王艷子， 田雅楠

（1. 山西大學 管理與決策研究所，山西 太原 030006；2. 山西大學 經濟與管理學院，山西 太原 030006）

一、 引 言

員工越軌行為在工作場所普遍存在，其給組織帶來的影響成為了學術界關注的熱點問題（Yildiz等，2015）。長久以來，學者們對員工越軌行為的研究多集中于其破壞性方面，例如消極怠工、同事間的言語攻擊、報復等（Kura等，2016）。然而，一些研究者認為員工的某些越軌行為也會給組織帶來積極影響（Warren，2003），例如，Dahling和Gutworth（2017）認為員工為了促進組織健康發(fā)展而做出違背組織規(guī)則的這類越軌行為能夠明顯提升組織績效。學者們將這種對組織有利的越軌行為定義為建設性越軌行為，即員工為了促進組織健康發(fā)展而自愿打破組織規(guī)則的行為（Warren，2003）。

員工做出建設性越軌行為不僅需要向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)，而且可能導致領導和同事的排斥，并給自己的職業(yè)生涯帶來風險，因此，領導對員工試錯的包容和支持是員工敢于主動從事建設性越軌行為的基礎條件（Shore等，2018）。不同于傳統(tǒng)的領導方式，包容型領導鼓勵員工大膽提出自己的觀點和想法，并對員工的試錯行為持寬容態(tài)度（Carmeli等，2010），這有助于提升員工的心理安全感，消除員工做出建設性越軌行為的顧慮。研究表明包容型領導對員工的幫助行為（Randel等，2016）、主動行為（劉泱等，2016）和創(chuàng)新行為（古銀華，2016）等角色外行為產生正向影響，因此建設性越軌行為作為一種角色外行為，應該也會受到包容型領導的影響。Parker等（2010）提出的主動動機模型認為，領導風格是激發(fā)員工從事超越工作職責要求的主動行為的重要工作情境因素。因此，本文基于主動動機模型探究包容型領導與員工建設性越軌行為兩者間的作用關系機理。

根據(jù)主動動機模型，個體需要具備強烈的動機狀態(tài)才會從事超越工作職責要求的主動行為（Parker等，2010）。建設性越軌行為需要承擔一定的風險，員工若缺乏自愿為組織做出貢獻的動機因素，很難積極從事該類主動行為（Yildiz等，2015）。心理所有權反映了員工對組織的“占有感”，體現(xiàn)的是員工在組織中的“主人翁”狀態(tài)（Pierce等，2003）。較高的心理所有權意味著員工會將個體與組織看作是利益共同體，依據(jù)主動動機模型，心理所有權較高的員工有著較強的內在動機自愿從事有利于組織的工作行為。以往研究表明，心理所有權在領導風格和員工工作行為之間發(fā)揮中介作用，例如，變革型領導通過提升員工心理所有權對員工建言行為產生積極作用（周浩和龍立榮，2012）；心理所有權在授權型領導和員工工作偏離行為之間起到中介作用（Kim和Beehr，2017）。因此，基于主動動機模型，本文將心理所有權作為中介變量探索包容型領導影響員工建設性越軌行為的內在動機過程。

另外，中國是一個深受儒家傳統(tǒng)文化影響的國家，“三綱五?！睆娬{對規(guī)則的遵從。在這樣的文化背景下，員工往往恪守本職工作（Farh等，2007），他們對做出建設性越軌行為存在顧慮，而這與員工的傳統(tǒng)性特征密切相關。主動動機模型認為個體特征差異會強化或削弱工作情境對員工主動行為的影響（Parker等，2010；Wu等，2018）。隨著社會的變遷和時代的發(fā)展，員工的傳統(tǒng)性特征也表現(xiàn)出較大的個體差異，由于員工傳統(tǒng)性在領導影響下屬行為的過程中起到緩沖或激化作用（張亞軍等，2015），即傳統(tǒng)性程度不同的員工對領導行為的理解和自身行為表現(xiàn)方面存在差異。因此，基于主動動機模型，本文探討中國文化情境下員工傳統(tǒng)性在包容型領導與員工建設性越軌行為之間的調節(jié)效應。

本文的理論貢獻表現(xiàn)在：（1）豐富了包容型領導影響效果研究的理論基礎。以往研究主要以社會交換理論構建包容型領導與員工工作行為關系的理論框架，本文認為包容型領導對員工試錯行為的支持和幫助有助于促使員工產生較強的“原因動機”冒險做出建設性越軌行為。因此，本文基于主動動機模型構建了包容型領導影響員工建設性越軌行為的研究框架，這為包容型領導影響效果研究提供了新的理論視角。（2）拓展了員工建設性越軌行為的研究視角。以往研究認為員工越軌行為是破壞性的，但是近來學者們逐漸認識到員工建設性越軌行為對組織的健康發(fā)展和創(chuàng)新變革有著重要作用。由于包容型領導契合了鼓勵員工從事建設性越軌行為所需要的領導支持，并且已有研究表明了包容型領導對員工角色外行為的積極作用（Randel等，2016），因此，包容型領導作為激發(fā)因素給員工建設性越軌行為的理論研究提供了新的視角。（3）厘清了包容型領導影響員工建設性越軌行為的中介傳導過程和邊界作用條件。包容型領導對員工工作行為的影響機理研究大多以心理資本（高建麗和孫明貴，2015）和心理安全感（Hirak等，2012）作為中介變量。本文認為心理所有權強調的是員工對組織的“占有感”，這種“主人翁”意識會激發(fā)員工自愿從事主動行為。因此，本文基于主動動機模型，將心理所有權作為中介變量來揭示它們兩者關系的內在動力機制。另外，中國深受儒家文化的影響，傳統(tǒng)性較高的員工趨向于遵從規(guī)則和權威，相對保守、不敢冒險，這會削弱包容型領導影響效能的有效發(fā)揮。本文基于主動動機模型，將員工傳統(tǒng)性作為調節(jié)變量，有利于豐富包容型領導影響效果的中國情境研究。

