□馮貴林

一、引言

中國核電在幾十年的建設(shè)歷程中，對建設(shè)管理模式一直在不斷探索，引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理念，在充分消化的基礎(chǔ)上不斷自主創(chuàng)新，取得了非凡的成績。借鑒已建成核電機組的管理經(jīng)驗，逐漸摸索出了一套適合我國核電形勢的管理模式，即EPC總承包模式，這將是核電工程管理模式發(fā)展的方向及未來趨勢。

EPC(Engineering Procurement Construction)是指工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作。在EPC模式中，Engineering(設(shè)計)不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement(采購)也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購，Construction(施工)其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。本文主要從業(yè)主的角度，分析在EPC管理模式下，如何更好更有重點地進(jìn)行工程投資管控。

二、業(yè)主范圍內(nèi)工程投資管控要點

(一)建立分級授權(quán)制度，規(guī)范投資管控行為。投資管控行為能否順利有效的開展，取決于是否有明確的健全的投資控制體系和投資控制管理大綱。在項目初期，就應(yīng)建立責(zé)任分明的投資控制體系，可分為項目決策層、歸口管理層和業(yè)務(wù)部門三級控制體系。制定控制管理大綱，明確管控的原則和各業(yè)務(wù)的流程規(guī)范，明確各層級該履行的職責(zé)。一切投資管控行為在大綱的指導(dǎo)下有序開展，投資管理行為積極向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化靠攏。

(二)推行執(zhí)行概算控制目標(biāo)有效實施。初設(shè)概算批復(fù)后，業(yè)主依據(jù)初步設(shè)計概算以及施工圖設(shè)計階段有關(guān)資料、已簽訂的合同、已完成的招標(biāo)價格、市場詢價、已發(fā)生的有關(guān)費用情況對初設(shè)概算進(jìn)行分解，制定執(zhí)行概算控制目標(biāo)，使項目投資在合理可控的范圍內(nèi)進(jìn)行，同時根據(jù)工程實際情況進(jìn)行調(diào)節(jié)使后續(xù)不可預(yù)見費用在項目總控制目標(biāo)范圍內(nèi)有資金來源。執(zhí)行概算的管理遵循“總量控制、分項間可調(diào)劑”的原則，并實現(xiàn)執(zhí)行概算、年度計劃和預(yù)算一體化聯(lián)動管理。

執(zhí)行概算控制目標(biāo)制定后，應(yīng)下達(dá)至具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格按照控制目標(biāo)開展相關(guān)工作。定期對執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，積極發(fā)現(xiàn)問題并反饋投資管理部門，投資控制部門應(yīng)及時制定應(yīng)對措施、及時糾偏。

(三)年度投資計劃與年度預(yù)算聯(lián)動管理。初設(shè)概算批復(fù)后，應(yīng)組織制定分年投資安排，并在工程實際控制中，進(jìn)行滾動管理，年度投資計劃中的項目與概算科目保持一致，概算外項目需經(jīng)批準(zhǔn)方能列入年度投資計劃，年度投資計劃未安排的工作原則上不得實施。

年度預(yù)算管理與立項管理、年度投資計劃管理實行“一體化聯(lián)動機制”。投資管理部門根據(jù)各業(yè)務(wù)部門上報年度預(yù)算、工程進(jìn)度節(jié)點完成情況、合同簽訂支付情況等制定年度投資計劃，年度投資計劃實行目標(biāo)責(zé)任制，業(yè)主各責(zé)任部門依照本部門職責(zé)范圍內(nèi)年度投資計劃的完成率負(fù)責(zé)，要確保年度預(yù)算執(zhí)行情況與年度下達(dá)投資計劃相匹配。年度投資計劃劃分為月度投資計劃，并每月進(jìn)行滾動管理，按月分析其執(zhí)行情況，對存在的問題提出解決措施或方案；總承包商負(fù)責(zé)編制總承包范圍內(nèi)的分月費用計劃，按月分析其執(zhí)行情況，對存在的問題提出應(yīng)對措施。

