王 帥

（吉林省教育學院，吉林 長春 130022）

自《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》明確提出“造就一批教育家，倡導教育家辦學”以來，各地對“教育家型校長”的期盼與呼喚愈加強烈。然而，當下中小學校長隊伍中能享有“教育家型校長”美譽的人卻并不多，再加上校長培訓長期“面臨實效性差的困境，培訓針對性不強”[1]的問題，“教育家辦學”依然是亟待解決的一個難點。

2012年，教育部頒布的《義務(wù)教育學校校長專業(yè)標準（試行）》明確了義務(wù)教育學校合格校長專業(yè)素質(zhì)的基本要求，可謂是對應(yīng)人力資源管理領(lǐng)域中小學校長“勝任力”基準模式的明確和界定，但對于“教育家型校長”及其辦學的價值導引和實踐指向相關(guān)的校長“勝任力”卓越模式并未多做說明，因此，圍繞推進校長成長為“教育家型校長”、推動校長勝任力卓越模式的研究大有必要。傳統(tǒng)領(lǐng)導思想“缺失模式”影響下中小學校長勝任力研究呈現(xiàn)問題管理取向，帶來難以忽略的片面性，積極領(lǐng)導的引進與發(fā)展，則為這一問題的解決提供了新思路，帶來了新希望。

一、傳統(tǒng)領(lǐng)導思想主導下中小學校長勝任力的問題管理取向

傳統(tǒng)領(lǐng)導學研究長久以來受心理學特別是社會心理學主導，研究重點趨向于關(guān)注糾正各種問題以及懲罰不當行為的方式，而非促進生長。在這一思想主導下，組織中工作的人被視為主要是被動的個體，而非共同體中活躍的一員，并且他們的發(fā)展已經(jīng)被以工具的形式框定，而不是作為一個自身就是有價值的目標。[2]其背后蘊含著人本質(zhì)上是不可靠的前提假設(shè)，因而達成組織目標的最好方式是密切監(jiān)督與控制下屬，通過制度化、規(guī)范化等“他律”方式告訴下屬哪些需要做以及如何做，以此防范、彌補由于他們天然的不可靠品質(zhì)導致努力的耗損和發(fā)展的無法維持。

基于這一主導思想所得的校長勝任力普遍呈現(xiàn)問題管理取向特點，首先表現(xiàn)在側(cè)重強調(diào)校長維持學校穩(wěn)定運作的能力，即要求校長扮演好執(zhí)行者與學?！肮芗遗c家長”的角色，具備所需的知識和技能，便于認真貫徹黨和國家教育方針與政策，切實執(zhí)行自上而下的行政指令與法規(guī)，強化落實傳統(tǒng)的學校管理責任與目標。此外，問題管理取向特點還表現(xiàn)在側(cè)重強調(diào)校長推動學校改進的能力，即校長能夠通過科學有效地改善課程與教學、促進教師專業(yè)發(fā)展、改進學校組織環(huán)境、獲取外部支持等系統(tǒng)而持續(xù)的努力，“旨在改變校內(nèi)的學習條件和其他相關(guān)條件，最終能讓學校更有效地實現(xiàn)教育目標”[3]；在這一過程中，校長除了傳統(tǒng)的學校管理職能外，也扮演了發(fā)現(xiàn)者、設(shè)計者、評價者等角色，但本質(zhì)上依然是一個科層管理人員的形象、“問題診斷解決者”的姿態(tài)，“學校改進職能依然屬于一種聚焦問題和解決問題的學校變革路徑，其抱持著一種問題中心的世界觀”[4]，由此使得校長深陷于對日常教育教學錯誤、工作習慣不足與缺失的查找、檢討和解決的泥沼中而難以自拔。

