■ 尹良富

一、引言

出于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域等多方面的考量,迄今為止,中國(guó)資本市場(chǎng)上還沒有一家電視臺(tái)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體整體上市的案例,僅有數(shù)家與電視臺(tái)相關(guān)的上市公司,比如,中視傳媒是央視旗下唯一的上市公司,主營(yíng)文化旅游、影視制作、廣告代理等業(yè)務(wù)；東方明珠作為上海廣播電視臺(tái)(SMG)旗下統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和資本平臺(tái),主營(yíng)文化旅游、有線電視等業(yè)務(wù)；還有一定數(shù)量的有線電視傳輸類上市公司。近年來(lái),隨著廣告收入持續(xù)減少,各電視臺(tái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都承受著很大壓力,個(gè)別體質(zhì)弱的地方性電視臺(tái)出現(xiàn)過裁員欠薪等問題。僅靠目前各方所采取的舉措,要想擺脫和扭轉(zhuǎn)目前的困境,存在較大的困難。登陸資本市場(chǎng),應(yīng)該是我國(guó)相關(guān)電視臺(tái)今后適應(yīng)時(shí)代發(fā)展轉(zhuǎn)型的選項(xiàng)之一,比如,通過采取“一股否決權(quán)”的“黃金股”等模式來(lái)規(guī)避外部資本對(duì)電視臺(tái)控制權(quán)的干預(yù),探討電視臺(tái)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體登陸資本市場(chǎng)的可能性等問題,都是值得我們研究的課題。

在日本,除了有通過收取用戶視聽費(fèi)及國(guó)家預(yù)算運(yùn)營(yíng)的公共電視臺(tái)NHK系列外,還有193家地上波電視臺(tái)、20家BS衛(wèi)星系列及23家東經(jīng)110度衛(wèi)星CS系列的衛(wèi)視和291家有線臺(tái),抱團(tuán)成立了日本民間放送聯(lián)盟。這些私營(yíng)電視臺(tái)中,目前有12家作為上市公司登陸資本市場(chǎng)。其中,有9家在東京證券交易所主板上市,1家在名古屋證券交易所上市,1家在福岡證券交易所上市,還有1家在日本納斯達(dá)克上市①。

本文以在東京證券交易所主板上市,總部設(shè)在東京、以日本關(guān)東地區(qū)為主要播放覆蓋區(qū)域的四大電視臺(tái)控股集團(tuán)為研究對(duì)象,借助這些公司的有價(jià)證券報(bào)告等資料,來(lái)分析四大集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型問題,探討這些發(fā)展策略對(duì)我國(guó)電視臺(tái)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的借鑒啟示。

二、完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)條件下的“一強(qiáng)三弱”的經(jīng)營(yíng)格局

(一)四大電視臺(tái)控股的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

表1顯示的是四大電視臺(tái)控股集團(tuán)2000-2017年的收益狀況。從這些數(shù)據(jù)中可以歸納出這樣一些特征:排除2008年次貸危機(jī)造成對(duì)業(yè)績(jī)的擾動(dòng)因素,四大控股集團(tuán)的銷售收入基本呈現(xiàn)逐年遞增態(tài)勢(shì)。但銷售利潤(rùn)及其利潤(rùn)率卻表現(xiàn)出“一強(qiáng)三弱”的格局,特別是從走出次貸危機(jī)影響后的表現(xiàn)看,日本電視臺(tái)銷售規(guī)模僅有富士電視臺(tái)的6成左右,但銷售利潤(rùn)卻高出其6成左右,利潤(rùn)率近8年來(lái)更是高出其八九個(gè)百分點(diǎn),而且利潤(rùn)率已經(jīng)恢復(fù)到兩位數(shù)增長(zhǎng)水平上；而富士電視臺(tái)業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出“大而不強(qiáng)”的疲態(tài),銷售規(guī)模雖然龐大,但銷售利潤(rùn)長(zhǎng)期“低空飛行”,利潤(rùn)率基本上徘徊在5%左右上,TBS電視臺(tái)多數(shù)年份銷售規(guī)模與日本電視臺(tái)相當(dāng),但利潤(rùn)及其利潤(rùn)率卻只有其一半,TV朝日臺(tái)似乎受到的沖擊最小,但一直處于低水平運(yùn)行。

(二)主營(yíng)業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴廣告的收入結(jié)構(gòu)

表2顯示的是四大電視臺(tái)控股集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊的收入結(jié)構(gòu)及其利潤(rùn)率數(shù)據(jù)。由于各電視臺(tái)統(tǒng)計(jì)口徑有所不同,有些數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行比較。從“電視播放”板塊看,四家電視臺(tái)的占比都很高,雖然呈現(xiàn)出逐年遞減趨勢(shì),但嚴(yán)重依賴廣告的收入結(jié)構(gòu)不改,日本電視臺(tái)的利潤(rùn)率要明顯好于其他三家,且逐年遞增,多年保持10%以上的水平,富士電視臺(tái)則現(xiàn)出“疲態(tài)”,從2006年的10.3%逐年下滑,最后淪為與TBS電視臺(tái)為伍的2%的水平上,甚至TV朝日臺(tái)也略好于這兩家；從“電視節(jié)目產(chǎn)銷”板塊看,日本電視臺(tái)的占比是逐年遞增的,富士電視臺(tái)的占比是遞減的,TV朝日臺(tái)的占比波動(dòng)不大；從“不動(dòng)產(chǎn)租賃”板塊看,日本電視臺(tái)的占比低于2%,但利潤(rùn)率從2009年的24.7%增至2017年的33%以上,富士電視臺(tái)的占比則從2012年的5.9%增至2017年的16.1%,其利潤(rùn)率則維持在11%至16%之間,TBS電視臺(tái)的占比則從2004年的0.8%增至2007年的5.1%后,穩(wěn)定在4%的上方,利潤(rùn)率從2004年的24%逐年遞增至2017年的50.3%；從“電視購(gòu)物”板塊看,日本電視臺(tái)的占比從2010年的11.6%,逐漸降至2017年的5.9%,近三年的利潤(rùn)率不足4%,而富士電視臺(tái)的占比則從2004年的13.8%增至2017年的19%,但利潤(rùn)率14年間中有4年為負(fù)數(shù),有5年低于1%,剩下5年也只在1%至4%之間徘徊；“文化事業(yè)”板塊看,日本電視臺(tái)只有2004-2009年的占比數(shù)據(jù),利潤(rùn)率是持續(xù)下降的,此后,該臺(tái)2010年將其分拆為“電影投資”和“電視購(gòu)物”兩個(gè)板塊,而TV朝日臺(tái)的占比是相對(duì)穩(wěn)定的且有小幅增長(zhǎng)；剩下的都是各個(gè)電視臺(tái)的單獨(dú)列項(xiàng)板塊,如TBS電視臺(tái)的“映像文化”板塊,占比從2006年的大于15%遞增至2017年的大于35%,利潤(rùn)率從最初兩年的15%左右,到受次貸危機(jī)影響,跌至9%,然后一路走低,徘徊在4%至6%之間；富士電視臺(tái)的“映像音樂”板塊的占比則從2005年的12.1%逐年遞減至2017年的7.2%,而其利潤(rùn)率則正遞增；TV朝日電視臺(tái)的“音樂出版”板塊占比始終維持在4%左右,作為其特色業(yè)務(wù),除了出版銷售音樂盤片外,還有一塊其他電視臺(tái)沒有的演員經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù),因而一直保持較高的利潤(rùn)率；除此之外,日本電視臺(tái)還擁有“電影投資”和“健身服務(wù)”兩個(gè)板塊,前者占比穩(wěn)定在3%左右,后者占比在9%左右,有持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

