文/車秀艷 中咨工程建設(shè)監(jiān)理有限公司 北京 100048

1、監(jiān)理企業(yè)薪酬存在問題

1.1 企業(yè)對全體員工薪酬管理規(guī)范性不足

多數(shù)企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制，所以企業(yè)對部門負(fù)責(zé)人的薪酬管理和流程比較規(guī)范，相應(yīng)的措施也得到了較好落實；但普通員工的薪酬管理還缺乏實質(zhì)、有效的手段，薪酬管理往往存在不公平，激勵效應(yīng)不能實現(xiàn)，人工成本失控等問題。

1.2 固定部分薪酬管理比較規(guī)范，績效工資、獎金等隨意性大

一般情況下企業(yè)對薪酬模塊中固定部分管理比較規(guī)范，對績效工資、獎金的計算、發(fā)放管理比較粗放。某些企業(yè)績效考核不能真正落到實處，因此績效工資不能實現(xiàn)激勵員工提升績效的目的；某些企業(yè)獎金發(fā)放隨意性大，不能做到對超額勞動或超額價值貢獻(xiàn)的激勵作用，大多數(shù)情況下獎金采用平均主義的發(fā)放形式。

1.3 工資總額管理未能與部門整體績效形成有效聯(lián)動

多數(shù)企業(yè)對各部門工資總額的管控主要以各部門上年度工資總額為基數(shù)，按一定增長比例確定本年度工資總額。未與各部門經(jīng)營狀況，如營業(yè)收入和利潤的增長、成本的控制、業(yè)務(wù)開發(fā)計劃的完成情況緊密聯(lián)系起來，即工資總額未能與部門整體績效形成有效聯(lián)動。

1.4 崗位晉升通道狹窄，員工發(fā)展通道很快觸碰“天花板”

企業(yè)內(nèi)部崗位職級數(shù)目設(shè)置少，且職級之間沒有檔級。員工晉升通道狹窄，很快觸碰“天花板”，激勵導(dǎo)向嚴(yán)重不足。

1.5 崗位有待梳理，未完全實現(xiàn)以崗定薪

多數(shù)企業(yè)定崗條件主要根據(jù)學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗確定，這些項目因素僅是“崗位復(fù)雜程度”這一大類因素的子因素，況且“崗位復(fù)雜程度”僅是崗位確定的要素之一，因此多數(shù)企業(yè)定崗條件未能完全涵蓋崗位確定的基本要素。一個完整的崗位評價要素需要涉及“崗位復(fù)雜程度”、“崗位承擔(dān)的責(zé)任”、“崗位的勞動強(qiáng)度”、“崗位的勞動條件”等四大要素，并根據(jù)企業(yè)實際情況針對每大要素設(shè)計許多子要素。

企業(yè)通過對崗位各要素的計量評價，從而對不同崗位工作進(jìn)行研究和分級，區(qū)分崗位之間相對勞動差別和相對價值，實現(xiàn)崗位勞動價值的合理回歸，實現(xiàn)用公平、有差別的分配手段激發(fā)員工工作熱情。

2、薪酬優(yōu)化設(shè)計建議

薪酬體系優(yōu)化定位：在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與現(xiàn)實情況的基礎(chǔ)上，對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)的整合與提升，將薪酬體系設(shè)計與績效管理研究緊密結(jié)合，創(chuàng)造以“崗位價值為核心、彰顯個人與團(tuán)隊業(yè)績”為主導(dǎo)的分配激勵機(jī)制，建立與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應(yīng)的工資分配形式。

2.1 做好薪酬體系優(yōu)化的前提是：

2.1.1 開展工作分析，完善企業(yè)崗位說明書

通過開展工作分析，使員工認(rèn)真思考崗位價值，明晰自己職責(zé)，找準(zhǔn)其定位；使管理者認(rèn)真思考管理責(zé)任、廓清崗位管理界面，實現(xiàn)清晰地工作，提高管理效率。建立“有什么事設(shè)什么崗、有什么崗上什么人”的觀念，做到“工作沒漏洞、職責(zé)無空隙；管好自己事、職責(zé)不重復(fù)”。

盡管這種改進(jìn)提高了配電網(wǎng)絡(luò)的計算速度，但是由于粒子群算法在尋優(yōu)得到當(dāng)前最優(yōu)時，其他粒子快速向其聚集，容易在局部極值中跳不出來出現(xiàn)早熟現(xiàn)象，因此要進(jìn)一步研究改進(jìn)算法應(yīng)用在配網(wǎng)重構(gòu)中。

2.1.2 建立崗位評價體系，夯實薪酬內(nèi)部公平的基礎(chǔ)

崗位評價的實質(zhì)是把提供不同使用價值的產(chǎn)品或服務(wù)的具體勞動，還原為抽象勞動，使各種具體勞動之間可以相互比較，明確崗位相對價值關(guān)系，綜合考慮其他因素，形成崗位等級序列，據(jù)此建立“公平合理”的崗位工資等級體系，實現(xiàn)“等量勞動、等量報酬”、“差別勞動、差別報酬”，夯實薪酬內(nèi)部公平的基礎(chǔ)。

從表面上看，每個崗位的職責(zé)不一樣，表現(xiàn)出來的勞動結(jié)果也不同，崗位具體勞動是不可比的。但所有的勞動都可以從勞動數(shù)量和勞動質(zhì)量衡量，可以將不可比的具體勞動還原成抽象勞動進(jìn)行比較。即所有的勞動都可以從勞動復(fù)雜程度（學(xué)歷、經(jīng)驗、能力等）、勞動責(zé)任（安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益、社會效益等）、勞動強(qiáng)度（心理壓力、有效工時負(fù)荷度等）、勞動條件（時間特征、工作環(huán)境等）方面進(jìn)行衡量，找出差異，進(jìn)而確定各崗位相對價值關(guān)系。

2.2 薪酬體系整體優(yōu)化思路

(1)以科學(xué)合理的崗位評價為基礎(chǔ)，以“職能、崗位、結(jié)構(gòu)、薪點”為設(shè)計要素，建立符合企業(yè)實際的工資等級序列，明確工資職能。

(2)以體現(xiàn)崗位價值的“崗位薪點工資”作為薪酬的主體。

(3)用與企業(yè)效益相聯(lián)系的“薪點值”影響薪酬分配活動；將崗位工資、績效獎轉(zhuǎn)化為“薪點工資”形式，體現(xiàn)“效益、貢獻(xiàn)、分配”一體原則，將員工個別勞動水平與企業(yè)聯(lián)合勞動水平通過分配方式有機(jī)相聯(lián)。

(4)以部門為單位分配績效工資總額，體現(xiàn)部門聯(lián)合勞動水平。

(5)增加 “發(fā)展工資”，體現(xiàn)薪酬的管理職能，為一般員工建立小步慢走的“升崗發(fā)展工資”和為特殊員工設(shè)計“跳崗發(fā)展工資”兩種類型。

(6)實現(xiàn)“寬帶薪酬”，讓優(yōu)秀員工實現(xiàn)“坐四（級崗位）、拿五、看六、望七”。延長他們的“工資等級線”，體現(xiàn)企業(yè)對他們價值和貢獻(xiàn)的認(rèn)同，激勵員工繼續(xù)保持愛崗敬業(yè)的工作激情。

監(jiān)理企業(yè)要培養(yǎng)一支具有高水平、高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍，還需要從管理入手，通過現(xiàn)代化的管理手段，選拔人才、培養(yǎng)人才、吸引和留住人才、考核人才，才能使監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功并占領(lǐng)行業(yè)制高點。