校長勝任力的培養(yǎng)也隨之呈現(xiàn)相應(yīng)趨勢：一方面，校長培養(yǎng)強調(diào)領(lǐng)導才能的訓練，通過提供深切的在職訓練，使校長接受培養(yǎng)后，在領(lǐng)導學校落實由上而下的教育政策方面能承擔更大的責任、具備足夠的能力；其根本目的指向更多依然是工具性的外在價值，即能否達致外在的既定目標或效果。另一方面，校長勝任力培養(yǎng)呈現(xiàn)出問題管理取向，培養(yǎng)方法、內(nèi)容及其形式設(shè)置著眼于解難，體現(xiàn)為針對過去或現(xiàn)在校長自身、學校遇到的困難做處理或預(yù)防。其內(nèi)隱的認知即是“用形形色色的問題代替了學生與教學而成為學校的本質(zhì)性存在”[5]，在此意義上，問題構(gòu)成學校，參培校長構(gòu)成假定的問題根源，防錯、糾偏、避短和補短……聚焦問題或不足并加以解決的能力構(gòu)成了校長勝任的基礎(chǔ)。校長勝任力培養(yǎng)在不知不覺中被轉(zhuǎn)換為一種對照所謂的“標準”特征診斷查找“問題”、發(fā)現(xiàn)“問題現(xiàn)狀及原因”以及解決“問題”的慣用方式。特別是近年來隨著培訓重心與陣地下移到教學一線，以“學校問題診斷”為旗幟，以“提升校長勝任力，提高學校辦學質(zhì)量”為目標，組織專家團隊進入學校，順次開展學校觀摩——聆聽校長陳述匯報學?，F(xiàn)狀特別是存在的問題——組織本校教師座談——專家“把脈”、多元“診斷”，找出存在的問題和不足并提出指導建議的“送培下縣”“送培到?！钡扰嘤栱椖看罅看嬖凇?/p>

傳統(tǒng)領(lǐng)導思想主導下中小學校長勝任力及其培養(yǎng)難以消除其問題管理取向的消極本質(zhì)，整體上是一種以聚焦問題、缺失、不足為切入點的思維立場與實踐方式。這種方式雖然促進了校長走向?qū)I(yè)化，但也阻礙了校長專業(yè)發(fā)展走向縱深化與內(nèi)生化的意義層次，無法真正實現(xiàn)激發(fā)與培養(yǎng)校長積極特質(zhì)、改變校長信念、促進校長專業(yè)理想確立與達成的價值。

二、積極領(lǐng)導范式下的中小學校長勝任力

伴隨積極心理學、積極組織學、領(lǐng)導學等學科或理論的發(fā)展壯大，“積極領(lǐng)導”（positive leadership）作為一種新型領(lǐng)導范式應(yīng)運而生。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導理論以消極防范思想為出發(fā)點，將視角鎖定在“解決組織中已有問題或防范可能出現(xiàn)的問題”上；積極領(lǐng)導強調(diào)優(yōu)點、才能和可能性，而非問題、威脅和弱點，主張在管理中主動關(guān)注與發(fā)掘人類的積極品質(zhì)，激發(fā)人的積極心理活動，其本質(zhì)是根植于個體內(nèi)在的自我效能、樂觀、希望、韌性等積極的“心理資本”發(fā)展起來的積極影響力。[6]處于社會轉(zhuǎn)型與教育變革的當下，積極領(lǐng)導思想正是對“學校作為旨在增進學習者成功的組織，學校教育與管理的真諦集中體現(xiàn)在增進師生信心和開發(fā)潛能”這一原點的肯定、尊重與傳遞。積極領(lǐng)導范式對中小學校長勝任力的關(guān)注轉(zhuǎn)向如下五方面：

1.更強有力的專業(yè)召喚（professional calling）。校長不僅是職業(yè)，更是事業(yè)。僅把校長作為一項職業(yè)，就會把做校長簡化為一種謀生手段，對學校環(huán)境、師生缺乏情感互動和交流，有限的責任感也更多是基于政策與崗位要求，與發(fā)自內(nèi)心深處對教育事業(yè)的執(zhí)著熱愛還有差距，官本位意識、追逐外在與功利性的成功，例如待遇、榮譽、權(quán)力、晉升等在這一層次中依然有濃厚體現(xiàn)。[7]把校長作為一項事業(yè)，則意味著不會因為自身獲得外在的成功而懈怠，不會因為功名利祿的到來而沾沾自喜，而是真正從內(nèi)心深處受到強有力的專業(yè)召喚，視教育工作為生命，甘愿奉獻教育，將個人的生命價值寄托于教育，把類似“辦好教育”的目標作為畢生努力的方向，當偏離這個目標時，就會感受到內(nèi)心深刻的道德譴責。積極領(lǐng)導視野下，校長即被視為是一種專業(yè)召喚，它飽含著受到吸引、充滿希望、為他人服務(wù)以及為更廣泛的社會利益而努力的感覺[8]，體現(xiàn)出對工作的自主性內(nèi)化而非受控于外部壓力或結(jié)果的控制性內(nèi)化，標志著校長能從繁忙的組織活動中感受到工作的意義和價值，進而投入更多精力并帶著對工作強烈的期望、責任和不同于他人的激情“主動”投入工作。