表1 四大電視臺(tái)控股集團(tuán)銷售狀況比較

說明:據(jù)四大控股集團(tuán)2004-2017年度有價(jià)證券報(bào)告公布的數(shù)據(jù)整理。

表2 四大電視臺(tái)控股集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成占比與利潤(rùn)率(%)

(三)“不借外債”的資產(chǎn)增長(zhǎng)模式

相關(guān)數(shù)據(jù)表明,四家電視臺(tái)無(wú)論是總資產(chǎn),還是凈資產(chǎn),除了次貸危機(jī)前后存在較小降幅的擾動(dòng)外,都呈現(xiàn)遞增態(tài)勢(shì)。日本電視臺(tái)2000-2017年的18年總資產(chǎn)從4100億日元增至8888億日元,增幅為116.8%,凈資產(chǎn)從2915億日元增至7049億日元,增幅為141.8%,負(fù)債率則由28%降為20%；富士電視臺(tái)2000-2017年的18年總資產(chǎn)從4839億日元增至12495億日元,增幅為158.2%,凈資產(chǎn)從3594億日元增至7217億日元,增幅為100.8%,負(fù)債率則從25%一路上揚(yáng)至40%以上；TBS電視臺(tái)2000-2017年的18年總資產(chǎn)從3763億日元增至8237億日元,增幅為118.9%,凈資產(chǎn)則從2389億日元增至6010億日元,增幅為151.6%,負(fù)債率從36%回落至27.5%；TV朝日臺(tái)2000-2017年的18年總資產(chǎn)從3084億日元增至4355億日元,增幅為41.2%,凈資產(chǎn)則從2119億日元增至3402億日元,增幅為60.5%,負(fù)債率則從32%下降至20%。除了富士電視臺(tái)負(fù)債率略高外,其他三個(gè)電視臺(tái)都比較低,都沒有到依靠“借錢度日”的境地。這種比較穩(wěn)健和可持續(xù)的資產(chǎn)增長(zhǎng)模式,為業(yè)外資本覬覦部分電視臺(tái)控制權(quán)埋下了伏筆。

三、內(nèi)容為王:爭(zhēng)奪視聽率“三冠王”的廝殺

這部分內(nèi)容是為解釋四家電視臺(tái)為何會(huì)產(chǎn)生上述業(yè)績(jī)特征提供了腳注,讓我們窺視其盛衰背后的秘密,看看這些電視臺(tái)是通過哪些“內(nèi)容”來(lái)爭(zhēng)奪視聽率的。

(一)慘烈的視聽率“三冠王”爭(zhēng)奪戰(zhàn)

視聽率作為評(píng)價(jià)節(jié)目質(zhì)量高低的客觀指標(biāo),是廣告主投放廣告的重要依據(jù),對(duì)于電視臺(tái)來(lái)說,獲得廣告費(fèi)的多少,意味著收益的多寡。依靠廣告收入的這四家電視臺(tái)以及還有一家以財(cái)經(jīng)資訊為主的TV東京臺(tái)在爭(zhēng)奪Golden time(19∶00-22∶00)、Prime time(19∶00-23∶00)、全天(6∶00-24∶00)三個(gè)時(shí)段的最高收視率的“三冠王”之爭(zhēng),遠(yuǎn)比目前中國(guó)上星衛(wèi)視之間的競(jìng)爭(zhēng)慘烈得多。

1978年TBS電視臺(tái)以“漫畫老故事”“全日本藝人智力挑戰(zhàn)賽”“晚8點(diǎn)全員集合”等超人氣節(jié)目獲得19∶00-22∶00時(shí)段的日本最早的“三冠王”；富士電視臺(tái)1982-1993年連續(xù)12年獲得私營(yíng)電視臺(tái)的“三冠王”；此后,日本電視臺(tái)因?yàn)榫C藝節(jié)目、職業(yè)棒球巨人隊(duì)直播等節(jié)目,1994-2002年連續(xù)9年獲得年度“三冠王”；富士電視臺(tái)又在2004-2010年連續(xù)7年獲得“三冠王”。2011年日本電視臺(tái)又獲得一次“三冠王”,但次年卻被TV朝日臺(tái)拉下馬,但2014-2017年又連續(xù)4年奪得“三冠王”②。

