段曙彬

（中國水利水電第十四工程局有限公司非洲事業(yè)部，云南 昆明 650041）

1 工程概況

1.1 項目概況

塞內(nèi)加爾達喀爾市政公路屬塞內(nèi)加爾國家城市道路現(xiàn)代化升級改造項目之一，項目合同由7條道路構(gòu)成，分別為K1（長0.6km）、K2（長3.0km）、K3（長1.8km）、Y1（長1.9km）、Y2（長1.3km）、G1（長2.8km）、G3（長1.6km），合計13.0km，零散分布在達喀爾市的GUEDIAWAYE、YEUMBEUL和KEUR MASSAR 3個區(qū)。設計標準為路面行車道寬7m，人行道寬1.5m（雙側(cè)設置），路面行車道為5cm厚的瀝青混凝土。

達喀爾市屬熱帶半干旱氣候，雨季從7月持續(xù)到10月，11月至次年6月為旱季，該市年均降水量約為495mm，12月至次年5月氣溫約為24-27℃，6月至11月約為24-31℃。

項目所在區(qū)域內(nèi)地表土質(zhì)為砂土，部分區(qū)域為粉砂土，粘性較差，巖性為砂巖和石灰?guī)r。

項目合同工程量：開挖回填53 790m3，礫石料23 640m3，0/31.5級 配 碎 石16 000m3，0/20瀝青碎石2 000m3，瀝青混凝土3 400m3，路面磚43 200m2，路緣石24 000ml，混凝土2 200m3，PVC管2 770m，路燈548盞。

1.2 合同條件

投資方為非洲發(fā)展銀行出資83%（BAD）、塞內(nèi)加爾政府出資17%；業(yè)主為基礎設施、陸路交通及對外開放合作部（MITTD）指定的道路工程管理局（AGEROUTE）；履約保函為合同額的5%，質(zhì)保金為合同額的5%；保險為工程一切險，合同為單價合同，支付幣種由美元（80%）和西非法郎（20%）組成，采用固定匯率（1美元=567.68西非法朗），無價格調(diào)整；合同工期為16個月，監(jiān)理組由APAVE監(jiān)理公司和LABOSOL試驗公司組成的聯(lián)合體。

2 項目風險分析

2.1 投標階段的風險

項目合同為集團劃分給公司的國別準入市場項目，是公司自主經(jīng)營首次進入當?shù)厥姓こ痰捻椖?，因時間、人員等因素，對塞內(nèi)加爾達喀爾市的市場環(huán)境、當?shù)卣?、稅收、清關、社會保險及工程實施環(huán)境的調(diào)查深入不足、不全面，同時當?shù)赝聊竟こ淌袌鋈萘啃?，競爭激烈，參與投標的承包商主要為中國公司和塞內(nèi)加爾實力較強的公司。其他中方公司均在塞內(nèi)加爾深耕多年，熟悉市場環(huán)境，能較好把握市場價格。項目合同在調(diào)查階段，偏離了真實的市場價格，比如在提供業(yè)主方交通車輛時價格估算嚴重偏低，設計費用缺項等。同時中國企業(yè)積極走出國門，開拓海外市場，同質(zhì)化競爭越來越激烈，低價競標成為承包商中標的主要策略，給項目實施埋下風險。

2.2 預付款風險

按項目合同規(guī)定，合同的預付款支付分為2個部分，非行部分和政府部分，在提交預付款支付申請書時是合并提交，但文件處理流程要求業(yè)主與非行有差別，業(yè)主不能全面地將非行關于預付款方面的信息及時準確地反饋給承包商，導致此環(huán)節(jié)反復修改，最終支付申請遞交的滯后導致預付款支付亦后延，時間上超出承包商的預期，制約項目實施，項目預付款支付最終延后長達半年時間。

項目在合同簽訂后的籌備階段，為使工程順利實施，及時安排人員進場，開展工程前期測量、設計、試驗、營地租賃、生產(chǎn)場地征地、分包商洽商等工作，同時對于簽訂合同后續(xù)的保函、預付款、稅務交納、稅務咨詢等工作，預付款支付的嚴重滯后，導致工程完成準備階段的工作后，因資金制約，無法進一步采購設備、材料的采購、施工隊伍的進場等制約項目實施。