二、 理論基礎與假設推演

（一）包容型領導與員工建設性越軌行為

“包容”一詞，中國古已有之，例如，蘇軾在《上神宗皇帝書》中的“若陛下多方包容，則人才取次可用”，側重指寬容大度。西方的“包容”概念主要源于西方社會追求的“民主”和“公正”原則（朱瑜和錢姝婷，2014）。早期的研究主要將“包容”思想運用于西方教育學領域的學校管理實踐，例如Ryan（2006）認為在學校實施包容型領導有利于形成良好的校園氛圍、鼓勵學生互幫互助、激發(fā)學生參與實踐的積極性。Nembhard和Edmondson（2006）將“包容”思想引入到組織管理領域，提出了“包容型領導”的概念，指出包容型領導是一種對員工做出的貢獻表示欣賞與認可的領導方式。Carmeli等（2010）進一步指出包容型領導是一種善于傾聽員工意見、關注員工需求的領導風格，具有開放性、有效性和易接近性等特征，該概念界定獲得了較多學者的認可。

員工建設性越軌行為是指員工為了增進組織福祉而主動打破組織規(guī)則的自愿行為（李紅和劉洪，2014）。雖然員工建設性越軌行為的積極影響已經引起企業(yè)的重視，但是長期以來，企業(yè)員工早已習慣于按部就班地完成工作任務，而員工建設性越軌行為是員工自發(fā)自愿的、偏離組織相關規(guī)范的角色外行為（Vadera等，2013）。因此，如何激勵員工敢于打破“條條框框”的束縛進而主動做出建設性越軌行為成為企業(yè)亟待解決的問題。

Parker等（2010）提出的主動動機模型認為，員工做出主動行為主要有三種動機路徑：（1）能力動機，即個體相信自己有能力實施主動行為；（2）原因動機，即個體基于某些原因會自愿實施主動行為；（3）能量動機，即個體的積極情緒促使他們實施主動行為。員工采取主動行為既可能是基于單一的動機路徑，也可能是同時基于兩種或三種動機路徑的混合路徑（Parker等，2010）。員工建設性越軌行為屬于具有一定風險性的主動行為，該類行為需要員工向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)并且可能導致領導和同事的排斥，同時會給自己的職業(yè)生涯帶來風險（Galperin，2012），因此，員工從事建設性越軌行為需要較強的動機激發(fā)要素。包容型領導不同于傳統(tǒng)的強調上下級尊卑關系的領導風格，他們對員工采取“以人為本”的管理策略，給予員工充分的包容與支持（Echol，2009），促使員工有著較強的“原因動機”冒險做出建設性越軌行為。鑒于此，本文基于主動動機模型探究包容型領導對員工建設性越軌行為的激發(fā)機理。

首先，根據(jù)主動動機模型，員工投入主動行為會經歷兩個過程，即主動性目標的設置和主動性目標的實現(xiàn)，這些主動性目標是以未來為導向，具體包括組織變革和自我變革兩類目標（Parker等，2010）。包容型領導的開放性代表著領導者樂于聽取員工提出的新想法，并愿意與員工分享組織未來的發(fā)展愿景，這不僅有助于員工厘清組織的發(fā)展目標，從而使得員工能夠設置更加清晰的工作目標（Randel等，2018），而且有助于員工深刻認識到自己的付出對組織是有用的，員工在為組織創(chuàng)造價值的過程中自我價值也會得以實現(xiàn)（Javed等，2018）。包容型領導的開放性強調了“與他人一起做事”的原則（Javed等，2017），包容型領導在上下級互動過程中不是居高臨下地命令員工，而是采取民主和公正的方式對待下屬（Shore等，2018），此時員工受到鼓勵就會表現(xiàn)得更加積極和主動，從而激發(fā)出員工較強的從事主動行為的內在動機，促進個人目標與組織目標的實現(xiàn)（Parker等，2010）?？梢?，包容型領導鼓勵員工大膽提出新觀點和新想法并與員工分享愿景的開放性特征不僅有利于員工識別當前組織存在的問題與發(fā)展機會，還能幫助員工樹立未來導向和變革導向的工作目標（Randel等，2018），并激發(fā)員工主動冒險嘗試違背組織現(xiàn)有規(guī)則的新方法，做出有利于組織發(fā)展的建設性越軌行為（辛迅和苗仁濤，2018）。

其次，根據(jù)主動動機模型，領導給予員工支持和幫助有助于提升員工主動行為（Parker等，2010）。包容型領導的有效性代表著領導者關心員工的感受、善于解決員工困難并提供幫助，從而有助于增加員工對其行為結果的積極預期。包容型領導能夠包容下屬的個性化特征和關注下屬的求異需求（劉泱等，2016），當員工的個性化特征和求異需求得到領導的理解和包容時，意味著員工改善組織利益的行為即使遭遇失敗也會得到領導的寬恕，這降低了員工對行為結果的風險感知和負面預期（Hirak，2012），這些積極感知提供給員工較強的“原因動機”自愿冒險從事建設性越軌行為?？梢?，當員工感受到包容型領導的理解和支持時，員工從事冒險行為的心理安全感會提高，此時員工相信做出建設性越軌行為是領導所期待的，進而增加了對建設性越軌行為“合法性”的感知，降低了從事建設性越軌行為可能導致的心理壓力和顧慮（Bienefeld和Grote，2014）。此外，領導給予員工支持和幫助有助于員工在實施主動行為過程中克服遇到的各種困難（Parker等，2010）。當員工在遇到困難時，包容型領導能夠利用自身積累的專業(yè)知識、技能和經驗給予員工指導和幫助，引導員工對組織現(xiàn)存問題的解決方法進行創(chuàng)造性的探索和實踐，給予員工更多的發(fā)揮個人創(chuàng)造性才能的空間（Tang等，2015），當員工感知到工作的意義和價值時，員工就會表現(xiàn)出較多的主動行為（Parker等，2010）。由于建設性越軌行為是個體對組織不合理的規(guī)則和政策創(chuàng)新性的改變，該類行為具有一定的風險和面臨著較多的困難（Bodankin和Tziner，2009），包容型領導給予員工的專業(yè)化指導和幫助使得員工對做出建設性越軌行為抱有良好預期（王雁飛等，2018），此時員工有著較強的“原因動機”冒險從事建設性越軌行為。