(二)日本電視臺(tái)量產(chǎn)高視聽率節(jié)目的原因

其一是堅(jiān)守以自身企劃為主導(dǎo)的長(zhǎng)壽綜藝節(jié)目。日本電視臺(tái)為何能持續(xù)量產(chǎn)高視聽率節(jié)目,能把當(dāng)時(shí)君臨日本電視播放業(yè)頂峰的富士電視臺(tái)拉下神壇,其原因就在于“徹底研究對(duì)手,做富士電視臺(tái)沒做過的事”,并遵循觀眾視聽習(xí)慣進(jìn)行節(jié)目企劃和制作。比如,從1978年開始每年8月下旬周六到周日由該臺(tái)主導(dǎo)的全國(guó)31家加盟電視臺(tái)共同主辦的全日本“24小時(shí)電視——用愛拯救地球”募捐直播節(jié)目,自始至終保持著很高的視聽率。再比如,以眼光敏銳與毒舌著稱的著名藝人島田紳助作為橫跨政治經(jīng)濟(jì)報(bào)道到娛樂網(wǎng)絡(luò)綜藝節(jié)目的全能主持人,在日本電視傳播界享有不動(dòng)的地位。但當(dāng)他在2011年被曝曾與暴力團(tuán)有過交往的事件,全身引退反省后,波及到其主持的多家電視臺(tái)6個(gè)長(zhǎng)壽綜藝節(jié)目和11個(gè)不定期時(shí)政及綜藝節(jié)目,但他自2002年開始在日本電視臺(tái)主持的周日晚間9點(diǎn)檔的“要排大長(zhǎng)隊(duì)才好進(jìn)去的法律咨詢所”這一檔法律綜藝脫口秀節(jié)目卻因?yàn)樵撆_(tái)一貫堅(jiān)持自我企劃為主導(dǎo),不過度依賴參演嘉賓知名度來(lái)編排制作的原因而被保留下來(lái)。目前,從周日傍晚的“笑點(diǎn)”節(jié)目開始,到19點(diǎn)的“THE 鐵腕DASH”節(jié)目,再到20點(diǎn)的“走向世界的天涯海角ItteQ!”旅游綜藝節(jié)目,以及21點(diǎn)的“需要排長(zhǎng)隊(duì)才好進(jìn)去的法律咨詢所”等綜藝節(jié)目,在視聽率上仍然全力碾壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外,該集團(tuán)為了確保綜藝節(jié)目的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),出資收購(gòu)量產(chǎn)綜藝節(jié)目高視聽率的吉本興業(yè)公司8.09%的股票,將其變成自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)；而且,在傳播技巧上,該臺(tái)善于迎合平時(shí)把手機(jī)連在電視機(jī)上,邊做事情邊看電視的“一心二用型”觀眾,盡可能不隨意改變電視節(jié)目風(fēng)格,這也是該臺(tái)培育長(zhǎng)壽高視聽率節(jié)目的重要策略之一。③

其二是直播巨人隊(duì)主場(chǎng)賽事是該臺(tái)黃金時(shí)段奪取高視聽率的主力產(chǎn)品。巨人隊(duì)每個(gè)賽季72個(gè)主場(chǎng)比賽都被安排在晚間黃金時(shí)段,這是其他任何電視臺(tái)無(wú)法企及的優(yōu)質(zhì)直播資源,意味著一年有72天晚間黃金時(shí)段的電視節(jié)目,該臺(tái)可百分之百穩(wěn)拿收視率冠軍。這是因?yàn)樵撆_(tái)與巨人隊(duì)同為讀賣新聞集團(tuán)生出來(lái)的兩個(gè)“兒子”,巨人隊(duì)是日本職業(yè)聯(lián)盟賽中冠軍最多的球隊(duì)。從球迷數(shù)量上說,其他球隊(duì)的球迷主要局限于球隊(duì)主場(chǎng)所在地的居民,只有巨人隊(duì)擁有全國(guó)性球迷隊(duì)伍。當(dāng)賽時(shí)延長(zhǎng),與原時(shí)間段其他節(jié)目有沖突時(shí),除了突發(fā)特大新聞事件外,不管是政治經(jīng)濟(jì)等硬新聞節(jié)目,還是綜藝節(jié)目、電視連續(xù)劇等軟性節(jié)目,都必須通通為比賽直播“讓路”。

(三)富士電視臺(tái)興與衰的背后

原富士電視臺(tái)編導(dǎo)吉野嘉高在其出版的《富士電視臺(tái)為何走向凋落》一書中為讀者揭示了該臺(tái)興衰的故事:

一方面,早在20世紀(jì)80年代前半葉,當(dāng)日本民眾(家長(zhǎng))面對(duì)校園暴力等一系列社會(huì)問題表現(xiàn)出無(wú)助與煩惱時(shí),富士電視臺(tái)不失時(shí)機(jī)地推出了能夠引起父母?jìng)児缠Q的《3年B班金八老師》和《推倒積木——家長(zhǎng)與孩子的200天戰(zhàn)爭(zhēng)》等高視聽率作品；另一方面,開始有了個(gè)性化思維方式的年輕人面對(duì)來(lái)自于諸如父母和老師等單方面的威壓,早已身懷郁悶和不滿,富士電視臺(tái)十分契合實(shí)際地推出了以“打倒權(quán)威”、挑戰(zhàn)定型化的常識(shí)和社會(huì)規(guī)范為賣點(diǎn)的電視節(jié)目,以順應(yīng)年輕人對(duì)釋放這種不滿情緒的渴望。就像在1981年開始持續(xù)到1989年的長(zhǎng)壽綜藝節(jié)目《俺們都是滑稽人》中,北野武等人在節(jié)目行進(jìn)中連爆社會(huì)底層慣用的諸如“丑女”“大媽”等被人鄙視的粗陋語(yǔ)言,卻深得年輕人的共鳴,形成了電視臺(tái)與觀眾的“蜜月關(guān)系”,以至于有人把這一時(shí)期連續(xù)奪得視聽率“三冠王”的富士電視臺(tái)稱之為具有“庶民感覺”的電視臺(tái)。這一時(shí)期該臺(tái)取得高視聽率的電視節(jié)目都有一個(gè)共同的特征,那就是:切中時(shí)弊,與權(quán)威主義對(duì)著干,至于觀眾的好惡和生理感受,大可不必考慮。

