張 選 鋒

(中鐵一局集團(tuán)陜西華營工程建設(shè)監(jiān)理有限公司，陜西 西安 710054)

隨著社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身管理工作，得到更全面、更高效的服務(wù)，更好的實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定目標(biāo)，在此情況下EPC工程總承包模式應(yīng)運(yùn)而生，該模式對縮短建設(shè)工期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價等方面具有重要作用。

EPC模式(Engineering Procurement Construction)是國際工程實施組織模式之一，即：策劃(總體策劃+組織管理策劃+設(shè)計)→采購→施工總承包，由工程總承包單位承攬整個建設(shè)工程的總體策劃、組織管理策劃、勘查、設(shè)計、采購、施工、安裝和調(diào)試等幾個階段或全過程，并對其所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)。

目前，EPC總承包模式在政府的大力推廣下，采取EPC工程總承包模式的工程項目如雨后春筍般在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域得到普及，由于國情和國內(nèi)工程監(jiān)理行業(yè)的現(xiàn)狀，監(jiān)理單位在EPC總承包模式下開展工作，存在問題比較突出。

1 EPC工程總承包模式下的監(jiān)理工作目前存在的問題

1.1 受傳統(tǒng)模式的成型思維定式的影響、準(zhǔn)備不足、工程監(jiān)理隊伍實力不夠

1)自1988年實施建設(shè)工程監(jiān)理制度以來，GB/T 50319—2013建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范賦予監(jiān)理的職責(zé)是“三控兩管一協(xié)調(diào)”并履行建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理法定職責(zé)，但由于諸多方面的原因，實際上監(jiān)理工作主要是對施工現(xiàn)場程序及質(zhì)量的控制以及配合參建各方完善必要的政府部門規(guī)定的手續(xù)；

2)由于低價中標(biāo)、惡性競爭、利益最大化的驅(qū)使導(dǎo)致工程監(jiān)理行業(yè)入職門檻低，監(jiān)理隊伍整體素質(zhì)偏低，缺乏設(shè)計管理經(jīng)驗、采購管理經(jīng)驗、投資控制經(jīng)驗和法律相關(guān)知識，特別是缺乏全方位、全過程的項目管控必備的能力和素質(zhì)；

3)由于監(jiān)理企業(yè)專業(yè)人才不配套，導(dǎo)致大多只能運(yùn)用技術(shù)手段進(jìn)行質(zhì)量檢查和控制，而不能運(yùn)用法律、經(jīng)濟(jì)、合同手段進(jìn)行全方位、全過程管控；

4)在傳統(tǒng)模式下，監(jiān)理制度主要針對施工階段監(jiān)理工作，而對設(shè)計階段(環(huán)節(jié))監(jiān)理的制度很少涉及，就算要單獨對開展設(shè)計監(jiān)理，也是建設(shè)單位再另行委托一家設(shè)計單位對項目設(shè)計單位進(jìn)行監(jiān)督管理；

5)傳統(tǒng)模式下勘察設(shè)計單位作為項目建設(shè)五方主體單位之一，有其局限性，往往只考慮自身設(shè)計效果、技術(shù)的可行性、質(zhì)量保證的可靠性，對工程進(jìn)度、施工科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性缺乏整體考量，亦缺乏熟悉施工管理專業(yè)人才；

6)因監(jiān)理單位與勘察、設(shè)計單位無合同關(guān)系，再加之現(xiàn)行建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范以及管理程序規(guī)定：監(jiān)理單位在同設(shè)計單位協(xié)調(diào)工作只能通過建設(shè)單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，因而造成了協(xié)調(diào)不及時、不暢通、不迅捷，銜接不緊密的現(xiàn)狀。

EPC模式雖然克服了上述不利因素，但也帶來了工程總承包商可能會權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟(jì)成本，導(dǎo)致技術(shù)的變更相對比較隨意不利因素。設(shè)計文件作為實施工程監(jiān)理工作的重要依據(jù)，設(shè)計和變更的隨意性給監(jiān)理工程師正常開展工作造成了無所適從、無據(jù)可依，再加之傳統(tǒng)模式下的監(jiān)理人才素質(zhì)和能力是否具備把控項目策劃、設(shè)計、采購的能力也令人堪憂。