最后，根據(jù)主動動機模型，領導與下屬之間良好的人際互動過程是激發(fā)員工主動行為的重要因素（Parker等，2010）。包容型領導的易接近性代表著員工在遇到問題時可以隨時向領導咨詢，并且能夠與領導進行平等對話，這有助于營造一種雙向互動交流的氛圍，確保員工在遇到問題時能夠及時和領導溝通并獲得領導的幫助和支持，即員工在與包容型領導互動過程中可以獲得更多的組織支持（Choi等，2015）。當員工認為包容型領導為自己提供了有利的組織支持時，員工就會與組織結成一種緊密的關系，并且會為了組織利益充分發(fā)揮主觀能動性和產生創(chuàng)造性想法，從而做出建設性越軌行為以促進組織的健康發(fā)展（Javed等，2017）。另外，包容型領導的這些行為體現(xiàn)了其對員工的尊重和認可，有利于建立高質量的領導成員交換關系（Carmeli等，2010），當員工與領導之間形成良好的上下級關系時，員工追求獨特性的風險顯然更?。ú痰氐?，2017），此時員工敢于積極從事建設性越軌行為。

總之，包容型領導通過分享企業(yè)愿景可以促使員工設置主動性的工作目標，通過對員工試錯行為的包容提升員工從事主動行為的心理安全感，并通過良好的上下級人際互動給予員工及時和有效的指導來幫助員工解決困難，最終促進員工主動性目標的實現(xiàn)?？梢姡菪皖I導的管理風格滿足了員工從事主動行為的“原因動機”，有助于激發(fā)員工的建設性越軌行為。據(jù)此，本研究提出如下假設：

H1：包容型領導對員工建設性越軌行為有顯著正向影響。

（二）心理所有權的中介作用

心理所有權是指個體感覺到目標物屬于自己的狀態(tài)，也即個體對目標物產生的占有感（Pierce等，2003）。具體而言，心理所有權包括自我效能感、歸屬感、自我認同和責任感四個維度（Avey等，2009）。自我效能感是指員工對自己能夠成功執(zhí)行任務、順利達成目標的能力充滿信心；歸屬感是指員工歸屬于組織的感覺狀態(tài)；自我認同是指員工對自己的定位與看法，即員工對自己的認可程度；責任感是指員工對自己所承擔的工作負責，并且為組織分擔壓力和對組織負責。Parker等（2010）的主動動機模型指出，工作情境（如組織因素、領導因素等）通過影響個體的動機過程進而影響個體的主動行為。由于建設性越軌行為超出了工作職責范圍的要求，而且該行為蘊含著一定的風險（Galperin，2012），因此，主動動機較低的個體不可能積極從事此類行為（Wu等，2018）。包容型領導的典型特征有助于提升員工對組織的“占有感”，進而降低員工從事建設性越軌行為的風險感知，提升了員工從事建設性越軌行為的內在動機。因此，本文基于主動動機模型，探討心理所有權在包容型領導與員工建設性越軌行為之間的中介作用機制。

首先，包容型領導作為一種支持型領導風格，鼓勵員工不斷嘗試新的工作方法，對員工的努力表示認可并為其提供物質、情感等多方面支持，此時員工對試錯行為有著較高的心理安全感（Javed等，2017）。因此，員工即使遇到困難，也不會因為需要承擔失敗的后果而裹步不前，反而會對自己解決問題的能力充滿信心（方陽春，2014），員工能力提升的心理需求獲得滿足后，就會對組織產生較強的心理所有權（Avey等，2009）。主動動機模型的能力動機路徑指出，如果員工對自己的能力充滿信心，他們便會積極實施主動行為，例如Hong等（2016）基于能力動機路徑，探究了角色寬度自我效能感在授權型領導與員工主動行為之間的中介作用機理。Hong等（2016）指出授權型領導通過鼓勵員工主動承擔責任、指導員工自己解決問題，營造了主動性氛圍進而提升了員工克服困難的能力和信心，促使員工形成較高的角色寬度自我效能感，基于主動動機模型，員工較高的角色寬度自我效能感滿足了員工從事主動行為的“能力動機”。根據(jù)能力動機路徑，心理所有權較高的員工相信自己有能力完成挑戰(zhàn)性的工作任務，并對未來抱有樂觀的預期，他們會在工作中傾向于表現(xiàn)得更積極。當在工作中發(fā)現(xiàn)組織存在問題時，他們會努力克服在打破組織現(xiàn)狀和既定規(guī)則過程中遇到的困難（Ng和Lucianetti，2016），愿意為了組織發(fā)展提出新穎性和獨特性的想法，進而做出利組織的建設性越軌行為（Mustafa等，2016）。

