在農(nóng)資行業(yè)里，有一個非常奇怪的現(xiàn)象，越來越多以客戶需求為中心的企業(yè)變得越來越難做了。這讓很多農(nóng)資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常不解，因?yàn)樘峁M足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或者服務(wù)，是企業(yè)賴以生存的根本，這是非常明顯的邏輯，但是為什么行不通了呢？

滿足客戶需求反而難做

其一，誤以為滿足客戶需求，企業(yè)就可以成長，贏得市場份額。要知道2018年中國農(nóng)資市場便從增量時(shí)代進(jìn)入到了存量時(shí)代，市場上充斥著各種各樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者想到的或者還沒想到的，都可以在市場上找得到。在需求被高度滿足的情況下，提高營銷的綜合競爭力就變得尤為重要。而且近幾年農(nóng)資經(jīng)銷商紛紛進(jìn)行減法經(jīng)營，減少所代理的品牌數(shù)量，更加注重上游企業(yè)的資源實(shí)力。這也是為什么近幾年來，具有氮、磷、鉀或者其他原材料優(yōu)勢的國有企業(yè)開始迅速增量，沒有核心競爭力的企業(yè)注定將被市場的巨浪淹沒。

其二，未做專做精，就想做大做強(qiáng)。特別是中小型肥料企業(yè)，在聽取某個銷售人員或經(jīng)銷商的片面之詞，在沒有仔細(xì)評估自身實(shí)力及市場容量的情況下，匆忙推出新產(chǎn)品，結(jié)果便是品種越來越多，生產(chǎn)和管理成本迅速上升，隨著后續(xù)競爭對手的進(jìn)入，為了保住市場份額，又被迫降價(jià)銷售，最終既傷害了品牌，也傷害了前期購買產(chǎn)品的客戶。

其三，未改變思維，便想改變市場。農(nóng)資市場有一個基本的規(guī)律，就是不同的產(chǎn)品，需要不同的操作思路，習(xí)慣銷售大肥的營銷人員，基本賣不好新型肥料。最經(jīng)典的就是芭田收購北京世紀(jì)阿姆斯的例子，芭田收購阿姆斯之后，調(diào)整了營銷架構(gòu)，從總部派去營銷高管，并用芭田以往的營銷思路去銷售阿姆斯的新型肥料，第一年業(yè)績便大幅度下滑，第二年授權(quán)阿姆斯原有高管后，業(yè)績便迅速回升。這里面就是思路決定了市場，傳統(tǒng)產(chǎn)品一個電話便可以銷售幾千噸，但新型產(chǎn)品就必須要下到田間地頭，以服務(wù)拉動銷量。

以競爭為導(dǎo)向打破格局

面對越來越挑剔的消費(fèi)者及總是要價(jià)格政策的營銷團(tuán)隊(duì)，農(nóng)資企業(yè)又該如何避開需求陷阱，打破原有的市場格局？正確的做法應(yīng)該是以競爭為導(dǎo)向，時(shí)刻關(guān)注競爭對手的一切營銷動作。肥料市場有個“內(nèi)有山東，外有海南”的說法，我們便以海南市場為例，看后起之秀是如何超越行業(yè)領(lǐng)頭羊的。

海南的市場由于歷史原因，挪威和芭田肥料占有極高的市場份額，但市場份額已經(jīng)逐步被瑞豐生態(tài)、迪斯科、龍德威等企業(yè)蠶食。最根本的原因就是他們抓住了競爭對手的弱點(diǎn)進(jìn)行猛烈攻擊。挪威和芭田渠道利潤極低，產(chǎn)品雖然見效很快，還是有殘?jiān)ａ槍η览麧櫛〉娜觞c(diǎn)，瑞豐生態(tài)及迪斯科在借助進(jìn)口品牌概念的同時(shí)，進(jìn)行渠道下沉，直接做到零售終端，將渠道費(fèi)用直接釋放到終端和消費(fèi)者，從而成為渠道的主推品牌。龍德威則借用進(jìn)口產(chǎn)品的概念加強(qiáng)產(chǎn)品的水溶性及無殘?jiān)奶匦?，擠進(jìn)設(shè)施農(nóng)業(yè)的主流品牌。

不要企圖去討好消費(fèi)者，因?yàn)橄M(fèi)者的需求是以最便宜的價(jià)格買到最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。也不要相信行業(yè)會從競爭走向競合，所謂的競合只是行業(yè)的強(qiáng)者進(jìn)行聯(lián)合，吞并行業(yè)的弱者。農(nóng)資企業(yè)只有快速成長為池溏里的大魚，才能成為聯(lián)合重組的推動者，只有打敗競爭對手，才能贏得未來。