任春麗

醫(yī)院信息化建設是一項周期較長、耗資較大的系統(tǒng)工程。在其生命周期內(nèi)，需要投入大量的人力、物力和財力。本文以醫(yī)院信息系統(tǒng)升級建設項目為例，結合筆者在項目建設中的實踐，探討了醫(yī)院信息系統(tǒng)建設中成本管理的技術與方法，包括采用自下而上的方法全面準確地估算成本、運用S曲線建立合理的成本預算、合理利用掙值管理技術對成本進行控制，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并采取必要的糾正措施，使項目各階段所花費的實際成本最終控制在合理的預算范圍內(nèi)，確保項目如期按質量完成。

一、項目背景

2016年5月，筆者作為項目經(jīng)理參加了某省直三級甲等醫(yī)院“醫(yī)院信息化升級項目”的建設，該項目的投資額為1200萬元，計劃建設工期為12個月。該醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學、科研、預防保健于一體的省直綜合性三級甲等醫(yī)院、首批全國百佳醫(yī)院，醫(yī)院有新老2個院區(qū)，開放床位3600張，開設病區(qū)96個。醫(yī)院科研力量雄厚，擁有省醫(yī)學重點學科及培育學科。

自2004年開始實施信息化建設，到目前為止，全院兩院區(qū)大部分業(yè)務實現(xiàn)了信息化管理，但醫(yī)院原有的信息系統(tǒng)技術是基于HIS底層架構的數(shù)據(jù)接口集成方式，效率低下，有些子系統(tǒng)需要連接不同的醫(yī)療檢查設備，各個子系統(tǒng)所能提供的接口都不一樣，通信方面使用COM，CORBA，數(shù)據(jù)庫表或視圖，還有一些廠商使用定制化的XML，系統(tǒng)連接為雙方接口的一級互聯(lián)，處于緊耦合狀態(tài)，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)以點對點方式進行交互，缺少規(guī)劃、冗余度高。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)已不能滿足臨床業(yè)務和醫(yī)院管理的要求。

綜合上述情況，我們設計建立了基于SOA架構的綜合信息集成平臺，平臺使用HL7 v3（衛(wèi)生信息交換標準）交換信息，HL7 v3是醫(yī)療領域不同應用之間的電子傳輸協(xié)議，它允許異構子系統(tǒng)之間以標準格式進行數(shù)據(jù)交互，平臺還同時整合并支持多種通訊協(xié)議和消息協(xié)議，以信息平臺為基礎，我們升級建設了臨床醫(yī)療信息系統(tǒng)（CIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、醫(yī)學影像系統(tǒng)（PACS）、檢驗信息系統(tǒng)（LIS）、手術室麻醉管理系統(tǒng)（ORIS）、辦公自動化（OAS）系統(tǒng)，各子系統(tǒng)只通過平臺交互信息，提高了效率，降低了系統(tǒng)間的耦合度，實現(xiàn)了新老兩院數(shù)據(jù)融合互通。

基于醫(yī)院信息系統(tǒng)建設周期長（建設期限為一年）、規(guī)模大（涵蓋醫(yī)院各臨床、醫(yī)技、行政、后勤幾乎所有業(yè)務）、干系人眾多（內(nèi)部干系人包括項目組各類成員、醫(yī)院領導和相關臨床醫(yī)技等科室人員，外部干系人不僅包括省、市衛(wèi)計委信息化部門人員，也包括醫(yī)院各個網(wǎng)絡聯(lián)盟醫(yī)院、以前的HIS軟硬件運營商等）、項目采購設備種類繁多（網(wǎng)絡及安全設備、存儲設備、服務器、負載均衡、統(tǒng)一認證、虛擬化平臺、數(shù)據(jù)庫、觸摸屏、信息采集設備等）等特點，在本項目中如何控制與管理好項目的成本，則成了重中之重的難題，給我們的項目組帶來了不小的壓力。成本管理的關鍵就在于制定確實可行的成本管理計劃，做好項目的成本估算和成本預算，要控制需求變更的數(shù)量，明確項目的實施范圍，防止需求蔓延，控制好項目的進度，確保設備及資金的及時到位，成本控制貫穿在整個項目的實施過程中，直至項目的順利完成。

二、項目的成本管理

項目成本管理是項目管理中的一個重要組成部分，是指在項目的實施過程中，為了保障完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本規(guī)劃、項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動。

（一）規(guī)劃成本管理

規(guī)劃成本是為規(guī)劃、管理、花費和控制成本而制定政策、程序和文檔的過程，它在整個項目中為如何管理項目成本提供指南和方向。

我們根據(jù)項目管理計劃、項目章程，采用項目成本管理計劃模板，制定項目成本組成結構、估算、預算和控制的標準，確定完成項目活動所需要的物質資源（人、設備、材料等）的種類以及每種資源需要量。制定了績效測量規(guī)則，規(guī)定完工估算（EAC）的計算公式，并定義成本報告的格式及匯報頻率。最終形成符合項目實際要求的成本管理計劃。充分考慮項目實施過程中的風險，為了確保項目計劃成本變化不大，全面分析系統(tǒng)在技術、資源、管理等造成的影響，為成本預留一些儲備資金。

（二）估算項目成本

估算成本是對完成項目活動所需資金做出近似估算的過程，成本估算的目的是編制一個為完成項目各活動所需資源的近似估算，成本估算不準確，有可能直接導致后期的成本失控，特別是對于復雜大型項目而言，一旦成本失控會造成不可估量的后果。