其次，如果領導在與員工互動過程中過分強調上下級尊卑關系，認為自己就是權威，并對持有與自己不同意見的員工進行打壓和威脅，就會使得員工承受巨大的壓力并產生防備心理，此時領導想要讓員工為組織做出貢獻幾乎不可能（李育輝等，2016）。包容型領導關心員工個人的發(fā)展，主張領導與員工之間彼此平等、相互尊重，容易與員工形成和諧的上下級關系，為員工營造了民主和寬松的組織氛圍（Choi等，2017）。在這樣的組織氛圍中工作，員工會把組織看作滿足自身社會情感需要的一個類似于“家”的場所，并對組織產生較高的歸屬感，員工會認為自己是組織的一分子、個人與組織是不可分割的利益共同體，此時員工容易產生對組織的心理所有權（Yildiz和Yildiz，2015）。主動動機模型指出，能力動機路徑不能解決個體為什么選擇和堅持特定的主動行為，因為個體雖然有能力實施主動行為，但是他們可能缺乏較強的動機意愿，此時原因動機路徑可以較好地解釋員工主動行為的形成機理（Parker等，2010）。原因動機路徑認為是一種強大的內在力量驅使員工實施具有風險性的主動行為，包容型領導能夠激發(fā)出員工較高的組織歸屬感，較高的組織歸屬感滿足了員工自愿從事建設性越軌行為的“原因動機”。根據(jù)原因動機路徑，員工對組織的情感投入越多，員工對組織的占有感就越強，他們就會有著較高的內在動機投入更多的時間和精力促進組織健康發(fā)展（Pan等，2014）。心理所有權較高的員工表現(xiàn)出較高的組織歸屬感，當員工的歸屬感需要在組織中獲得滿足后，他們便會積極實施非工作角色所期待的利組織行為（Pan等，2014）。同時，歸屬感較高的員工認為組織的利益就是自己的利益（Ghafoor等，2011），這會激發(fā)員工自愿做出改善組織利益的角色外行為（O’driscoll等，2006），員工建設性越軌行為屬于此類角色外行為的范疇。

再次，包容型領導鼓勵員工深度參與組織決策活動，樂于聽取員工意見，員工與領導的雙向溝通使得員工對組織目標與發(fā)展方向更為明晰（王雁飛等，2018），而且員工參與決策制定提供給員工對組織事項實施控制的機會，實現(xiàn)了組織權力在個體層面的共享，這意味著員工對組織擁有一定的占有感和控制感。員工對組織的占有感和控制感使得員工認為組織屬于自我的一部分，強化了員工的自我認同，進而提升員工對組織的心理所有權（Liu等，2012）。根據(jù)原因動機路徑，自我認同較高的員工能夠感知到自己對于組織的重要性，愿意主動投入工作并做出利組織的行為（Chung和Moon，2011），Liu等（2010）的研究支持了該觀點，他們探究了員工自我認同在變革型領導與員工建言行為之間的中介作用過程。心理所有權較高的員工表現(xiàn)出較高的自我認同，他們對自己與工作、組織的關系有更清晰的認識，并對工作意義有更加深刻的理解（周浩和龍立榮，2012）。當員工感知到自我價值的實現(xiàn)依賴于組織的健康發(fā)展時，他們會為了組織利益改善工作方法和程序，并積極實施主動行為（Peng和Pierce，2015）。另外，他們對于自己在組織中重要性的感知激發(fā)出較強的主動性投入到工作中（Randel等，2018），并為了組織的健康發(fā)展而自愿冒險做出建設性越軌行為（Yildiz等，2015）。

最后，包容型領導關注員工的成長與發(fā)展，認為員工的事情就是自己的事情，盡其所能地給予員工指導和幫助（Choi等，2015）。員工會因包容型領導給予自己的指導和幫助而受益，員工在受益的同時也會對組織產生較強的責任感，在強烈的組織責任感的影響下，員工對組織的心理所有權也會隨之提升（Dawkins等，2017）?；谠騽訖C路徑，較強的組織責任感是驅使員工自愿實施利組織的主動行為的重要內在動機因素（Kurtessis等，2017），例如，研究表明責任感知在組織支持與員工主動行為之間起到中介作用（Caesens等，2016）。員工較高的心理所有權伴隨著強烈的組織責任感，員工對組織負責的強烈動機不僅會強化其工作自主性的認知，愿意投入更多的時間和精力做出利組織的主動行為，而且他們愿意為了提升組織利益承擔風險和做出自我犧牲行為（Ghafoor等，2011）。當員工發(fā)現(xiàn)存在阻礙組織健康發(fā)展的不合理規(guī)則時，即使冒著打破現(xiàn)有規(guī)則和受到他人排斥的風險，他們也會出于對組織負責的動機，愿意打破不合理的規(guī)則做出建設性越軌行為來完善組織規(guī)章制度（Yildiz等，2015），進而提升組織競爭力。

總之，包容型領導通過包容員工試錯行為提供給員工提升自我效能感的機會；通過營造上下級之間彼此平等、相互尊重的組織氛圍提升了員工的組織歸屬感；通過鼓勵員工參與決策制定強化了員工在組織中的自我認同；通過給予員工指導和幫助促使員工產生較強的組織責任感。當員工在組織中自我效能感、歸屬感、自我認同和責任感這四個方面的基本心理需求獲得滿足后，員工便會對組織產生較強的心理所有權。根據(jù)主動動機模型，包容型領導激發(fā)出員工較高的心理所有權滿足了員工從事主動行為的“能力動機”和“原因動機”，員工會自愿從事具有風險性但卻有利于組織發(fā)展的建設性越軌行為。據(jù)此，提出如下假設：