1.2 傳統(tǒng)模式下監(jiān)理制度與EPC模式匹配性和沖突

1)傳統(tǒng)模式下的建設(shè)工程監(jiān)理招投標(biāo)與合同管理制度以及GF—2012—0202建設(shè)工程監(jiān)理合同(示范文本)明確了對監(jiān)理單位招標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，如監(jiān)理的人員配置要求、監(jiān)理工作內(nèi)容、監(jiān)理取費要求等；但這些制度、規(guī)定以及監(jiān)理合同示范文本基本上都是從施工階段監(jiān)理服務(wù)工作方面來進(jìn)行考量而制定的，與EPC工程總承包模式?jīng)]有匹配性和配套性；沒有系統(tǒng)的對EPC項目業(yè)主、工程總承包商、監(jiān)理單位進(jìn)行約束和規(guī)范。

2)監(jiān)理行業(yè)取費標(biāo)準(zhǔn)也是依據(jù)或參照《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》(發(fā)改價格[2007]670 號)執(zhí)行；建設(shè)工程監(jiān)理合同(示范文本)也是根據(jù)傳統(tǒng)模式下的施工階段監(jiān)理工作量身裁衣編制而成的。

3)在EPC模式下，工程總承包商的工作內(nèi)容大大的擴(kuò)大，包括了策劃、勘察、設(shè)計、前期辦理、招標(biāo)、施工及調(diào)試和后期服務(wù)等多個或全部階段，造成按傳統(tǒng)招標(biāo)模式確定的項目監(jiān)理團(tuán)隊人員結(jié)構(gòu)、組成與EPC模式下的監(jiān)理工作要求無法匹配。

4)公司的存在是以盈利為目的的，傳統(tǒng)模式下的監(jiān)理取費標(biāo)準(zhǔn)無法支撐監(jiān)理企業(yè)在項目策劃、設(shè)計管理、招標(biāo)管理、材料采購等環(huán)節(jié)的監(jiān)理人才成本、裝備成本、運(yùn)行成本。

在傳統(tǒng)模式下實施 EPC工程總承包模式對工程總承包商而言，監(jiān)理全過程、全方位的參與有可能會泄漏其商業(yè)機(jī)密和核心技術(shù)，工程總承包商通過內(nèi)部招標(biāo)確定的各環(huán)節(jié)分包商及材料設(shè)備供應(yīng)商相應(yīng)的分包合同、供貨合同等不愿提供給監(jiān)理，使監(jiān)理工作無所適從。他們內(nèi)心還是希望監(jiān)理管理重心是對施工單位現(xiàn)場施工的管理，工程建設(shè)有關(guān)程序只要符合建設(shè)行政主管部門的規(guī)定即可。

1.3 在現(xiàn)階段的傳統(tǒng)模式下推行EPC模式，須對工程總承包商資質(zhì)、配套管理制度進(jìn)行完善

1)2016年以來，國家相繼出臺了若干政策、文件明確要求大力推進(jìn)工程總承包和完善工程總承包管理制度。但缺乏操作性文件，在目前實際操作中，與工程總承包相關(guān)的招標(biāo)投標(biāo)、施工許可、竣工驗收等一系列制度規(guī)定尚未得到配套或完善。

2)通過筆者在監(jiān)理企業(yè)從事項目管理工作實踐，認(rèn)為：在目前實行EPC模式工程項目中由于對工程總承包商資質(zhì)要求不明確，造成市場主體比較混亂。由于目前國內(nèi)具有承擔(dān)EPC工程總承包企業(yè)(必須同時具備相應(yīng)的設(shè)計和施工資質(zhì))數(shù)量相對而言是鳳毛麟角，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)階段之需要；這就造成只能是聯(lián)合體投標(biāo)。

a.由設(shè)計單位牽頭的聯(lián)合體，雖設(shè)計資質(zhì)和能力滿足要求，但現(xiàn)場施工組織水平偏低，施工管控能力弱，且不能有效的協(xié)調(diào)分包商之間的進(jìn)度；

b.由施工單位牽頭的聯(lián)合體，設(shè)計能力普遍低弱，且只盡最大限度追求施工利潤以致于放松了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，給項目既定目標(biāo)實現(xiàn)帶來了莫大風(fēng)險。