2.關(guān)注他人利益。積極領(lǐng)導非常強調(diào)領(lǐng)導工作的社會服務(wù)本質(zhì)。作為學校公共利益與公共秩序的維護者，校長需要用行政權(quán)力調(diào)節(jié)各種社會關(guān)系，這種行政權(quán)力執(zhí)行的特殊性要求校長在處理人我關(guān)系、群己關(guān)系時要以他人利益、公共利益為重。[9]這就要求校長擁有一種為公共利益服務(wù)甚至是犧牲的精神，能夠基于全校師生、家長和社區(qū)等學校利益相關(guān)者的最大利益行事。這并不意味著要放棄自身的利益，而是需要超越自身利益，綜合關(guān)注所有利益相關(guān)者要實現(xiàn)的可能和可取的愿景、熱情和創(chuàng)造力是什么。具體而言，校長要能夠識別學校日常生活中盛衰之事的基本意義，立足表象尋求深層次的意義和價值，為師生和社區(qū)成員提供重要性的思考、愿景以及看似普通和平凡的目標；能夠看到群體在做的和可能要做的事情的意義，能夠感受到很多情況的內(nèi)在可能性，能促使人們超越日常的瑣碎事務(wù)，突破原有性格，更加活潑和有朝氣地去做事，從而帶給學校一種戲劇性的變化；能夠使用簡單易懂但又極具活力、創(chuàng)造力和新鮮的語言、符號來表達愿景；會提供機會給有夢想和意圖的人，從而讓他們也分享權(quán)力；能通過特有風格和個人方法將夢想、熱情和創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化到學校的目標、結(jié)構(gòu)和程序中去。[10]由此意味著校長工作重心由“問題中心”或“缺失模式”導向下的糾錯、糾偏及懲罰向發(fā)現(xiàn)意義、促進生長轉(zhuǎn)向。

3.將品格（character）和德行（virtue）置于領(lǐng)導實踐中心。積極領(lǐng)導不僅要求追求師生、家長、社區(qū)等所需的功利性目標，還追求提升人們更高道德水平的目標，并據(jù)此框定了更強大的道德框架，在更大程度上展現(xiàn)了對個人和職業(yè)倫理的關(guān)注，即把品格和德行與高效領(lǐng)導緊密聯(lián)系在一起，并將其置于領(lǐng)導實踐中心地位。這就意味著它強調(diào)的不單單是校長完成崗位職責要求與解決特定危機，而是追求更卓越的素質(zhì)，特別是熱情、樂觀、真誠、仁慈、尊重、透明、勇氣和適應(yīng)力等的個人品格和德行所發(fā)揮的作用。學校教育是傳授道德和公民美德的重要依托，它凝聚了對人類美好的理想價值的關(guān)注，如真理、正義、關(guān)愛、責任、美、幸福、和諧、進步等，中小學校長必須清醒地認識并主動承擔倫理領(lǐng)袖的責任，成為師生道德楷模，并在校園形成一種良知文化，為人之成為“有教養(yǎng)”的人——“對道德（對與錯）和倫理（選擇與價值）問題有所理解，并且對思考這些問題有所體驗”[11]奠定基礎(chǔ)。這要求校長：首先，要熱愛教育、熱愛師生，這種愛不僅發(fā)乎內(nèi)心仁慈情感，而且體現(xiàn)堅持按照教育規(guī)律辦好學校的科學理性，是“發(fā)于心，見于行，成于規(guī)”的。其次，要擔負社會期望賦予校長的公共知識分子角色，能主動承擔新的教育發(fā)展使命并對與教育相關(guān)的社會問題和社會需要表明自己的道德立場、作出積極主動的回應(yīng)。再次，要始終在學校工作中堅持高倫理標準，在個人行動、人際交往、決策制定、學校資源管理等各方面以身作則、言行一致、合乎道德規(guī)范且專業(yè)，積極影響全校師生的道德發(fā)展。最后，要把“質(zhì)量”與“公平”作為學校永恒、并行不悖的雙重價值訴求，學生與教學是學校的本質(zhì)性存在，校長要有確保每個學生被公平地對待、為促進每個學生的學業(yè)成功和生活幸福負責的心。事實上，校長品格與德行不僅影響所在學校師生的價值取向，甚至影響一方區(qū)域一代人的價值追求。