H2：心理所有權在包容型領導與員工建設性越軌行為之間起到中介作用。

（三）員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用

傳統(tǒng)性最能體現(xiàn)中國人的性格和價值取向，對個人在社會生活的各個方面有著深刻的影響（張端民，2017）。傳統(tǒng)性是個體對中國傳統(tǒng)儒家倫理中既定的等級關系的接受程度（楊國樞等，2004），在工作場所，遵從權威是傳統(tǒng)性的核心內容（Farh等，2007）。盡管員工權力距離也反映了員工對權威人物的遵從，相較而言，員工傳統(tǒng)性是一個中國本土化的概念，該概念更多地強調了儒家倫理價值觀（Farh等，2007），因此，本文基于中國本土文化探究員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用。主動動機模型認為個體特征會影響目標實現(xiàn)的過程，個體特征通過對相關的工作情境線索（組織因素、領導因素等）做出反應來影響員工的主動行為（Parker等，2010）。在中國文化情境下，員工傳統(tǒng)性在工作場所最明顯的體現(xiàn)就是具有尊卑等級的上下級關系，例如上級對下級有絕對的領導，下級無條件地服從和信任上級（Lu等，2017）。員工傳統(tǒng)性對自身的影響主要表現(xiàn)在員工行為特征方面，高傳統(tǒng)性員工的行為表現(xiàn)趨于保守（張永軍等，2017）。因此，員工傳統(tǒng)性主要是對領導行為的看法和員工行為表現(xiàn)兩個方面產生影響。另外，依據(jù)Pierce等（2001）的觀點，只有當工作環(huán)境提供給員工實施控制的機會時，員工才會感知到他們對組織的心理所有權?？梢?，心理所有權是一個與特定組織情境相關的概念，主要是由組織中的外在工作環(huán)境因素所激發(fā)的自身對組織的占有感（Dawkins等，2017）；而高傳統(tǒng)性員工遵從自身的社會角色設定（Farh等，2007），并不會因為領導對待自己的方式而表現(xiàn)出較高或較低的心理所有權。因此，本文僅將員工傳統(tǒng)性作為包容型領導對員工建設性越軌行為發(fā)揮有效作用的情境條件進行研究。

目前，已有學者將主動動機模型應用于個體差異如何強化或削弱工作情境對員工主動行為的影響研究中（Wu等，2018）。主動動機模型指出，之所以有的個體會決定冒險實施新的工作方法，而有的個體只關注自己在組織內的職業(yè)生涯路徑，這與個體所持有的信仰和價值觀相關（Parker等，2010）。在組織情境中，高傳統(tǒng)性員工承認自己與領導之間的等級差異，即使領導存在獨裁專制行為，他們也會表現(xiàn)出對領導不公正對待的絕對服從，并且對差強人意的工作環(huán)境有較高的耐受力（Farh等，1997）?？梢?，高傳統(tǒng)性員工的工作態(tài)度和行為更多地由與其既定的社會角色有關的責任和義務所決定（即角色約束），并不會因為領導對待自己的方式不同而產生差異（Ngo和Li，2015）；而且高傳統(tǒng)性員工認為自己沒有能力改變外在不良的工作環(huán)境，只能選擇接受既定的工作現(xiàn)狀（Guan等，2016）。根據(jù)主動動機理論可知，高傳統(tǒng)性員工不具備做出建設性越軌行為的“能力動機”和“原因動機”，即使包容型領導展現(xiàn)出開放與支持的領導行為，他們仍然會遵從自身的社會角色設定，并認為自己在組織中處于“卑”的地位（Zhang等，2014），不敢做出打破組織規(guī)則的建設性越軌行為。當面對工作受到威脅的情境時，高傳統(tǒng)性員工傾向于追求工作安全感，此時他們更多考慮的是可以采取哪些措施避免工作受損，心理上表現(xiàn)得比較保守（Wang等，2014）。根據(jù)主動動機模型，心理上保守的個體會表現(xiàn)出較低的個人主動性，缺乏對未來導向結果追求的內在動機，不愿意從事變革行為（Parker等，2010）。員工主動行為不屬于企業(yè)正式薪酬獎勵系統(tǒng)的一部分（Wu等，2018），觀念保守的員工會把做出建設性越軌行為看作是一種“越矩”行為，超出了自己工作職責的范疇。因此，員工較高的傳統(tǒng)性會弱化包容型領導對員工建設性越軌行為的積極影響效果。

相反，低傳統(tǒng)性員工是平等主義的提倡者，他們對上下級等級差異的感知并不明顯，他們獨立自信、思想開明并樂于追求實現(xiàn)個人價值，沒有過多的角色約束壓力，對現(xiàn)存的社會秩序持有懷疑態(tài)度并且敢于對工作場所受到的不公正待遇提出異議（Liu等，2013；Li等，2017）。根據(jù)主動動機模型，對變革持開放態(tài)度的個體有著較少的焦慮，這增加了員工從事主動行為的積極性（Parker等，2010），因此，低傳統(tǒng)性員工的價值觀念契合了員工從事建設性越軌行為所要求的敢于挑戰(zhàn)不合理組織規(guī)則和制度的個性特征。低傳統(tǒng)性員工觀念比較開放，喜歡挑戰(zhàn)性目標和進行持續(xù)改進，并且會想辦法降低風險來積極實施新穎性的想法（Zhao，2014），因此，低傳統(tǒng)性員工敢于打破不合理的組織規(guī)則和制度（Ngo和Li，2015），進而表現(xiàn)出較高的建設性越軌行為。另外，低傳統(tǒng)性員工遵循的是“誘因—貢獻”平衡的原則（Farh等，2007），他們的工作態(tài)度和行為會受到領導方式的影響，他們與領導之間是一種互惠關系，即“領導如何待我，我便如何回報領導”（Lu等，2017）。根據(jù)主動動機模型可知，低傳統(tǒng)性員工具備做出建設性越軌行為的“能力動機”和“原因動機”，當包容型領導展現(xiàn)出對員工的包容與支持時，低傳統(tǒng)性員工相信自己有能力從事冒險行為，作為對領導的回饋，他們會主動做出有利于組織的建設性越軌行為（Bodankin和Tziner，2009）。因此，員工較低的傳統(tǒng)性會強化包容型領導對員工建設性越軌行為的積極影響效果。據(jù)此，提出如下假設：