預付款申請書遞交同時，承包商需要遞交預付款保函和履約保函，該2個保函的辦理是在第三方機構(gòu)（銀行或保險），預付款支付滯后增加了承包商保函費用、籌備期施工成本及項目工期的風險。

2.3 業(yè)主風險

業(yè)主為基礎設施、陸路交通及對外開放合作部（MITTD），指定道路工程管理局作為業(yè)主代表。項目為塞內(nèi)加爾城市道路現(xiàn)代化改造項目之一，道路管理局專門成立城市道路現(xiàn)代化改造項目管理部，成員從政府各部門抽調(diào)及社會招聘，項目管理部委派2名工程師負責管理此項目和對外部協(xié)調(diào)。

業(yè)主要求承包商的保函按業(yè)主的習慣性做法為開口保函，指定當?shù)乇ｋU公司開具，而不是投標階段時擬采用的銀行保函。

業(yè)主方工程師主導市政道路征地、撤遷、管網(wǎng)遷移、污水改線及通信線路遷移等方面的協(xié)調(diào)，但其溝通流程緩慢、缺乏資源整合、資金不到位等因素，難以取得實效，進展十分緩慢，同時對設計方案的反復修改，影響項目設計方案的批復及后續(xù)的施工。

監(jiān)理組為2家專業(yè)公司組成的聯(lián)合體，監(jiān)理組主要執(zhí)行現(xiàn)場監(jiān)管，傳達業(yè)主指令。設計審批、試驗檢測均由業(yè)主工程師批復，現(xiàn)場施工驗收、計量等環(huán)節(jié)以業(yè)主工程師的意見為主。

項目材料的供應，在滿足合同技術條款要求下，業(yè)主工程師以道路局的慣例或道路局領導的指令為由，指定石料及路面磚供貨商。

道路管理局內(nèi)部溝通及協(xié)調(diào)不及時，出現(xiàn)將屬于項目施工路段擅自指定給其他承包商施工，而事后采取置換的方式，以另一段道路指定給項目部。

業(yè)主在項目管理過程中不以合同規(guī)范要求為其管理準則，較多、較深的涉入項目，對項目的批復性文件緩慢，對承包商的信函不做明確答復，對合同的隨意性修改，對監(jiān)理的授權(quán)極為有限，增大項目的溝通、協(xié)調(diào)、決策成本風險，造成較大的工期風險。

2.4 分包商風險

按項目合同要求，項目合同準許分包，且分包額不超過合同總額的30%，但需得到業(yè)主同意。

項目策劃之初考慮到道路的分散、本地市場的成熟、工程市場資源的充足性，擬選擇分段分包的方式，由于項目合同的競標性、首次開拓市場等因素，在當?shù)仉y以尋找施工實力較強的分包商，僅能選擇中小分包商，難以全面對其施工能力評估，在分包協(xié)議達成后通過施工實施，分包商資金投入、人力技能、現(xiàn)場組織等因素往往難以達到項目施工進度預期要求，中途進行調(diào)整或變更，給項目造成工期延后、合同糾紛及成本增加的風險。

設計、試驗分包商與公路局有長期合作關系，分包內(nèi)容相對單一，有利于設計圖紙、試驗報告及材料的審批，試驗分包商因其試驗器材的投入、場地等因素，根據(jù)實際運行，應轉(zhuǎn)變?yōu)閮H聘用其試驗工程師有利于項目的實施，降低分包成本。

管網(wǎng)遷移、通訊、公共照明等專業(yè)性較強的分包，采取與當?shù)刈詠硭?、電信公司及電力公司合作由其認可的專業(yè)隊伍負責實施，有利于城市管理部門各方易接受施工方案，加快批復。但在城市管理中該類工程的特性，往往報價較高，如管網(wǎng)遷移、通信等為合同暫定金支出，公路局難以接受報價，批復較為漫長，公共照明為合同內(nèi)單項，但合同報價時公共照明各構(gòu)成單項漏項，實施時需要承包商與業(yè)主方協(xié)商新的單價。此類專業(yè)性較強，且技術方案要得到除業(yè)主方外的其他政府管理部門審批，制約項目施工的開展，給項目造成增大協(xié)調(diào)成本的風險。