但是,在20世紀(jì)80年代泡沫經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期培育出來(lái)的節(jié)目制作的“成功體驗(yàn)”,已經(jīng)無(wú)法在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后的20世紀(jì)90年代里通行,當(dāng)人們看到該臺(tái)1997年從新宿河田町的舊辦公樓,搬到位于東京灣填海造出來(lái)的人工陸地上立起來(lái)的出自日本建筑名家丹下健三之手、造價(jià)高達(dá)1350億日元之巨的臺(tái)場(chǎng)新大樓時(shí),以一個(gè)“暴發(fā)戶”的形象“完美”地取代迄今為止人們心目中形成的具有“庶民感覺”的親民形象,同時(shí),也讓它的員工滋生出一種“老子可是在一流電視臺(tái)里做節(jié)目”的飄飄然的心態(tài)。在這種心態(tài)支配下制作出來(lái)的電視節(jié)目處處保留著泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下來(lái)的痕跡,出場(chǎng)的演員不是穿金戴銀,就是衣飾豪華夸張,把原本跟在它后邊的觀眾也推給了其他電視臺(tái)。這種淤積在觀眾中的不滿情緒終于因2011年8月該臺(tái)開始播放從韓國(guó)廉價(jià)采購(gòu)來(lái)的“韓流”節(jié)目后爆發(fā)出來(lái),發(fā)生了持續(xù)數(shù)月的抗議示威活動(dòng),更進(jìn)一步加速了觀眾的離反④。其結(jié)果就是,從2011年開始,該臺(tái)再也沒有獲得過日本各時(shí)段年度視聽率冠軍。這個(gè)注冊(cè)資本高達(dá)1400多億日元的龐然大物,現(xiàn)在不僅被曾經(jīng)被它 “壓著打”的TBS電視臺(tái)和TV朝日臺(tái)“弱旅”甩在后面,而且連以關(guān)心財(cái)經(jīng)資訊為主要受眾對(duì)象的TV東京臺(tái)都不如。⑤

四、日本電視臺(tái)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展策略

上述“一強(qiáng)三弱”的經(jīng)營(yíng)體例直接制約著這四家電視臺(tái)在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的沖擊策略。日本電視臺(tái)由于有充裕的資金和實(shí)力,可以馬不停蹄地實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,開拓新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而其他電視臺(tái)雖然也進(jìn)行各種“試錯(cuò)”行為,但比較成功的項(xiàng)目就是富士電視臺(tái)和TBS電視臺(tái)利用其自身持有東京都內(nèi)高檔商務(wù)區(qū)土地的區(qū)位優(yōu)勢(shì),造大樓發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目或旅游地產(chǎn)項(xiàng)目,而作為不成功最典型的項(xiàng)目則是富士電視臺(tái)的“電視購(gòu)物”項(xiàng)目,銷售收入龐大,但銷售利潤(rùn)基本上處于微利與虧損之間,這從相關(guān)數(shù)據(jù)可以管窺一斑。日本電視臺(tái)的轉(zhuǎn)型發(fā)展策略大致可以歸納為以下幾項(xiàng):

(一)借助M&A戰(zhàn)略推行融媒體戰(zhàn)略,將觸角伸向互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域

2012年該臺(tái)獲得日本總務(wù)省認(rèn)定的電視控股公司資格后,就將關(guān)聯(lián)企業(yè)BS系列的衛(wèi)星電視頻道和從事電視劇、卡通、音樂直播的專業(yè)頻道(CS系列)完全子公司化。借此,走出了一條整合地面電視臺(tái)、衛(wèi)視、視頻網(wǎng)站、移動(dòng)終端及綜合生活信息網(wǎng)站等資源的融媒體戰(zhàn)略之路。

首先,該臺(tái)在2004年10月作為地上波電視臺(tái),在日本首次推出提供資訊服務(wù)的“第二日本電視臺(tái)”視頻點(diǎn)播網(wǎng)站。2005年4月正式運(yùn)營(yíng)時(shí),一舉獲得23萬(wàn)名注冊(cè)會(huì)員。次年,通過播放“24小時(shí)直播電視”“大學(xué)生箱根接力賽”“東京六大學(xué)棒球賽”等人氣節(jié)目,獲得了60多萬(wàn)名注冊(cè)會(huì)員,同時(shí),還開通了會(huì)員上傳視頻功能,以增加用戶的“黏度”。2007年實(shí)行完全免費(fèi)化,推動(dòng)全面應(yīng)對(duì)智能手機(jī)、游戲機(jī)等多種數(shù)字移動(dòng)終端獲取資訊行為的多觸點(diǎn)戰(zhàn)略。

2006年4月該臺(tái)與日本最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商N(yùn)TT多科莫借助各自在電視傳播與移動(dòng)通信兩大領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和Know-how,折半出資50億日元組建100億日元規(guī)模的有限責(zé)任事業(yè)組合(D.N.dreampartners L.L.P),投資制作電視節(jié)目和電影,面向包括智能手機(jī)使用者在內(nèi)的各類用戶,提供視頻、直播、互聯(lián)網(wǎng)播放、VHS/DVD、衛(wèi)星頻道、衍生商品授權(quán)等相關(guān)業(yè)務(wù)。該臺(tái)亦借此跨入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大門。2008年2月該集團(tuán)向NTT多科莫的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)站“i頻道”,提供包括視頻在內(nèi)的新聞素材,全程直播“大學(xué)生箱根接力賽”及部分人氣電視連續(xù)劇(如《極道鮮師》)和電影剪輯等節(jié)目,創(chuàng)造了日本網(wǎng)絡(luò)視頻播放點(diǎn)擊量的新紀(jì)錄。放棄原來(lái)的會(huì)員收費(fèi)模式,改用通過廣告收入來(lái)制作節(jié)目后,用戶點(diǎn)擊量因此大幅增加,2009年1月實(shí)現(xiàn)單月盈利。該集團(tuán)采取將棒球巨人隊(duì)72場(chǎng)主場(chǎng)賽事直播結(jié)束后的全部影像放在視頻網(wǎng)站上免費(fèi)播放,提供回放功能以及用戶可以檢索點(diǎn)播自己喜歡的選手比賽視頻集錦,并將服務(wù)時(shí)間延長(zhǎng)至賽后一個(gè)月的時(shí)間等舉措后,更是吸引了更多的用戶。