H3：員工傳統(tǒng)性負向調節(jié)包容型領導與員工建設性越軌行為之間的關系。

綜上，本文構建模型如圖1。

三、 研究設計

（一）研究樣本

本文以高科技企業(yè)和制造業(yè)員工為調查對象，樣本數(shù)據(jù)來源于北京、浙江、上海、廣東、山西等十多個地區(qū)，主要采用現(xiàn)場調研、委托調研、網(wǎng)絡渠道等方式進行問卷發(fā)放。為防止變量名稱對調查對象產生心理暗示，調查問卷對變量名稱進行了隱秘性處理；同時，為了提升問卷質量，在調研之前向員工確保問卷的不記名和保密性，告知填答者調研結果不會透露給企業(yè)任何相關人員，且僅用于學術研究，減少員工填答問卷的顧慮?？傆嫲l(fā)放問卷253份，回收有效問卷230份，回收率為90.909%。男性占46.522%、女性占53.478%；年齡方面，以26～35歲為主（占48.696%），25歲及以下占21.304%、36～45歲占19.130%、46歲及以上占10.870%；學歷方面，本科以下占17.826%、本科及以上占82.174%；工作年限集中在四年及以上，占67.391%。

圖1 理論模型

（二）研究量表

本文對研究變量的測量采用國外成熟的研究量表，這些量表在國內學者的相關研究中也多次被使用。本文在將這些英文量表翻譯成中文版本時，通過團隊多次討論和修改最終形成了符合中國人思維習慣的中文量表。

1. 包容型領導。采用Carmeli等（2010）的量表，共9個題項，包含3個維度：①開放性，如“領導樂意聽取新的觀點”；②有效性，如“領導對于員工咨詢的專業(yè)問題總能給予有效的解答”；③易接近性，如“在討論新出現(xiàn)的問題時，我的領導表現(xiàn)得很容易接近”。該量表的Cronbach’sα為0.904，三個維度的Cronbach’sα分別為0.845、0.867、0.781，量表具有良好的信度。

2. 員工建設性越軌行為。采用Galperin等（2002）的量表，共16個題項，包含3個維度：①創(chuàng)新型建設性越軌行為，如“我會尋求創(chuàng)新性方法完成日常工作”；②挑戰(zhàn)型建設性越軌行為，如“為了完成工作，有時我會打破既定規(guī)則”；③人際建設性越軌行為，如“為了更好地完成任務，我會違反上司的指示”。該量表的Cronbach’sα為0.889，三個維度的Cronbach’sα分別為0.834、0.825、0.876。

3. 心理所有權。采用Avey等（2009）的量表，共12個題項，包含4個維度：①歸屬感，如“我覺得自己屬于公司的一分子”；②自我效能，如“我相信我能在公司里完成高績效目標”；③自我認同，如“我覺得公司的成功就是我的成功”；④責任感，如“為了確保任務完成的準確性，我敢于質疑公司的命令”。該量表的Cronbach’sα為0.882，四個維度的Cronbach’sα分別為0.759、0.772、0.776、0.743。

4. 傳統(tǒng)性。采用Farh等（1997）的5個題項的單維度量表，如“要避免發(fā)生錯誤，最好的辦法是聽從長者的教導”。該量表的Cronbach’sα為0.822。

5. 控制變量。以往研究表明，員工的性別、年齡、學歷以及工作年限會對員工建設性越軌行為產生影響（Vadera等，2013），因此，本文將這些人口統(tǒng)計學變量作為控制變量，以便盡可能降低它們對研究結果的影響。

（三）研究方法

本文采用Spss17.0軟件和Amos17.0軟件對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。首先，采用Spss17.0軟件并利用Harman單因素法檢驗數(shù)據(jù)是否存在共同方法偏差，并采用Amos17.0軟件進行驗證性因子分析再次考察數(shù)據(jù)是否存在共同方法偏差問題以及檢驗變量區(qū)分效度是否良好。其次，采用Spss17.0軟件對數(shù)據(jù)進行相關分析，并采用多元回歸分析法檢驗本文的研究假設。最后，采用Spss17.0軟件的Process程序進行Bootstrap分析進一步檢驗中介效應與調節(jié)效應的穩(wěn)健性。

四、 數(shù)據(jù)分析與結果

（一）共同方法偏差檢驗與區(qū)分效度分析

由于問卷均由員工填答完成，數(shù)據(jù)可能存在共同方法偏差，本文采用Harman單因素檢驗法并通過Spss17.0進行統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，特征根最大的因子方差解釋量為24.149%，小于所有因子總體方差解釋量（65.071%）的40%，表明數(shù)據(jù)不存在嚴重的共同方法偏差。另外，本文運用Amos17.0對四個變量進行驗證性因子分析發(fā)現(xiàn)（見表1），四因子模型的擬合效果最優(yōu)（χ2/df=1.750，RMSEA=0.057，CFI=0.913，IFI=0.914，TLI=0.904），進一步表明數(shù)據(jù)不存在嚴重的共同方法偏差。而且，四因子模型的擬合結果表明四個變量之間相互獨立，具有良好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析

（二）相關分析

由表2可知，包容型領導與員工建設性越軌行為顯著正相關（r=0.207，p＜0.01）；包容型領導與員工心理所有權顯著正相關（r=0.509，p＜0.01）；員工心理所有權與員工建設性越軌行為顯著正相關（r=0.226，p＜0.01）；員工傳統(tǒng)性與員工建設性越軌行為負相關但不顯著（r=-0.108，p＞0.05）。