2.5 政治風險

塞內(nèi)加爾屬于西非經(jīng)濟共同體成員之一，經(jīng)濟實力在西共體排名第4，政治穩(wěn)定，同時也是法語國家組織成員之一，其體制、法律與法語系相似，建筑規(guī)范及標準均采用法國規(guī)范體系，國家法律、稅收體系健全，稅務制度嚴格。

項目合同為含稅合同，合同額包含的增值稅（18%）部分由塞內(nèi)加爾政府采用財政稅票方式支付，即承包商每期提交的工程結(jié)算單計算出增值稅的金額，在獲得業(yè)主批復后，業(yè)主出具相關文件提交給財政部，財政部開具財政稅票給業(yè)主轉(zhuǎn)承包商。承包商再采用財政稅票交納項目發(fā)生的增值稅。但在財政部尚未撥付財政稅票給業(yè)主方時，項目運行產(chǎn)生的增值稅需要按稅務局的要求按時按額納稅，國家財政稅票的支付嚴重滯后造成項目先進行現(xiàn)金支付項目運行產(chǎn)生的增值稅，無形中占用項目現(xiàn)金流。同時此類財政稅票的使用具有局限性，一般中小企業(yè)及市場上難以流通，僅限于跨國公司、大企業(yè)用于抵稅或扣稅使用。另外財政稅票的時效性有限，僅在工程結(jié)束后2-5年內(nèi)，使得承包商用時無財政稅票，待有財政稅票時難以使用的狀況，無法及時轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，給承包商造成雙重損失，國家層面設定的票稅制度，是一種制度性的風險，

項目合同的政府出資部分（17%），相較中非區(qū)域部分國家占比較大，政府出資部分普遍因受國家經(jīng)濟、財政狀況無法按時支付，拖延較為嚴重，給項目的運作造成資金缺口，嚴重影響施工進度，非洲區(qū)域項目合同的當?shù)卣鲑Y部分已成為近些年中國承包商的主要風險之一。

2.6 管理風險

項目合同采用項目管理制，依據(jù)公司的分包管理辦法，從分包商資源庫中選擇，但作為國外工程，公司尚未健全國外分包商資源，對當?shù)胤职痰牧私獠粔?，信譽、實力難以準確評估，更多的是使用在國外有合作的少量的中國分包商，但在接洽后，中國分包商因價格問題難以合作。

公司對項目合同雖然施行項目管理制，由于管理層級多、審批程序、流程耗時較長，受項目與管理部門距離遠、當?shù)貒畔⑼ㄓ崱㈩櫩鸵蟮募彼僮兓戎T多因素影響，信息難以在第一時間得以反饋，各層級管理難以對項目進行及時有效的決策，項目現(xiàn)場實施深受制約。反過來導致業(yè)主、監(jiān)理、客戶與項目的合作無法達到預期，或收到業(yè)主方的警告函，最終加大項目的管理難度，增加項目成本。

集團、公司的管理模式?jīng)Q定了項目在現(xiàn)場收到業(yè)主的預付款或結(jié)算款，均匯至國內(nèi)，再由項目提出申請方可使用資金，資金流程基本耗時一個月，給項目現(xiàn)場實施帶來延時成本。

3 總結(jié)

對于非洲市場應區(qū)別對待，認真分析國別、區(qū)域國家的稅制、法律、政策及工程習慣的差異性，避免投標期間風險估算不足造成項目合同簽約后實施難度。

同時對項目合同的稅務風險需進行測算，制定有效措施指導項目實施期的稅務交納、申報。化解因項目結(jié)束而大額的成本無法在當?shù)貒悇障到y(tǒng)的申報，被項目所在國征收高額的企業(yè)利潤所得稅。

從集團、公司層級投入資源收集、辨識國別市政主要涉及工程建設相關方面法律、法規(guī)、稅務、海關、社保、環(huán)境等方面的規(guī)章制度，在項目組建之初能對擬定的項目管理層做原則性指導或培訓，避免項目經(jīng)營虧損，企業(yè)反復交納“學費”。