2008年11月還與NTT多科莫、Amuse公司合作,以人氣音樂組合“南天群星”的名曲為主題制作了33集短片電視劇《沖浪餐廳》,在地上波頻道上播放的同時(shí),部分節(jié)目還在手機(jī)上免費(fèi)播放,為漏看觀眾提供服務(wù)。在年末播放完精華集錦后,就銷售DVD,這種跨媒體的手法博得廣告主的青睞,被當(dāng)成該集團(tuán)今后重點(diǎn)培育的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

由于上述舉措的奏效,2009年3月該臺(tái)注冊(cè)會(huì)員達(dá)到126萬(wàn),高居日本電視臺(tái)創(chuàng)辦的視頻網(wǎng)站之首,直逼日本國(guó)內(nèi)主要視頻網(wǎng)站。這種利用電視與互聯(lián)網(wǎng)雙方的強(qiáng)項(xiàng)開展的跨媒體廣告手法使這個(gè)項(xiàng)目在2009年第四季度,實(shí)現(xiàn)第四次單月盈利。2010年12月又增加了電視劇、卡通片、綜藝、體育等節(jié)目的收費(fèi)點(diǎn)播板塊,增加用戶數(shù)量。2012年4月將主打移動(dòng)終端用戶的美國(guó)Hulu視頻網(wǎng)站日本法人子公司化,進(jìn)入到定額收費(fèi)視頻網(wǎng)站領(lǐng)域。 2015年與這家子公司聯(lián)合制作電視連續(xù)劇《THE LAST COP》,在地上波頻道播放的同時(shí),還在“Hulu”網(wǎng)站上進(jìn)行播放,因?yàn)橛^眾的喜愛,促使其在2016年5月推出了電影版《最后的警察》。

2016年12月該集團(tuán)與日本最大的移動(dòng)虛擬網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商(Internet Initiative Japan Inc.)合資成立了提供內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(CDN)的公司,以適應(yīng)日本國(guó)內(nèi)快速增長(zhǎng)的視頻傳播市場(chǎng)。2017年3月該集團(tuán)又出資將日本著名的綜合生活信息網(wǎng)站All About公司變成自己的關(guān)聯(lián)公司,繼續(xù)向融媒體化邁進(jìn)。

(二)加碼電影投資,將優(yōu)質(zhì)影視制作企業(yè)收入囊中

該臺(tái)熱心電影投資,在電影出資上,從企劃階段就慎重地進(jìn)行收支平衡模擬測(cè)試,以確定投資與否,它不僅注重票房收入,而且還關(guān)注電影上映后二次利用的衍生品銷售收入。該臺(tái)2005年投資了15部電影,次年作為主要投資人制作的《地海傳說》,以77億日元票房收入獲得當(dāng)年日本本土電影票房第一名；2007年該臺(tái)投資拍攝的影片也接連獲得不俗的戰(zhàn)績(jī)——《東京鐵塔:老媽和我,有時(shí)還有老爸》為19億日元,《舞妓Haaaan!!!》為21億日元,《永遠(yuǎn)的三丁目的夕陽(yáng) 續(xù)集》為46億日元,《瑪莉與小狗的故事》為31億日元,《L change the World》為31億日元,都是些投資規(guī)模不大但能夠?qū)崒?shí)在在賺到錢的小制作；2008年該臺(tái)參與拍攝的吉卜力公司宮崎駿導(dǎo)演的《懸崖上的金魚公主》,獲得了155億日元的票房收入,作為主要投資人拍攝的堤幸彥導(dǎo)演的《20世紀(jì)少年-第1章-》也獲得了40億日元的高票房收入；2009年該臺(tái)出資取得了在電影產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里擁有企劃、制作、配售、宣傳等全產(chǎn)業(yè)鏈的著名電影公司日活34%的股份,將其變成關(guān)聯(lián)公司,以強(qiáng)化二者在影視制作領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行高品質(zhì)內(nèi)容制作的協(xié)同作戰(zhàn)關(guān)系。同年,該臺(tái)通過投資《小雙俠》(31億日元)、《20世紀(jì)少年-第2章-》(30億日元)、《20世紀(jì)少年-最終章-》(44億日元)、《極道鮮師電影版》(34.8億日元)、《賭博默示錄:逆轉(zhuǎn)的人生游戲》(22.5億日元)、《名偵探柯南:漆黑的追蹤者》(35億日元)、《向你奉獻(xiàn)我的初戀》(20億日元)等,獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的大豐收,作為主要投資人拍攝的《夏日戰(zhàn)爭(zhēng)》雖然票房收入只有16.5億日元,但因?yàn)楂@得了日本學(xué)院獎(jiǎng),并受邀參加柏林電影節(jié),擴(kuò)大了在世界上的影響力；2010年該臺(tái)參投12部影片,獲得不俗票房業(yè)績(jī)的是《殺戮城市》(34 億日元)。與此同時(shí),該臺(tái)動(dòng)用10億日元資金,將知名卡通片制作公司(Madhouse inc.)收為全資子公司,以獲得這家公司在卡通領(lǐng)域的制作能力；2011年該臺(tái)投資了10部影片,獲得較好票房收入的是《殺戮城市2》(28億日元)、《怪物小王子》(31.3億日元)兩部影片；2012年該臺(tái)還是投資了10部左右的影片,獲得了《永遠(yuǎn)的三丁目的夕陽(yáng)之1964》(34.4億日元)、《狼孩的風(fēng)與雪》(42億日元)、瑩之光電影版(18.8億日元)、《使者》(15.9億日元)等較好票房收入,其中,《狼孩的風(fēng)與雪》還獲得了日本學(xué)院獎(jiǎng)；2013年也同樣投資10部左右的影片,獲得了《魯邦三世VS名偵探柯南》(40.6億日元)、《道歉大師》(21億日元)及參投宮崎駿導(dǎo)演的《起風(fēng)了》(120億日元)等不俗的票房收入；2014年該臺(tái)又收購(gòu)了老牌卡通公司(Tatsunoko Production Co.,Ltd),也將其變成合并報(bào)表的子公司,繼續(xù)將優(yōu)質(zhì)卡通企劃制作資源收入囊中。同年,取得票房收入較好的是《熱血之路》(25.2億日元)和《寄生獸》(20.2億日元)兩部作品；2015年獲得較好收益的電影有《怪物之子》(58.5億日元)和《女主角失格》(24.3億日元)兩部作品；2017年取得較好票房收入的是《瑪麗與魔女之花》(32.9億日元)。

