□ 王賽

增長(zhǎng)，已成為企業(yè)家的關(guān)注核心和焦慮點(diǎn)。但什么是增長(zhǎng)，什么是好的增長(zhǎng)？

我認(rèn)為，“企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利+產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長(zhǎng)紅利+模式增長(zhǎng)紅利+運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利”。好的增長(zhǎng)，就是可以告訴公司的決策層，如何布局與進(jìn)退的增長(zhǎng)思路。企業(yè)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)可以構(gòu)建出五根線，即“增長(zhǎng)五線”，它們分別是：撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線和天際線。

第一線：撤退線

撤退線，即告訴企業(yè)如何做有價(jià)值的撤退。識(shí)別出哪些產(chǎn)品或服務(wù)可以被取代整合、被放下或舍棄，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的年度大事。

瑞士軍事理論家菲米尼說(shuō)過(guò)：“一個(gè)良好的撤退也應(yīng)和偉大的勝利一樣受到贊賞?！逼髽I(yè)在何種情況下收縮，何種情況下賣(mài)掉，以及如何賣(mài)到最優(yōu)值，甚至比進(jìn)攻更關(guān)鍵。IBM 將Thinkpad 賣(mài)給聯(lián)想，餓了么賣(mài)給阿里，摩拜單車(chē)賣(mài)給美團(tuán)，在我看來(lái)都是很好的撤退。一方面創(chuàng)始人得以變現(xiàn)，另一方面原有業(yè)務(wù)加入新的生態(tài)，可以讓原有的資源二次激活。

當(dāng)然，撤退線遠(yuǎn)不止是如何把公司賣(mài)出一個(gè)好價(jià)格。我對(duì)撤退線的定義是：企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退。

以卡夫?yàn)槔?006 年，卡夫食品公司在中國(guó)市場(chǎng)的年?duì)I收不足2 億美元，過(guò)去簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)擴(kuò)張反而成為利潤(rùn)黑洞。這時(shí)卡夫食品國(guó)際部的總裁桑杰提出了新增長(zhǎng)方案，即“5-10-10”增長(zhǎng)策略，將資源集中在5種最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品、10 個(gè)發(fā)展勢(shì)能最猛的品牌以及10 個(gè)主要國(guó)家的市場(chǎng)上。此減法性增長(zhǎng)，使得卡夫把業(yè)務(wù)王牌放大到具有壓倒性的優(yōu)勢(shì)。到2013 年，卡夫食品在全球發(fā)展中市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入從50 億美元躍升到160億美元，利潤(rùn)率也提升了50%。

綜上，設(shè)計(jì)撤退線是“增長(zhǎng)五線”的第一條法則，學(xué)會(huì)撤退，是討論如何增長(zhǎng)的第一前提。

第二線：成長(zhǎng)底線

成長(zhǎng)底線，就是公司或業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線。這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)帶來(lái)高額利潤(rùn)或巨大的銷(xiāo)售收入，但它決定公司的生死，為企業(yè)向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)養(yǎng)分。

亞馬遜已成為全球市值最高的公司之一，但這是結(jié)果，我們更應(yīng)看到其成長(zhǎng)底線的構(gòu)建——Prime 會(huì)員機(jī)制。亞馬遜用Prime 會(huì)員機(jī)制把超級(jí)用戶挖出來(lái)，這些會(huì)員屬于高度忠誠(chéng)客戶，亞馬遜為其提供各種增值性權(quán)益。2018 年，美國(guó)亞馬遜的Prime 會(huì)員數(shù)量達(dá)到1億，相當(dāng)于每10 個(gè)美國(guó)人里就有3 人購(gòu)買(mǎi)了Prime 服務(wù)，每個(gè)Prime 會(huì)員每年向亞馬遜支付99 美元的會(huì)員費(fèi)。這1 億個(gè)高頻度交易的“鎖定”客戶和99 億美元的Prime 會(huì)員費(fèi)就是亞馬遜成長(zhǎng)底線！擁有這條底線，亞馬遜每年眼睛一睜一閉，99 億美元的會(huì)員收入已達(dá)成。在這個(gè)土壤中，亞馬遜可以試驗(yàn)各種擴(kuò)張方式，當(dāng)然有成功也有失敗，但是沒(méi)有關(guān)系，只要底線在，亞馬遜未來(lái)的各種增長(zhǎng)測(cè)試即使失敗，也不會(huì)傷筋動(dòng)骨。

增長(zhǎng)設(shè)計(jì)中成長(zhǎng)底線的形成和鞏固尤其關(guān)鍵，很多企業(yè)都缺乏這根底線，所以一擴(kuò)張就死掉了。

第三線：增長(zhǎng)線

如果說(shuō)成長(zhǎng)底線的核心在于“守”，那么增長(zhǎng)線的要訣就在于“攻”。所有公司高層會(huì)議的核心之一就是找“增長(zhǎng)點(diǎn)”，但它們未必會(huì)形成一張“增長(zhǎng)地圖”，這是設(shè)計(jì)增長(zhǎng)路徑上最致命的一點(diǎn)。

什么是“增長(zhǎng)地圖”？我把它定義為“從企業(yè)現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，窮盡所有增長(zhǎng)可能，找到一切業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的總和，并且設(shè)計(jì)出這些路徑之間的邏輯關(guān)系”。當(dāng)企業(yè)高層按照增長(zhǎng)地圖去分解實(shí)施方案時(shí)，可以清晰地知道在哪個(gè)要點(diǎn)上進(jìn)行投入，當(dāng)一條路徑上的增長(zhǎng)效果已經(jīng)出現(xiàn)遞減趨勢(shì)時(shí)，或者有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始模仿你時(shí)，企業(yè)也可以隨時(shí)切換到另一條路徑。