三、總承包范圍內(nèi)工程投資管控要點

(一)加強對承包商的監(jiān)督，促進(jìn)其投資管理水平。EPC總承包模式充分發(fā)揮了各承包單位的專業(yè)優(yōu)勢，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，在工程建設(shè)中，往往從設(shè)計到施工將核島、常規(guī)島和BOP劃分成不同的標(biāo)段，然后由具有相應(yīng)資質(zhì)的承包商分別承擔(dān)相應(yīng)工作。分散的承包單位就增加了業(yè)務(wù)方的管理任務(wù)和協(xié)調(diào)接口，這將不利于工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及投資的整體掌控。業(yè)主方可依據(jù)總承包合同對總承包商進(jìn)行約束，促使其建立健全投資管理體系，完善投資管控制相關(guān)制度程序，必要時責(zé)令其進(jìn)行整改。督促總承包商建立建安工程量目標(biāo)管控和過程管控制度；促使合同雙方分別加強施工圖預(yù)算管理，消除業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間的信息壁壘，努力實現(xiàn)建安工程量清價明，以量的管控促進(jìn)相應(yīng)成本實質(zhì)性下降。

定期召開投資管控經(jīng)驗交流會，對近期的投資情況及后續(xù)管控思路進(jìn)行交流，可互相借鑒在投資管控中的良好經(jīng)驗。業(yè)主可將具體的管控思路及要求傳到到承包單位，引領(lǐng)總承包、分包單位形成合力，發(fā)揮投資管控整體效率，也為后續(xù)的信息獲取、傳遞及開展相關(guān)交流活動奠定良好基礎(chǔ)。

(二)加強設(shè)計變更管理。設(shè)計變更是影響工程投資的一大風(fēng)險，因此在源頭上做好設(shè)計變更的管理，嚴(yán)格控制設(shè)計變更的數(shù)量與范圍。

在設(shè)計階段，業(yè)主對工程的初步設(shè)計必須進(jìn)行嚴(yán)格審查，確保初步設(shè)計滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，在工程建設(shè)中不會有顛覆性的問題。

在施工階段，督促總承包商在總部與項目現(xiàn)場配備足夠的設(shè)計管理人員，保證現(xiàn)場、總部與設(shè)計院間的信息溝通渠道，及時解決現(xiàn)場的技術(shù)問題。完善業(yè)主方內(nèi)部設(shè)計變更管理制度，制定相應(yīng)的審批流程，對技術(shù)方案特別是變更費用進(jìn)行嚴(yán)格審查，施工單位提出的重大設(shè)計變更需經(jīng)過業(yè)主批準(zhǔn)后方可實施。明確設(shè)計變更原則，對于在設(shè)計上只是“錦上添花”的一律否決。

(三)建立高級別協(xié)調(diào)機推動問題快速解決。工期是影響工程投資的一大因素，能否按期完工至關(guān)重要，因此需要建立高級別的協(xié)調(diào)機制，推動問題快速解決。業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商應(yīng)建立日、周、月等方面的協(xié)調(diào)會議，對施工中遇到的問題，及時提出、及時溝通、及時協(xié)調(diào)、及時解決。業(yè)務(wù)與總承包商間同時應(yīng)建立定期的總經(jīng)理協(xié)調(diào)會、商務(wù)協(xié)調(diào)會，從上到下形成有效的協(xié)調(diào)機制，切實推動工程建設(shè)中問題的快速解決，高層領(lǐng)導(dǎo)的介入，更有助于項目所需資源的保證。

四、結(jié)語

隨著核電行業(yè)電價改革的逐步推進(jìn)，燃煤機組標(biāo)桿上網(wǎng)電價受電煤價格影響不斷下降，核電項目的經(jīng)濟(jì)性受到相關(guān)部門、單位的日益關(guān)注，核電工程的投資管控越發(fā)顯得重要。在EPC模式下業(yè)主應(yīng)不斷提升自身的投資管理水平，引領(lǐng)總承包商，管好工程投資，切實降低工程的建設(shè)成本，提升核電在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力。