(三)實(shí)施媒介與消費(fèi)融合戰(zhàn)略

日本電視臺(tái)最初從事的電視購(gòu)物業(yè)務(wù)主要限定在從事該集團(tuán)相關(guān)企業(yè)出品的影視作品的VCD/DVD等衍生品銷售業(yè)務(wù)。2007年該集團(tuán)聯(lián)合日本最大的便利店及超市流通集團(tuán)7-11&伊藤雅堂集團(tuán)及日本最大的廣告公司電通成立“日電7”,三方分別持股51%、35%和14%,該臺(tái)處于絕對(duì)控股地位。這家公司主要業(yè)務(wù)有三項(xiàng):其一是通過節(jié)目?jī)?nèi)容與商品企劃聯(lián)動(dòng)的商品開發(fā)方式,開發(fā)在7-11&伊藤雅堂集團(tuán)店鋪銷售的其他企業(yè)無(wú)法仿效的獨(dú)家商品；其二是向其他企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)、電視、流通店鋪等多媒體聯(lián)動(dòng)廣告及營(yíng)銷提案；其三是運(yùn)營(yíng)與該集團(tuán)各種節(jié)目密切相關(guān)的聯(lián)動(dòng)型購(gòu)物網(wǎng)站。這種跨媒體戰(zhàn)略十分奏效,同年該臺(tái)跨媒體的銷售收入,就比上一年度增長(zhǎng)了550%。2008年開發(fā)出以美食記者石塚英彥命名的“小石便當(dāng)”這一與電視節(jié)目及演員聯(lián)動(dòng)的商品,在7-11連鎖便利店賣出了650萬(wàn)份,獲得25億日元的銷售收入。

(四)拓展亞洲海外市場(chǎng)戰(zhàn)略

該臺(tái)的另一個(gè)轉(zhuǎn)型就是啟動(dòng)版權(quán)銷售,開拓海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略。2009年該臺(tái)將其制作的投資真人秀賣給了BBC,后來(lái)又以“The Shark Tank”的名稱在美國(guó)ABC廣播公司電視頻道黃金時(shí)段播出。為了分得高速成長(zhǎng)的亞洲市場(chǎng)的一份羹,該臺(tái)2011年5月與中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的中天電視臺(tái)折半出資注冊(cè)成立資本金3億新臺(tái)幣的黑劍電視節(jié)目股份有限公司,借此在臺(tái)制作電視連續(xù)劇和綜藝節(jié)目,試圖面向中國(guó)臺(tái)灣及大陸銷售節(jié)目。次年,該臺(tái)成立海外商業(yè)推進(jìn)室,集中管理海外事業(yè)關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)資源。次年1月以日本電視臺(tái)創(chuàng)立60周年特別節(jié)目之名,投資制作了《金田一少年的事件簿:香港九龍財(cái)寶殺人事件》,啟用吳尊、李勝賢等華人、韓國(guó)演員,在日本、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)、新加坡、北美地區(qū)同時(shí)播放,開創(chuàng)了日本的電視臺(tái)在世界播放的先例。2月該臺(tái)出資參股電通及其他電視臺(tái)合資在新加坡成立的電視事業(yè)營(yíng)運(yùn)公司“J Food & Culture TV PTE.LTD.”,參與運(yùn)營(yíng)以亞太地區(qū)的國(guó)家及地區(qū)為市場(chǎng)目標(biāo)而設(shè)立的日本專業(yè)綜合娛樂電視頻道“Hello! Japan”。 2014年該臺(tái)制作的綜藝游戲節(jié)目《TORE全力大挑戰(zhàn)》在中國(guó)土豆網(wǎng)及泰國(guó)進(jìn)行播放。同年,作為日本總務(wù)省資助的“促進(jìn)和強(qiáng)化映像作品走向海外的模范事業(yè)”項(xiàng)目,與馬來(lái)西亞首要媒體集團(tuán)(Media Prima)聯(lián)合制作了《Welcome To The Rail world 日本篇》節(jié)目,在沖繩、北海道等地取景,面向馬來(lái)西亞觀眾傳遞日本的魅力,在大馬獲得好評(píng)。同期,該臺(tái)將其制作的電視卡通連續(xù)劇《寄生獸:生命的準(zhǔn)則》賣給了中國(guó)土豆網(wǎng)(該作品后因內(nèi)容涉嫌血腥暴力等因素,2015年6月被中國(guó)文化部禁止在中國(guó)大陸全網(wǎng)播放),它還將銀行職場(chǎng)題材的電視連續(xù)劇《花咲舞無(wú)法沉默》等作品賣給愛奇藝公司,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)播放,開拓出在中國(guó)大陸的銷售業(yè)務(wù)。2015年該臺(tái)還與美國(guó)索尼影視網(wǎng)絡(luò)公司(Sony Pictures Television Networks)聯(lián)合在新加坡成立合資公司(GEM Media Networks Asia Pte.Ltd.),面向東南亞和香港開通收費(fèi)電視頻道,在菲律賓、新加坡、柬埔寨、香港、印尼、泰國(guó)等6個(gè)國(guó)家及地區(qū)落地。這家公司制作的音樂節(jié)目《THE MUSIC DAY 初夏》通過“GEM”頻道,面向亞洲各國(guó)和日本同時(shí)播放。該臺(tái)2016年還獲得了日本總務(wù)省的“促進(jìn)映像作品走向海外綜合資源事業(yè)”項(xiàng)目資助,與馬來(lái)西亞首要媒體集團(tuán)共同企劃制作了電視連續(xù)喜劇《困惑村》第1季,2016年2月在馬來(lái)西亞最大的電視頻道播放,獲得很高的收視率,第2季有10集在馬來(lái)西亞取景拍攝,還有3集加入了日本元素,在日本的愛媛、長(zhǎng)野和東京拍攝。⑥另外,該臺(tái)的電視連續(xù)劇《母親》(Mother)成功打入土耳其市場(chǎng),成為在土耳其播放的第一部日本電視連續(xù)劇。

