王雅靜

南京臨江老城改造建設投資有限公司 江蘇 南京 210004

引言 工程項目的設計、建造和施工是一個比較復雜的系統(tǒng)性的過程，將通過建造標準、施工方案、管理制度、管理實施和技術(shù)手段等要素共同協(xié)作才能實現(xiàn)。隨著建筑項目工程管理的領(lǐng)域內(nèi)，相應的法律法規(guī)和制度體系建設的不斷完善，工程管理模式也日趨成熟，在工程項目的建造施工過程中發(fā)揮了越來越重要的作用。但是工程的管理的發(fā)展主要局限于管理手段、技術(shù)水平和人才引進等要素。作為一個近期廣為使用的工程項目管理模式，總承包商的建筑項目管理模式（EPC）在工程項目的建設中有很大的優(yōu)勢。與其他管理手段相比，這種管理模式在建筑圖紙設計、建筑材料的采購、施工進度的控制和工程成本的管理等方面都有獨到的解決方案，這些方面正在各個工程項目的建設中進行積極推進和實施。

1 EPC總承包工程建設管理模式的優(yōu)點

1.1 由于工程項目的整體設計、建筑材料的采購和建筑工程的施工建造都是由總承包人進行分配和管理的，工程項目在整個施工過程中的領(lǐng)導作用可以完全由總承包人來承擔。和傳統(tǒng)的工程項目管理模式相比，這種總承包的方式有效的解決了工程項目在工程設計、建材采購和最后的建造施工之間的信息溝通不暢的問題，實現(xiàn)工程設計、建材采購和建造施工之間的充分協(xié)調(diào)配合和信息互通，能夠充分利用工程項目設計、建造施工等各個環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)勢以及總承包人的其他技術(shù)優(yōu)勢，有助于優(yōu)化整個工程項目的設計方案，并有助于實現(xiàn)項目的總體建設目標。保證建筑施工技術(shù)、建筑機械設備在運行中穩(wěn)定、可靠，在施工中安全，便捷，確保工程項目的建造施工效率[1]。

1.2 建筑工程的承包人將對工程設計、建材采購和最后的建造施工進行綜合的分析論證，并在工程項目設計的早期階段就能夠充分的考慮到各個工程建筑環(huán)節(jié)的有機聯(lián)系及采取合理的施工組織。與傳統(tǒng)的連續(xù)施工制度不同，以前的設計圖紙設計完成后才進行工程項目的招投標，在EPC模式下，在部分工程項目的設計方案完成后，可以進行該項目的這一部分的招標，整個工程項目的建設時間可以大大縮短。一方面，它可以保證整個工程項目將按照規(guī)定時間，甚至提前竣工投入使用，另一方面，它可以減少由于建筑材料采購和建筑工程施工方面的不利因素影響，確保工程項目建造的順利開展。

1.3 與傳統(tǒng)的工程項目管理方法相比，EPC的建筑項目管理模式是一個一對一的責任管理模式。業(yè)主總是直接和總承包商進行溝通對接，工程項目建造施工的協(xié)調(diào)工作主要是由項目監(jiān)理部門和總承包商之間進行溝通。因此，減少了業(yè)主在工程項目施工階段的工作量，使工程項目的管理過程非常便捷和高效。更好地解決工程項目業(yè)主單位的項目管理組織中的繁雜以及人員工作量太大等問題[2]。

2 EPC總承包工程建設管理模式的缺點

2.1 目前，與總承包工程建設管理模式有關(guān)的建筑行業(yè)相關(guān)的法律、條例、標準和規(guī)范仍然是不完善的，沒有一個科學標準的管理體系，所以說整個EPC管理模式仍然在測試和曲折探索的過程中。一些法律制度的限制和經(jīng)驗教訓都是比較少的，工程項目在施工建造的過程中，還很容易使工程管理工作出現(xiàn)不清楚的問題，它不能滿足現(xiàn)代工程項目建造施工標準化，制度化和程序化運行的一般準則。工程項目建造的管理問題會直接影響到工程項目的總體建造效率。

2.2 雖然工程項目的設計企業(yè)具有EPC總承包商的相關(guān)資格，但是它仍然沒有一個完整的高水平的總承包管理系統(tǒng)。在施工的機械設備以及建筑材料的采購，協(xié)調(diào)工程建筑現(xiàn)場施工管理以及人力資源的組織分配和整個工程項目投資成本控制等方面的經(jīng)驗還相對缺乏，特別是在組織和協(xié)調(diào)建筑工程項目的現(xiàn)場施工時，業(yè)主的需求還不能完全得到滿足。EPC承包人和分包商在設計費用上還沒有明確的界定，造成了現(xiàn)場施工的過程中很容易出現(xiàn)一些誤會[3]。

2.3 在建筑行業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)中，能夠?qū)嵤┐笠?guī)模的EPC項目的有實力的承包商是比較少的，在建筑質(zhì)量保證和施工安全保證方面，能夠有資歷和水平進行完全擔保的更是鳳毛麟角，很少有業(yè)主可以大范圍的選擇EPC承包商。因此導致的承包市場缺乏競爭機制，項目投標效率不高，往往導致項目成本上升，不利于市場發(fā)展。

3 相關(guān)建議

EPC項目能否成功的關(guān)鍵就是優(yōu)選總承包商。特別是在設計能力、采購能力、協(xié)調(diào)能力及人才結(jié)構(gòu)等方面還有待快速提高。但在以后的項目建設中，還是應該大力推行EPC工程總承包，引導EPC總承包模式健康發(fā)展，以此來提高EPC總承包企業(yè)的服務能力和競爭能力，提高項目管理水平[4]。近幾年，工程建設的產(chǎn)品質(zhì)量升級項目和隱患治理項目較多，但項目的前期進展緩慢。項目初步設計的批復受安評、環(huán)評、能評制約較大，嚴重滯后；項目初步設計批復后，留給建設單位的建設工期遠遠無法達到科學合理的工期需求，往往造成工期拖后、投資增加、質(zhì)量難以控制、安全隱患風險加大[5]。這就要求項目前期管理部門要明確項目負責人，積極有效協(xié)調(diào)，加快項目前期運行。

結(jié)束語：

近年來，在建筑程的管理方面，采用總承包管理制度的工程合同關(guān)系是比較便捷的，該項目的建設施工的控制也是相對容易的，工程項目的總承包商可以發(fā)揮良好的溝通、組織和協(xié)調(diào)的效果。對整個工程項目施工建設的時間安排、施工成本和建造質(zhì)量等方面都可以進行有效的控制和管理。突破了傳統(tǒng)的工程項目施工管理制度的一些顯著的缺點，提升了管理效率，充分利用建筑工程管理工作的優(yōu)勢。在總承包的施工管理制度下，總承包人還需要進行建筑項目的設計工作、工程的建筑材料的采購工作等等。項目建造的建筑材料的采購工作基本可以和工程設計同步完成，采購周期明顯縮短，建筑材料的采購質(zhì)量得到改善，投資成本可以有效的節(jié)余。并最終為業(yè)主和總承包商帶來了雙贏局面。