謝丹丹

2018年，我國的凈勞動力數(shù)量與2011年相比，減少了4000萬人！伴隨而生的是，中國企業(yè)人力成本以每年16%以上的速度攀升。用工難、用工貴的難題，變得越來越突出。

“要讓人才為我所用，而不是人才為我所有。”靈活用工研究專家、人瑞集團創(chuàng)始人張建國就此給出了答案。

與我國凈勞動力數(shù)量相比，靈活用工大潮則是另一個時代性趨勢：《人口與勞動綠皮書2017》顯示，中國企業(yè)對“靈活用工”的使用率已從2013年的2.7%，增長到2017年的9.1%。4年時間翻了3倍多！

未來，靈活用工才是解決中國企業(yè)用工難的根本方法，以下是人瑞集團創(chuàng)始人張建國的詳細論述。

靈活用工迎來新發(fā)展

靈活用工的崛起，除了人工成本不斷上升這一必然趨勢之外，還有兩個大背景。

第一，個體價值的崛起。

管理學家陳春花曾在《激活個體》一書中提出，未來組織和成員之間的關系，已經(jīng)不再是服從和雇傭的關系，而是平等和合作的關系，這背后實際是個體價值的崛起。

對年輕一代而言，他們對自我價值的追求遠遠超過對物質(zhì)的渴望，對雇主公司的環(huán)境和氛圍往往更為重視。年輕人更愿意來一場說走就走的旅行，而不是把工作當成生活的全部。他們不愿被束縛在某一個固定的平臺上。

優(yōu)秀人才的稀缺始終是一個永恒的話題，如果把個體價值充分利用起來，這將是一筆巨大的財富?，F(xiàn)在，企業(yè)可以輕易請到一位有著豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人擔任其公司顧問，為企業(yè)發(fā)展的關鍵決策出謀劃策，而每個月只需付出少量的成本。

第二，共享經(jīng)濟的崛起。

技術(shù)帶來的商業(yè)模式的變革，創(chuàng)造了一種更為開放的用工模式。以滴滴專車為例，司機只需進行相關注冊，入駐平臺，滴滴就可以通過技術(shù)對司機的績效、服務進行相應管理，而不需要再投入額外的人工。

例如，借助技術(shù)平臺，殘疾人也能輕易找到工作，即使在家里，也成為一名客服人員。

所以，“靈活用工”也不僅僅是指例如保潔、保安等低層次勞動力，靈活員工正在從基礎崗位到高端崗位，從體力到腦力勞動力轉(zhuǎn)變。企業(yè)也越來越追求實效性。

不僅是節(jié)約成本，而且是管理思維的創(chuàng)新

靈活用工最大的優(yōu)勢是降低人力成本。

以空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)為例，夏季為生產(chǎn)線的繁忙季，用工量巨大。然而，四五個月的高峰期一過，工人需求量又極速下降。如果使用固定員工，勞動合同通常會簽訂一年。如果三五個月就將員工辭退，企業(yè)就會面臨非常高的違約金。

但在成本背后，當然還有更重要的優(yōu)勢。

首先，是提高市場的響應速度。以共享單車為例，某共享單車品牌曾在一周內(nèi)計劃進入20個城市。而需要招聘的員工類型，涉及運營、維護、維修等人員約為200人，如果由企業(yè)自己來招聘，至少花上兩個月。

然而，在共享單車領域，速度就是一切。如果不能快速占領一個市場，競爭對手就會立馬補上。這時候，考驗的就是企業(yè)對市場機會的響應速度。

接下來一個優(yōu)勢，則是激活員工。

一家化妝品公司，養(yǎng)了100個專門做廣告創(chuàng)意設計的人員。曾經(jīng)在廣告制作上花了幾百萬，在電視臺一打廣告就是一年。但是現(xiàn)在陣地轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)了，廣告制作時間需要大為縮短，且廣告每個星期都要變。

這讓公司創(chuàng)始人陷入了困境：除了人力成本更高之外，公司還面臨創(chuàng)意匱乏，員工活力不足等問題。張建國給出的建議是：把這部分人員“解放”出去，公司內(nèi)只剩下少量廣告創(chuàng)意人員，其他用工需求則采用靈活用工的方式，在降低成本的同時，也能引入競爭，激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力。

在第12屆中外管理人力資本發(fā)展論壇上，張建國作了題為《共享經(jīng)濟之下，人才的柔性管理》的演講，他講到：這個時代正在從“人力資源管理”轉(zhuǎn)向“人力資本管理”轉(zhuǎn)變。

雖是一字之差，卻為企業(yè)管理者帶來了全新的思維方式：一是柔性管理，適應外部市場快速變化的能力；二是業(yè)務思維，人力資源與業(yè)務體系高度融合；三是經(jīng)營思維，從人才管理轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營。

共享專業(yè)“人才池”

柔性管理是靈活用工的另一個概念。在他看來：整個人力資源管理的未來，已經(jīng)不是傳統(tǒng)六大模塊的時代，而是經(jīng)營管理的時代、柔性管理的時代。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，當大家都在談“去中介”趨勢，比如：讓人才和老板直接對接的BOSS直聘非?；?，就是這種趨勢的產(chǎn)物。而人才資源服務外包公司恰好承擔了保持“彈性”的角色——結(jié)集了一個人才池，以及人才池背后的一套IT系統(tǒng)，起到了調(diào)節(jié)作用，就像是中國兩千年前最偉大的水利工程都江堰。

人才和人力資源服務公司簽訂勞動合同，而非和用人單位直接簽訂。與此同時，人才資源服務公司也承接了一大批用人單位的需求。所以，當人才在一家單位停止提供勞動時，可以在最短的時間里，迅速投入到下一家用人單位的勞動中。

除此之外，借助IT系統(tǒng)，人力資源服務公司正在朝精細化的方向發(fā)展，它們把服務打造成了一個個標準化產(chǎn)品。包括一系列考核指標，例如流失率、滿編率、到崗時間等等。

這些IT系統(tǒng)的投入，通常都是數(shù)千萬元，一般小企業(yè)顯然無法做到這一點。因為服務的客戶眾多，人力資源服務公司往往也吸納了不同公司管理上的優(yōu)點，IT系統(tǒng)不斷得到完善和優(yōu)化。為了追求效率，不少公司會按照員工入職結(jié)果付費，而非收取會員費。

在張建國看來，企業(yè)人力資源部門就可以從招聘、培訓等基礎事務中解脫出來，重新回到“業(yè)務伙伴”的道路上，更深入地參與公司戰(zhàn)略的制定和業(yè)務的推動，而不再是一個單純的職能部門。管理