(五)切入健身俱樂部領(lǐng)域

2014年12月該臺(tái)出資將東京地區(qū)24小時(shí)提供健身服務(wù)的老牌綜合性體育俱樂部TIPNESS完全子公司化,切入健身俱樂部營(yíng)運(yùn)領(lǐng)域,并通過調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)各種經(jīng)營(yíng)資源,追求旗下相關(guān)企業(yè)乘數(shù)效應(yīng),用以開拓新市場(chǎng)。這家子公司2016 年在日本電視臺(tái)的《Oha!4 NEWS LIVE》節(jié)目里開設(shè)獨(dú)創(chuàng)的《Oha! TIP 1min.體操》電視體操節(jié)目,11月份又在“Hulu”視頻網(wǎng)站內(nèi)開設(shè)了TIPNESS頻道,2017年還在該集團(tuán)BS衛(wèi)星頻道開設(shè)《活力DAY》等體操節(jié)目,與該集團(tuán)子公司“日電7”電視購(gòu)物網(wǎng)站聯(lián)合開發(fā)蹦床、健身褲等健身商品。

五、上市電視臺(tái)控制權(quán):擾動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中的不和諧音

(一)四家電視臺(tái)的股東結(jié)構(gòu)

從表3顯示的數(shù)據(jù)看,持有四大控股集團(tuán)股份份額最大的是非金融類及外資類的“其他法人”,最高的TV朝日臺(tái)達(dá)到63.44%,日本電視臺(tái)次之50.45%,最少的是富士電視臺(tái),為30.4%；其次是金融機(jī)構(gòu),從16.54%到25.9%不等；排在第三位的則是外資,日本電視臺(tái)和富士電視臺(tái)接近20%,其他兩家接近12%；還有集團(tuán)的自持股份,除了TBS電視臺(tái)達(dá)到8.3%以外,其他電視臺(tái)都比較低。

(二)確保上市電視臺(tái)控股權(quán)問題

1.集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)大量持股模式

比如,從日本電視臺(tái)2017年有價(jià)證券報(bào)告公布的數(shù)據(jù)看,該集團(tuán)目前發(fā)行股份為263822080股,主要股東分別是:讀賣新聞集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司,持股29.23%,加上日本電視臺(tái)控股集團(tuán)自身及其子公司股4.48%,總額達(dá)33.71%,另有相關(guān)銀行長(zhǎng)期持有的15.31%,完全可以確保其控制權(quán)的穩(wěn)定性；TV朝日臺(tái)則是由其母公司朝日新聞社持股24.56%,加上關(guān)聯(lián)公司及自持股份,也超過了30.95%,另外還有創(chuàng)始股東之一的東映電影持有的15.11%,輕松超過46%,也能確保其控制權(quán)的穩(wěn)定性。

表3 四大電視臺(tái)控股集團(tuán)股份分布狀況(%)

注:據(jù)四大電視臺(tái)控股集團(tuán)2017年有價(jià)證券報(bào)告整理。

2.依靠金融機(jī)構(gòu)及其他法人等長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資者協(xié)助穩(wěn)定控制權(quán)模式

但富士電視臺(tái)及TBS電視臺(tái)卻沒有那么幸運(yùn),都曾經(jīng)歷過因母公司及其關(guān)聯(lián)公司持股比率低,而遭遇過日本的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)覬覦其控制權(quán)引發(fā)的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)戲碼。首先是2005年2月日本三大門戶網(wǎng)站之一的活力門公司控制人借助雷曼兄弟日本法人的資金支持,從二級(jí)市場(chǎng)增持在東京證券交易所中小板上市的“日本放送”35%的股份。而“日本放送”作為富士電視臺(tái)最大的股東,持有富士電視臺(tái)22.5%股份,活力門試圖通過控制“日本放送”的方式,進(jìn)而染指富士電視臺(tái)控股集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。對(duì)此,富士電視臺(tái)則發(fā)表了對(duì)日本放送的收購(gòu)邀約,接受日本放送增發(fā)新股,以稀釋活力門的持股比例。活力門則向東京地方法院提起訴訟,來(lái)阻止其發(fā)行新股,并得到了東京地方法院的支持,官司打到東京最高法院,日本放送、富士電視臺(tái)仍然敗訴。最后,為了保證自己的控制權(quán),富士電視臺(tái)為此向活力門方面支付了1033多億日元回購(gòu)股份的資金,雙方得以和解而告終。⑦同年10月,TBS電視臺(tái)也遭遇了日本最大電商企業(yè)樂天集團(tuán)的“強(qiáng)勢(shì)逼婚”等并購(gòu)事件,最終以400多億日元的代價(jià)贖回了被樂天收購(gòu)的股份。為了這兩樁收購(gòu)案,這兩家電視臺(tái)耗費(fèi)了巨大的體力,在資本市場(chǎng)上,為了維護(hù)自己的控制地位,只能引入金融機(jī)構(gòu)及其他法人作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資者,來(lái)謀求其控股權(quán)不旁落他家。比如,富士電視臺(tái)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)只持有6.85%的股份,協(xié)助其維持控制權(quán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資者為信托銀行、東寶電影、TNN多科莫等企業(yè)；而TBS電視臺(tái)及關(guān)聯(lián)企業(yè)持有12.94%的股份,輔助其維持控制權(quán)的是相關(guān)信托銀行、三井系關(guān)聯(lián)企業(yè)、TNN多科莫、松下集團(tuán)等企業(yè)。