表2 相關分析結果

（三）假設檢驗

本文采用Spss17.0軟件分析主效應，并且根據(jù)Baron和Kenny（1986）的建議來分析心理所有權的中介效應。如表3所示，模型3、模型4、模型5均以員工建設性越軌行為作為被解釋變量，模型4在模型3的基礎上將包容型領導引入模型后，包容型領導對員工建設性越軌行為有顯著正向影響（β=0.211，p＜0.01），R2由模型3中的0.029增加到模型4中的0.074（ΔR2=0.045，p＜0.01），假設H1得到驗證，同時滿足了中介作用存在的第一個條件，即包容型領導與員工建設性越軌行為顯著相關。

表3 心理所有權的中介作用檢驗

模型1與模型2均以心理所有權為被解釋變量，模型2在模型1的基礎上將包容型領導引入模型后，包容型領導對員工心理所有權有顯著的正向預測作用（β=0.526，p＜0.001），R2值由模型1中的0.020增加到模型2中的0.293（ΔR2=0.273，p＜0.001），滿足中介作用存在的第二個條件，即包容型領導與員工心理所有權顯著相關。模型5中，當包容型領導與心理所有權同時引入回歸方程后，R2由模型4中的0.074增加到模型5中的0.092（ΔR2=0.018，p＜0.05），員工心理所有權的回歸系數(shù)顯著（β=0.160，p＜0.05），而包容型領導的回歸系數(shù)變得不再顯著，由0.211（p＜0.01）降為0.127（p＞0.05），依據(jù)中介作用存在的第三個條件，心理所有權在包容型領導與員工建設性越軌行為之間起完全中介作用，假設H2得到驗證。

在檢驗員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用時，首先對變量進行標準化處理以降低多重共線性，然后利用標準化處理后的變量構建交互項并進行層級回歸分析。分析結果見表4，在模型3中，包容型領導與員工傳統(tǒng)性交互項的回歸系數(shù)顯著（β=-0.132，p＜0.05），即員工傳統(tǒng)性負向調節(jié)包容型領導對員工建設性越軌行為的積極影響，假設H3得到驗證。

表4 員工傳統(tǒng)性的調節(jié)作用檢驗

本文運用簡單斜率分析法作出員工傳統(tǒng)性的調節(jié)效應圖（見圖2）。員工傳統(tǒng)性較低時，簡單斜率值顯著（β=0.318，p＜0.05）；員工傳統(tǒng)性較高時，簡單斜率值不顯著（β=0.054，p＞0.05），表明員工傳統(tǒng)性在它們兩者間起負向調節(jié)作用，假設H3得到進一步驗證。員工傳統(tǒng)性較高時，簡單斜率不顯著的原因在于高傳統(tǒng)性員工恪守組織規(guī)章制度并遵從權威，他們相對保守、不敢冒險，盡管包容型領導給予他們資源支持和對試錯行為持寬容的態(tài)度，但是他們不會因為領導對待自己的方式不同而冒險做出建設性越軌行為。

圖2 員工傳統(tǒng)性的調節(jié)效應圖

（四）穩(wěn)健性檢驗

為了進一步檢驗員工心理所有權中介效應的穩(wěn)健性，本文采用Preacher和Hayes（2004）提出的Bootstrap方法，并運用Spss17.0軟件中的Process宏程序對員工心理所有權的中介效應再次進行檢驗，抽樣次數(shù)設定為5 000，若檢驗結果中顯示偏差糾正的置信區(qū)間沒有包含0，則表明該中介效應顯著。檢驗結果表明（見表5），間接效應的偏差校正置信區(qū)間為[0.012，0.181]，不包含0，表明員工心理所有權的中介效應顯著。同時，直接效應的偏差校正置信區(qū)間為[-0.025，0.291]，包含0，表明員工心理所有權起完全中介作用，假設H2再次得到驗證。

表5 心理所有權中介效應的Bootstrap檢驗

類似的，本文采用Bootstrap方法再次檢驗員工傳統(tǒng)性的調節(jié)效應的穩(wěn)健性。員工傳統(tǒng)性較低時，置信區(qū)間為[0.022，0.407]，不包含0；員工傳統(tǒng)性較高時，置信區(qū)間為[-0.236，0.193]，包含0，表明員工傳統(tǒng)性在它們兩者間起負向調節(jié)作用，再次驗證了假設H3。

五、 結論與展望

（一）研究結論

1. 包容型領導對員工建設性越軌行為有顯著正向影響。以往研究表明包容型領導對員工角色外行為具有顯著影響，本文的研究結果也驗證了包容型領導對員工建設性越軌行為等此類角色外行為的正向激發(fā)效應?！?0、90后”等新生代員工已成為提升企業(yè)創(chuàng)新能力的主要力量，不同于“60、70后”等年長的員工，他們更需要一個自主性較高的工作環(huán)境來施展自己的才能。支配型和命令型領導給予員工的自由度與寬容度較小，限制了員工才能的自主發(fā)揮，而包容型領導具有原則性與靈活性相結合、制度與情感并重等典型特征，并強調對每個員工的尊重和支持，鼓勵員工充分發(fā)揮才能，為員工做出建設性越軌行為創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境。

2. 心理所有權在包容型領導與員工建設性越軌行為之間起到完全中介作用。在市場經濟環(huán)境下，個體的就業(yè)選擇機會較多，如何讓員工感受到自己是組織的“主人”并且全身心地投入到工作中成為領導者需要解決的重要問題。心理所有權較強的員工認為組織是自我的一種延伸（郎藝和王輝，2016），他們在工作過程中應對挫折與困難以及抗壓的能力會增強，并且具有較強的責任感，他們通過降低消極工作行為和表現(xiàn)出更多的角色外行為來為組織做出貢獻。已有研究表明授權型領導通過提升員工心理所有權來降低員工工作偏離行為（Kim和Beehr，2017）。本文也發(fā)現(xiàn)了類似的研究結果，即包容型領導可以通過提升員工心理所有權進而激發(fā)出員工的建設性越軌行為。

