鄭大巧

（國網天津市電力公司東麗供電分公司，天津 300300）

1 研究背景

1.1 供電企業(yè)生產運營基本情況

供電企業(yè)按照國家法律法規(guī)要求開展生產經營活動，向用戶提供優(yōu)質的供電服務。隨著國內經濟增速放緩，電力體制改革以及電力市場化制度的不斷完善，電力企業(yè)發(fā)展的內外部環(huán)境不斷發(fā)生變化。國家為中小企業(yè)減負，近年來兩次下調一般工商業(yè)電價，各方面因素驅使供電企業(yè)不斷改革生產運營方式，生產經營壓力越來越大。應用資產全壽命周期管理理念，科學統籌，合理壓降支出,提高資源利用效率，是供電企業(yè)迫在眉睫的問題。

配電網工程建設是供電企業(yè)的重要生產活動，提升配電網工程標準化、精益化管理水平，充分發(fā)揮人的主觀能動性，降低生產成本，提高資源利用率，具有重要意義。此外，隨著內外部監(jiān)管日漸規(guī)范、深入，如何處理好工程建設實施與設備運行、營商環(huán)境優(yōu)化的關系，按照企業(yè)內部規(guī)章制度要求，合規(guī)開展工程實施，也是供電企業(yè)需要研究的重要課題[1]。

1.2 配電網工程管理基本情況

1.2.1 工程建設項目管理模式

工程建設項目管理模式,即項目的組織、管理、實施方式，通常對項目的合同結構、合同各方的職能范圍、責任權利、風險等進行確定和分配。我國建設工程起步較晚，在管理模式上一般引進國外發(fā)達國家的先進經驗，結合我國經濟發(fā)展基本國情，目前采取的管理模式主要有下列幾種：①DBB模式（設計與施工分離的管理模式）；②DB模式（設計+施工總承包模式）；③EPC模式（項目總承包交鑰匙模式），其中以DBB模式使用最多，極少數大型建設項目采用DB、EPC模式[2]。

鑒于配電網建設運營的特殊性，供電企業(yè)對工程設計方案要求較高的參與度，配電網工程管理模式主要采用DBB模式，首先招標選取設計單位，在取得設計方案后，再招標選擇施工單位、監(jiān)理單位，并分別簽訂合同。其優(yōu)點是設計、施工、監(jiān)理、供貨廠家的角色分工明晰，缺點是因設計與施工分離而往往在施工過程中產生較多的設計變更，供電企業(yè)作為業(yè)主方需進行大量的組織協調工作。

目前配電網工程設計、施工單位專業(yè)技術水平總體仍較為薄弱，采取DBB模式，由供電企業(yè)行使較大的工程話語權，是目前配電網工程適用的管理模式。隨著設計、施工單位專業(yè)技術水平不斷提升，配電網典型設計、標準化工藝的全面應用，逐步嘗試DB模式，提升設計施工單位積極性，減少設計變更，進一步壓降成本[3]。或者可由供電企業(yè)內部組建設計院負責工程設計工作，將施工工作進行外委實施，同樣可減少不必要的內耗和組織協調，將更多的精力用于加強施工過程的安全、質量管理。

1.2.2 供電企業(yè)配電網工程管理模式

供電企業(yè)配電網工程建設管理實行“五制”，即項目法人責任制、工程監(jiān)理制、招投標制、合同制、資本金制。按照企業(yè)內部員工崗位職責劃分，主要采取“工程項目技術專責”管理模式，即“工程項目技術專責”作為項目經理，負責工程建設實施內外部協調所有事項。

近年來借鑒基建工程項目管理經驗，供電企業(yè)逐步推行“標準化項目部”管理模式。即業(yè)主方組建業(yè)主項目部，施工、監(jiān)理單位組建施工項目部、監(jiān)理項目部，業(yè)主項目部承擔所負責若干項配電網工程建設實施各項工作。

2 工程項目技術專責與業(yè)主項目部管理模式對比

2.1 兩種管理模式簡介

2.1.1 工程項目技術專責

供電企業(yè)作為業(yè)主方，委派工程項目技術專責，作為項目經理，全面負責工程項目管理各項工作，包括編制項目進度計劃、組織審核施工方案、工程組織實施、對工程關鍵環(huán)節(jié)進行監(jiān)督管控等。