我們采用類比法，參照近幾年來做過類似的醫(yī)院信息化項目，帶領團隊成員分析識別出成本的構成科目，然后采用自下而上的方法，按照WBS，由每個工作包的具體負責人員通過參數(shù)估算法、三點估算等方法估算出單個活動的成本，再自下而上逐層估算累計出工作包的成本，再把每個工作包的成本相加。通過團隊成員的參與，提高了估算的準確性和他們對實現(xiàn)估算的責任感。

以人力成本為例，結合進度和人員的安排，估算人力成本的投入。項目前期主要是業(yè)務專家進行需求調研，部分開發(fā)人員開展前期技術預研，為全面開發(fā)工作積累技術經(jīng)驗。概要設計階段和詳細設計階段則投入主要的技術力量開展項目整體架構設計和詳細設計；開發(fā)、試運行到驗收階段則投入所有的開發(fā)技術力量以及測試人員；后期維護轉交由運維部門，以保障系統(tǒng)的正常業(yè)務應用。采用自下而上估算的方法進行成本估算，分別估算各個任務所需要的工作量和開發(fā)時間，再相加，從而得到總的工作量和總的開發(fā)時間。

為應對成本的不確定性，在成本估算中考慮了應急儲備，以應對在執(zhí)行該活動過程中，可能會發(fā)生的風險而造成成本的增加。隨著項目逐步的推進，項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。我們利用Microsoft Project 2010 工具，進行大量的計算工作，最終形成工作包成本定量估算結果。

（三）成本預算

成本預算是把經(jīng)過批準的成本估算通過wbs分配到每個工作包中，為每個工作包制定具體成本預算，對于相對復雜的工作包，還制訂了成本控制標準，確保項目所有工作包預算累加之和不超過項目總體預算。在此基礎上，將每一個工作包的預算再次分攤到每個項目活動中，以確定項目的每一項預算的支出時間，最終形成項目時間段對應的項目預算累計支出，并制訂出S 曲線圖以表示各時段（如各月、各季度）的成本基準，即我們通常所說的s曲線。

我們在項目預算管理過程中采用了成本總計的方法，把wbs中每個工作包預算匯總形成期上一層預算，最終得到項目的總體預算，由于項目規(guī)模復雜，我們還考慮到了項目管理上的儲備，尤其對于比較復雜的工作包，按照5%-10%的額度設定了管理儲備。 成本預算是將成本估算進行細化，確定項目進度時間點的費用支出，同時考慮成本支出的合理化。所以，成本預算是成本控制的基礎和依據(jù)。成本預算工作完成后，提交項目管理辦公室審核確認，就形成了成本基準，

（四）成本控制

成本控制是一個參照成本計劃，對比各種實際成本和計劃成本偏差，檢查，引導和糾正的管理過程。它的主要作用是，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，采取糾正措施，降低風險。

我們利用成熟的掙值管理技術對成本進行跟蹤和控制，成本控制是項目成本管理的重要內(nèi)容，也是項目的靈魂和根本。其目的是使項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動所發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，以使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)。

在成本的控制和跟蹤中，我們在實施時的每一個里程碑結點都會采用掙值分析法與原績效目標進行差異性比對，我利用PROJECT工具，通過掙值分析，將實際成本與成本基準進行對比，對偏差采取措施及時糾正。通過項目組成員的工作日志以及工作周總結、月報、里程碑總結等獲取各項完成任務的實際成本情況，把數(shù)據(jù)輸入到PROJECT，由軟件生成項目盈余分析表，并計算成本偏差CV、成本績效CPI，通過對上述數(shù)據(jù)的分析，科學地評價了項目當前的成本狀態(tài)，為成本偏差的的控制、風險的防范提供了指導。其中一共發(fā)生了2 次成本的偏差，項目組及時地動用準備金，組織人手趕工及采用后續(xù)功能快速跟進開發(fā)的手段緩解了項目成本、進度及質量的壓力，確保了項目的順利實施。

由于醫(yī)院信息系統(tǒng)是一個帶有創(chuàng)造性的建設過程，不確定性很大，因此在項目成本控制方面，因我們預先設立了變更控制委員會，制定了變更流程與預留了應急準備金，所以在各個階段產(chǎn)生需求變更也能得到很好的處理。例如，臨床醫(yī)療信息系統(tǒng)（CIS） 在與省市衛(wèi)計委接口的功能上，會根據(jù)上級部門要求而產(chǎn)生需求變更，同時在軟件上線試運行后，院方新增期望目標又產(chǎn)生了一定的變化，我們通過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執(zhí)行最終完成了相應的成本變更，修改了成本基線計劃，并將修改后的成本基線計劃報送項目各方。從得到院方最新需求、變更申請，到變更委員會評估變更，實施變更、驗證變更實施結果，都是在變更委員會的監(jiān)督下進行的。正因合理的變更流程，我們才能及時調整部分與CIS 接口數(shù)據(jù)有關的軟件實施內(nèi)容的成本基線，確保接口開發(fā)的順利進行。

三、結語

經(jīng)過項目組全體成員的努力，該項目于2017年4月底順利通過了院方的驗收，各子系統(tǒng)及集成平臺一直平穩(wěn)運行，解決了不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享，做到了可擴展性和接入規(guī)范化。極大提高了醫(yī)院信息數(shù)據(jù)交互效率，同時建立數(shù)據(jù)中心，為醫(yī)院提供科研、管理、預測等數(shù)據(jù)模型，為醫(yī)院未來的發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持，為醫(yī)院信息化發(fā)展奠定堅實的基礎，得到了醫(yī)院領導層很高的評價，使醫(yī)院整體管理水平達到了一個新的高度。