3.維持電視臺(tái)控制權(quán)的制度保障

站在上述活力門收購(gòu)日本放送股權(quán)案背后的是,為活力門提供資金的美國(guó)雷曼兄弟證券(Lehman Brothers)公司日本法人。當(dāng)時(shí),活力門向雷曼兄弟證券定向發(fā)行800億日元的可轉(zhuǎn)股公司債券(CB),交易成立的承諾是活力門總經(jīng)理向其出借自己持有的活力門已發(fā)行的7.3%股票作為擔(dān)保。雷曼證券公司通過信用交易方式,在證券交易市場(chǎng)售出這部分股份,再把上述可轉(zhuǎn)股公司債券(CB)轉(zhuǎn)成股票,還給活力門公司總經(jīng)理。通過如此這般操作方式,雷曼證券就可以持有活力門約4成的股份,控股活力門,被活力門控股的“日本放送”也就會(huì)接受美國(guó)公司的間接控制的日本媒體。當(dāng)時(shí)的日本《電波法》由于沒有針對(duì)外資公司利用高比率持股方式間接影響日本媒體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相應(yīng)法律條款,活力門輕而易舉地“鉆了空子”。事件發(fā)生后,日本政府相關(guān)部門迅速修改《電波法》相關(guān)條款以堵住這一漏洞。于是,就產(chǎn)生了外資持股比例不得超過20%這一紅線的法律限制條款。一旦外國(guó)人有超過20%表決權(quán)的股份時(shí),該上市公司即可根據(jù)日本《放送法》第161條之規(guī)定,拒絕為其進(jìn)行賬戶劃轉(zhuǎn)和進(jìn)行股東登記,否則,政府將根據(jù)日本《電波法》第五條之規(guī)定,剝奪其廣播電視播放牌照。由于這一原因,我們可以從日本電視臺(tái)和富士電視臺(tái)2016年有價(jià)證券報(bào)告中看到這樣的現(xiàn)象:明明外資實(shí)際持有日本電視臺(tái)22%的股份,但股東名冊(cè)上卻只顯示其擁有表決權(quán)的股份只有19.45%,外資明明實(shí)際持有富士電視臺(tái)超過30%的股份,但股東名冊(cè)上僅顯示其擁有表決權(quán)的股份為19.8%,剩下的股份皆因觸碰20%的“紅線”而被依法拒絕進(jìn)行股東登記。受此限制的外國(guó)人只能通過金融機(jī)構(gòu)托管方式間接持有股份,既沒資格在股東大會(huì)行使表決權(quán),亦無(wú)享受上市公司新發(fā)行股份時(shí)的優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán),只有領(lǐng)取分紅的投資收益權(quán)。

六、對(duì)我國(guó)電視臺(tái)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的借鑒與啟示

要充分利用自己的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行轉(zhuǎn)型。比如,日本電視臺(tái)擁有其他三家電視臺(tái)無(wú)法比擬的資金優(yōu)勢(shì)與內(nèi)容資源,它可以借此開設(shè)了視頻網(wǎng)站,并借助M&A戰(zhàn)略,收購(gòu)了成熟的影視公司及演出公司部分股份,還通過采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合方式,與日本移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的王者TNN多科莫合資建立事業(yè)經(jīng)營(yíng)體,推行融媒體戰(zhàn)略,把觸角伸向互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；還與日本最大的便利店及超市流通集團(tuán)7-11&伊藤雅堂集團(tuán)聯(lián)手,策劃商品,開拓線下快消品市場(chǎng),實(shí)施媒介與消費(fèi)融合戰(zhàn)略；它加碼電影投資事業(yè),每年投資10部左右的電影,在拓展亞洲海外市場(chǎng)上不遺余力。雖然這些轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略項(xiàng)目未必都能成功,但它有體力,經(jīng)得起“折騰”。而無(wú)資金實(shí)力的其他電視臺(tái)成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目并不多,最為成功的是富士電視臺(tái)和TBS電視臺(tái)利用其在東京黃金地段擁有的土地的優(yōu)勢(shì),開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目,用于辦公室出租或從事文娛演出活動(dòng)的文化地產(chǎn)項(xiàng)目,以彌補(bǔ)廣告收入持續(xù)下滑帶來(lái)的業(yè)績(jī)虧損。這些經(jīng)驗(yàn)都是值得我們的電視臺(tái)借鑒的。

隨著電視臺(tái)賴以生存的廣告收入的減少,開拓新市場(chǎng)的嘗試未必都能確保成功。比如,我們可以看到富士電視臺(tái)的電視網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物業(yè)務(wù)銷售額很高,但因其自身不是生產(chǎn)商,需要對(duì)外采購(gòu),導(dǎo)致采購(gòu)成本很高,銷售利潤(rùn)率很低,徘徊在虧損與微利之間。這是富士電視臺(tái)提供給我們的教訓(xùn)。

從這四家電視臺(tái)控股上市公司的股權(quán)安排看,我國(guó)也可以通過必要的制度設(shè)計(jì),在確保股份控制權(quán)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上,推動(dòng)相關(guān)廣播電視臺(tái)登陸資本市場(chǎng),為其順應(yīng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供必要的資金支持。

注釋:

① 參見日本股市網(wǎng)站:https://kabutan.jp/.

② 據(jù)Wikipedia日文版整理。

③ 參見https://diamond.jp/articles/-/178136.

④ [日]吉野嘉高:《富士電視臺(tái)為何凋落》,新潮社2016年版,第180-185頁(yè) 。

⑤ 參見https://biz-journal.jp/2018/01/post_21949_2.html.

⑥ 參見https://central-j.com/news/2017/03/01/3642/.

⑦ 參見 https://www.nhk.or.jp/bunken/summary/research/focus/033.html.

(作者系上海社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所副研究員)