總之而言，不論采取由哪一方牽頭的聯(lián)合體其內(nèi)部在運(yùn)行期間利益分割、能力、配合、協(xié)調(diào)方面差異，存在不同程度的矛盾，這也會給項目既定目標(biāo)實現(xiàn)帶來了莫大風(fēng)險。綜上所述所以筆者認(rèn)為“同時具備設(shè)計和施工資質(zhì)為一體的 EPC 工程總承包商”恰好能解決這一問題。

2 EPC總承包模式下完善監(jiān)理體系的建議

傳統(tǒng)模式下監(jiān)理工作體系是按以往國家設(shè)定的、運(yùn)行多年的建設(shè)體系，實施的是五方責(zé)任主體，監(jiān)理工作已約定成俗，只要按照相應(yīng)的法律法規(guī)和監(jiān)理示范文本合同開展工作即可。

而在EPC模式下，參建主體變?yōu)榻ㄔO(shè)單位、監(jiān)理單位、EPC 總承包商，這就要求要對目前實施的監(jiān)理制度和工作體系要結(jié)合參建方主體進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

2.1 國家層面要對現(xiàn)行建設(shè)制度體系進(jìn)行完善和補(bǔ)充，以適應(yīng)EPC模式推廣之需要

1)現(xiàn)階段國家正在全力推行工程總承包模式，首先應(yīng)從建設(shè)制度體系進(jìn)行頂層設(shè)計，從國家層面盡快出臺“工程總承包管理辦法”，盡快補(bǔ)充、完善與之相配套的監(jiān)理、招標(biāo)投標(biāo)、施工許可、竣工驗收等制度。

2)EPC總承包模式下，監(jiān)理的工作范圍在前后兩個方向都有延伸，擴(kuò)大到設(shè)計、招標(biāo)及后期的運(yùn)營管理等環(huán)節(jié)，監(jiān)理工作內(nèi)容增加，相應(yīng)監(jiān)理服務(wù)費計價、取費標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)進(jìn)行調(diào)整這是前提和根本。

2.2 工程監(jiān)理行業(yè)本身要適應(yīng)市場發(fā)展趨勢，盡快進(jìn)行自我調(diào)整升級

市場機(jī)會已經(jīng)到來，監(jiān)理企業(yè)要適應(yīng)市場發(fā)展趨勢，盡快突破傳統(tǒng)模式下自身缺陷和限制，打破瓶頸，刻不容緩。筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下5個方面進(jìn)行調(diào)整和提升：

1)調(diào)整傳統(tǒng)模式下監(jiān)理企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，培育適應(yīng)EPC 模式下的監(jiān)理內(nèi)部體制；

2)培育具備整體項目管理規(guī)劃能力、設(shè)計協(xié)調(diào)管理能力、招標(biāo)管理能力、采購管理能力、施工管理與組織能力、投資控制能力合同分包規(guī)劃、組織能力、進(jìn)度控制能力的專業(yè)人才隊伍和高層次項目管理團(tuán)隊；

3)建立和完善具有操作性的項目管理體系和工作程序；

4)加強(qiáng)EPC模式相關(guān)政策和文件學(xué)習(xí)，掌握工程總承包相關(guān)知識和要求；

5)在工程建設(shè)過程中，監(jiān)理企業(yè)要在投標(biāo)策劃階段把EPC項目監(jiān)理工作定位的問題的研究放在首要位置，認(rèn)真研究監(jiān)理合同、EPC總承包合同、國家的法律法規(guī)，確定監(jiān)理工作重點和項目監(jiān)理工作思路。

總而言之，在當(dāng)前階段推行在EPC總承包模式工作不是一蹴而就，需要政府從頂層制度設(shè)計入手，加快制定符合EPC工程總承包模式的監(jiān)理相關(guān)制度及工程總承包管理辦法，培育EPC總承包模式健康、正確發(fā)展；同時作為監(jiān)理行業(yè)、監(jiān)理企業(yè)面本身需要盡快完成自身調(diào)整和提升，以適應(yīng)在EPC模式下監(jiān)理工作之需要，通過在EPC工程項目實踐不斷來補(bǔ)充和完善，實現(xiàn)真正意義上的提升。