠快速完成檢查、出具報告，手術(shù)室還要合理科學的進行手術(shù)排期、各項準備到位，其他臨床科室要能夠按照排期手術(shù)，不能因為自身的拖延耽誤其他病人的手術(shù)。醫(yī)院開展精細化管理，要全院理念共通，相互合作，以大系統(tǒng)效益最大化、病人利益最大化為原則進行精細化改善，否則難以取得很好的效果。

五、忽略精細化管理文化建設(shè)

精細化管理有其自身的一系列管理工具，但其也是一種管理理念和管理哲學，是一種文化。

很多醫(yī)院管理者在實施精細化管理的過程中，對精細化管理的工具、方法比較重視，但是往往忽略了精細化管理文化的宣導和灌輸。

精細化管理是一項瑣碎而持久的管理活動，涉及到醫(yī)院管理的方方面面，靠介紹方法和工具、靠指定項目、靠強力推行，無法收到很好的效果。只有通過精細化管理的文化建設(shè)，讓精細化的思想、精益求精的思維為員工所接受，形成員工自主自發(fā)的行為，也就是到達精細化管理的第三階段，精細化管理才算小有所成。（編輯 趙曼）