2.1.2 業(yè)主項目部

供電企業(yè)作為業(yè)主方,按照一定標準組建業(yè)主項目部，負責工程項目管理各項工作。業(yè)主項目部設業(yè)主項目經理一名、項目管理、安全管理、質量管理、造價管理、信息及增資管理、檔案及資料管理、物資協調、通信技術、招投標與合同等若干管理角色，其中項目經理、安全管理均應為專人專職，其他角色可根據實際情況由一人兼職管理，但一人最多不可兼職兩項角色[4]。

3 兩種管理模式比較

3.1 共同點

（1）業(yè)主方對設計方案均有較高的話語權，因設計與施工分離，業(yè)主方需花費大量精力用于各方協調，且會產生一定的設計變更。

（2）均需為工程指派一名項目經理，統籌推動工程進度，負責工程全過程協調管理。

（3）對工程管理相關人員的專業(yè)能力水平均有較高要求；特別在供電企業(yè)中，配電網工程數量較大，一名項目管理技術專責人員或一個業(yè)主項目部往往承擔多個項目，對人員承載能力有較高要求。

（4）均需負責建設流程管理和現場施工管理兩方面內容，兩方面各有特點，但對工程建設實施都至關重要。

3.2 工程項目技術專責管理模式的特點

（1）工程建設流程管理各階段，包括招標管理、合同簽訂、工程外協、設計方案審核、開工、設計變更、投產等，均由工程項目技術專責牽頭開展且主要負責，不存在溝通不暢、信息缺失等情況，工程項目技術專責作為項目經理匯總各方面信息，可合理統籌推進工程進度；

（2）工程項目技術專責在進行項目管理工作時更偏向于管理流程，對現場施工管理方面較為弱化，在施工質量管控方面將更依賴監(jiān)理人員。

3.3 業(yè)主項目部管理模式的特點

（1）業(yè)主項目部管理模式最大的特點就是將工程建設流程管理各階段工作劃分成若干模塊，由不同人員負責，團隊內部的有效溝通變得至關重要。一是每位成員需在嚴格按照規(guī)章制度開展工作的前提下做好與其他成員的溝通配合；二是項目經理與每位成員的溝通配合，以避免建設流程管理與施工現場管理脫節(jié)。

（2）推廣應用業(yè)主項目部管理模式的初衷之一，便是加強施工現場管理，特別是加強施工作業(yè)現場安全管理。依托三個項目部，建立工程管控信息化平臺，加強移動設備的使用，有效開展反違章工作，強化現場安全管控。

4 總 結

工程項目技術專責、業(yè)主項目部兩種管理模式在內外部協調溝通、建設流程管理與施工現場管理等方面有諸多差異，這些差異導致兩種方式各有其優(yōu)點和不足。供電企業(yè)應綜合考慮企業(yè)管理實際情況及企業(yè)所屬社會環(huán)境情況，合理選擇管理模式，以充分調動人員積極性，提升管理實效，具體總結如下：

（1）工程專責管理模式。受限于人員承載能力，適用于項目數量較少情況,且特別對專業(yè)性要求較高的工程項目，更為適用。

（2）業(yè)主項目部管理模式。團隊各成員只負責工程管理中單一環(huán)節(jié)的工作，能更好地跟進業(yè)務最新工作要求，且工作效率較高，適用于項目數量較多情況，團隊內部溝通成為制約業(yè)主項目部管理工作成敗的關鍵。

（3）人員能力水平至關重要。兩種管理模式均對工程管理相關人員，特別是項目 經理的能力水平提出較高的要求。企業(yè)應加強工程管理人員崗前培訓，通過考核或取得相關資質者方能上崗，并為在崗工程管理人員提供階段性培訓，不斷提升工程管理人員專業(yè)能力水平；工程管理人員也應在實際工作中樹立主動學習、終身學習的觀念，特別是加強對國家、行業(yè)、企業(yè)內部最新工程管理相關制度的學習，注重理論與實踐相結合，管理與現場相結合，不斷提升自身能力。