3. 員工傳統(tǒng)性在包容型領導與員工建設性越軌行為之間起到負向調節(jié)作用。Liu等（2013）的研究發(fā)現(xiàn)，員工傳統(tǒng)性對倫理型領導與員工工作績效的關系起到正向調節(jié)作用。Liu等（2013）認為倫理型領導所奉行的管理理念契合了中國的傳統(tǒng)價值觀，而高傳統(tǒng)性員工恰與倫理型領導在價值觀方面相匹配，因此高傳統(tǒng)性員工更容易受到倫理型領導的影響進而表現(xiàn)出較高的工作績效。然而，本文研究發(fā)現(xiàn)員工的高傳統(tǒng)性會弱化包容型領導的積極影響作用，是因為包容型領導鼓勵員工試錯，并且對員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的新穎性和創(chuàng)新性想法表示支持和認可，而高傳統(tǒng)性員工嚴格遵從組織規(guī)則并且在工作中獨立做出決策的意愿較小，他們對于試錯有較多的顧慮，因此員工較高的傳統(tǒng)性會弱化包容型領導的積極影響效果。本文的研究結論與張亞軍等（2015）證實的員工傳統(tǒng)性在授權領導與隱性知識共享之間起負向調節(jié)作用的結論相一致，他們認為高傳統(tǒng)性員工遵循既定的角色規(guī)范，即使被領導授權，也不愿意做出本職工作以外的隱性知識共享等此類角色外行為。

（二）實踐啟示

本文的研究結論對管理實踐具有一定的借鑒價值，具體表現(xiàn)在：

首先，組織應當重視包容型領導的積極作用效果。包容型領導可以為組織提供一個和諧、團結、互幫互助的工作氛圍，鼓勵員工提出自己的想法與意見，給予員工極大的安全感，充分調動員工積極性，因此，包容型領導是使員工可以免除后顧之憂、敢于做出建設性越軌行為的外在驅動力。在企業(yè)管理實踐中，一方面組織可以通過對領導者進行相關培訓提升領導的包容性，使得領導能夠民主、公正地對待員工并為他們提供支持，從而滿足員工的社會情感需求、提升員工做出主動行為的動機。另一方面，組織應該完善領導選拔制度，在晉升過程中考察候選者是否具有包容型領導的特質，并且運用激勵措施鼓勵管理者采取包容型領導風格與員工互動。

其次，如果包容型領導是外在驅動力，那么心理所有權則是員工做出建設性越軌行為的內在動因。一方面，組織應當給員工提供一個以信任為基礎、公平公正的工作環(huán)境（例如，公平的評價體系），使得員工對組織產生較強的心理所有權，讓員工認識到自身與組織是一個不可分割的利益共同體，從而使員工為了組織利益敢于冒險做出建設性越軌行為。另一方面，領導者需要鼓勵員工參與企業(yè)決策過程、認真對待員工提出的建議與想法，適當授權給員工，使其感受到自己是組織的“主人”，促進員工對組織產生較強的心理所有權，從而激發(fā)員工積極主動地做出對組織有利的建設性越軌行為。

最后，領導者需要關注員工的價值觀差異。在中國情境下，“明哲保身”、尊卑等級關系根植于國人的傳統(tǒng)思想，員工可能對做出建設性越軌行為有一定的思想負擔。領導者需要與員工進行平等的雙向溝通來弱化上下級關系、減小與員工之間的權力距離，并且營造寬容失敗的氛圍來鼓勵員工敢于冒險創(chuàng)新，以便通過降低員工的傳統(tǒng)性來減少員工對做出建設性越軌行為的顧慮。

（三）研究局限與展望

盡管研究結論對包容型領導如何激發(fā)員工建設性越軌行為具有一定的理論價值和實踐意義，但仍然存在一些不足。

首先，本文的問卷均由員工填答，未來的研究可以采用配對數(shù)據(jù)，由員工對包容型領導、心理所有權和傳統(tǒng)性進行評價，領導對員工建設性越軌行為進行評價，以便盡可能降低樣本數(shù)據(jù)的同源偏差；同時，可以收集多個時間點的縱向數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析以便準確識別出變量之間的因果關系。另外，基于變量之間的嵌套關系，未來可以采用HLM或Mplus軟件分析包容型領導對員工建設性越軌行為的跨層次影響機理。

其次，包容型領導的概念起源于西方社會心理學和教育學等領域（Randel等，2016），但是中西方文化對“包容”的理解可能存在差異。Tang等（2015）認為中國文化情境下包容型領導的概念內涵應該包括“包”與“容”兩個維度，“包”與國外的概念內涵相似，側重于對差異和不同的平等對待；“容”體現(xiàn)了對員工差錯的理解和原諒，“容錯誤”是中國文化賦予“包容型領導”的獨特內涵（唐寧玉和張凱麗，2015）。未來的研究需要進一步探索中國情境下包容型領導的內涵和外延，采用深度訪談并且結合扎根理論開發(fā)出適用于中國情境的包容型領導量表。

最后，本文基于中國儒家倫理價值觀，將反映中國本土文化特征的變量“員工傳統(tǒng)性”作為調節(jié)變量進行分析，但是考慮到中西方文化存在差異，西方文化背景下員工主要表現(xiàn)為較強的現(xiàn)代化（modernity）價值觀，未來可以收集西方文化背景下的樣本數(shù)據(jù)進行比較分析，進一步檢驗本文研究結論的適應范圍。另外，本文未涉及員工建設性越軌行為的影響效果研究，未來可以探究員工建設性越軌行為的“雙刃劍”效應。因為盡管員工建設性越軌行為會對員工創(chuàng)新有促進作用，但是若員工認為試錯成本較低而做出過多的建設性越軌行為，則會給組織制度造成較大沖擊從而給組織管理造成困難。