2017 年11 月，我作為智囊參與了某公司的2018 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定會(huì)議。會(huì)議前，我問(wèn)其CEO：“您的企業(yè)作為中國(guó)最大的B2B 公司之一，您本年度的增長(zhǎng)目標(biāo)是不是上個(gè)年度的銷(xiāo)售額或者利潤(rùn)額，乘以一個(gè)增長(zhǎng)系數(shù)，這樣計(jì)算出來(lái)的？”對(duì)方會(huì)心一笑。

這大概是中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀，但這種方式是有問(wèn)題的。其實(shí)，企業(yè)的增長(zhǎng)路徑分為結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)和創(chuàng)新性增長(zhǎng)。結(jié)構(gòu)化是可以分解、計(jì)算的，創(chuàng)新性增長(zhǎng)則更多的是一種“化學(xué)變化”，一旦成功，效應(yīng)極大，但短期難以用數(shù)據(jù)計(jì)算。

上述某公司的結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)可以分解為“經(jīng)營(yíng)與鎖定客戶×獲取更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)×提高拿單的成功率”；“經(jīng)營(yíng)與鎖定客戶”可以再次分解為“忠誠(chéng)客戶數(shù)”“客戶貢獻(xiàn)”“客戶推薦率管理”等增長(zhǎng)路徑；而“獲取更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)”這個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)又可以分解為“區(qū)域擴(kuò)張”“深度擴(kuò)張”，這些增長(zhǎng)點(diǎn)可以不斷細(xì)分，而這些增長(zhǎng)點(diǎn)基于邏輯關(guān)系所形成的綜合圖，即“增長(zhǎng)地圖”。

“增長(zhǎng)地圖”給企業(yè)管理層帶來(lái)的好處是，可以全景化看待企業(yè)在市場(chǎng)上的增長(zhǎng)路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來(lái)選擇若干路徑實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)布局。

第四線：爆發(fā)線

沒(méi)有哪個(gè)CEO 不想自己的業(yè)務(wù)爆發(fā)。爆發(fā)的前提是數(shù)字化，但只有數(shù)字化是不夠的，更關(guān)鍵的是企業(yè)是否掌握了設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設(shè)計(jì)邏輯表達(dá)為“風(fēng)口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。

以小紅書(shū)為例，其崛起首先是趕上了“新中產(chǎn)”的風(fēng)口，“新中產(chǎn)”開(kāi)始追求境外旅游和境外優(yōu)質(zhì)商品，但相關(guān)信息缺乏。小紅書(shū)從這一問(wèn)題切入，打造“海淘顧問(wèn)”形象，通過(guò)“算法+社交”創(chuàng)新殺入市場(chǎng)，解決了“去哪買(mǎi)、什么值得買(mǎi)”的購(gòu)物痛點(diǎn)。爆發(fā)性增長(zhǎng)中，資本加持尤為重要，這在滴滴和快的之戰(zhàn)中，以及滴滴的爆發(fā)性崛起上表現(xiàn)得尤為明顯。此外，所有企業(yè)爆發(fā)線的背后都有一個(gè)影子，那就是“社交瘋傳”，即如何把你的產(chǎn)品或信息如病毒一樣傳播開(kāi)來(lái)，無(wú)論是滴滴、小紅書(shū)、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產(chǎn)品信息瘋傳、裂變的手法。

雖然不是所有的企業(yè)都具備設(shè)計(jì)爆發(fā)線的基礎(chǔ)，但是吸取爆發(fā)線中的若干“武器”，也足夠助力你加速業(yè)務(wù)發(fā)展。

第五線：天際線

所謂天際線，即企業(yè)增長(zhǎng)的極致。天際線決定了企業(yè)價(jià)值的天花板在哪兒，實(shí)際上也決定了企業(yè)能跑多遠(yuǎn)。

設(shè)計(jì)天際線，首先要學(xué)會(huì)“重新想象”。就像美團(tuán)四處出擊、看不到邊界時(shí)，其CEO 王興重新定義了美團(tuán)業(yè)務(wù)新的本質(zhì)——美團(tuán)的未來(lái)是Amazon for service。他說(shuō)：“亞馬遜和淘寶，是實(shí)物電商平臺(tái)，而美團(tuán)的未來(lái)是服務(wù)電商平臺(tái)?！钡皇撬械墓径加性O(shè)計(jì)“天際線”的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟苡羞@個(gè)想法的企業(yè)，本身就是很優(yōu)秀甚至是卓越的企業(yè)，是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)檢驗(yàn)，甚至在某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域做到壟斷規(guī)模的企業(yè)。

想要跨越天際線的公司和企業(yè)家必須有情懷和夢(mèng)想。如果說(shuō)戰(zhàn)略是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，那么企業(yè)家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天際線，必須敢于做“不可能的事”，這才是跨越天際線背后的正確姿勢(shì)。

“增長(zhǎng)五線”并不一定是遞進(jìn)關(guān)系，它們之間是可以切換、動(dòng)態(tài)調(diào)整的，所以同時(shí)思考多根線的布局尤為重要。只有在這種假設(shè)下，制訂出來(lái)的市場(chǎng)戰(zhàn)略才是動(dòng)態(tài)變化的。