4.建立人性化關(guān)系（personalized relationships）。積極領(lǐng)導認可建立與遵守規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)對于領(lǐng)導實施的重要性，它從未偏離學校是由人際關(guān)系提供動力，并且領(lǐng)導的實施在很大程度上是基于人際互動產(chǎn)生的這一根本認識。[12]積極領(lǐng)導肯定人的主動性以及作為組織中活躍的一員的天性，強調(diào)人格、關(guān)愛、信任、尊重之于校長領(lǐng)導的重要性，倡導在大量的決策、協(xié)調(diào)、分配等領(lǐng)導實踐中建立領(lǐng)導者與追隨者之間的人性化關(guān)系。人性化關(guān)系的建立首先需要校長以身作則、為人正派，成為教師眼中可信賴和值得交往與愛護的對象，同時這種關(guān)系不單單體現(xiàn)為工作中對于下屬的寬容、關(guān)心和幫助，還會擴及工作之外潤物細無聲的持續(xù)的溫暖和關(guān)懷。這種關(guān)系是互惠式的，是投桃報李的互動，以人格、關(guān)愛、信任、尊重、支持與幫助等為中心的價值體系整合在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，并通過它體現(xiàn)與滲透到學校一切事務(wù)中。這種人性化的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)逐漸形成了安全、溫暖的學校氛圍，這種氛圍就像羅森博格（G.Rosenberg）所言的“溫馨圈子”（warm circle）[13]，處于其中的成員都能夠感受到被了解、接受與珍視，能被相信、尊重與愛護，能被鼓勵成為學校中活躍且負責任的一員。換言之，具有勝任力的校長注重通過建立人性化的關(guān)系贏得成員強烈的歸屬感和認同感。

5.賦權(quán)和共同體建構(gòu)。積極領(lǐng)導理念認為，負面和缺失模式的教育領(lǐng)導和學校工作方式違背了人是如何學習和取得成功的根本規(guī)律。積極領(lǐng)導在更大程度上展現(xiàn)了對校長勝任力的樂觀看法，即把對人的潛能、發(fā)展以及支持的關(guān)注與教育的嚴謹、問責聯(lián)系在一起。[14]它強調(diào)的不是聚焦缺失，而是更加關(guān)注通過學習和授權(quán)發(fā)展的個體和共同體在教育過程中所呈現(xiàn)的優(yōu)勢。這意味著校長要從一個“科層管理人員”，變?yōu)椤爸鲃拥姆窒硎筋I(lǐng)導者”，其領(lǐng)導者角色的身份更為明朗，意味著校長自身不止要善于管理學校的運行及持續(xù)發(fā)展，更要具備在校內(nèi)外發(fā)展有利合作的專業(yè)社群的能力。就如同薩喬萬尼所述：“領(lǐng)導者必須是‘領(lǐng)導’，有價值的領(lǐng)導，最終還是那種以不同方式觸動人們的領(lǐng)導：開掘他們的情感、呼喚他們的價值觀念、回應(yīng)他們聯(lián)結(jié)他人的需要……努力把員工培養(yǎng)成為他們各自工作范圍內(nèi)的領(lǐng)導者。同時，領(lǐng)導者就無需扮演單打獨斗的英雄，而是一批領(lǐng)導者的領(lǐng)導者?！盵15]校長分享式的領(lǐng)導風格，發(fā)展、調(diào)動學校利益相關(guān)者“廣泛參與”（broad-based involvement）的熱情，搭建任務(wù)平臺以及營造凸顯成員存在的積極價值、強調(diào)彼此緊密關(guān)聯(lián)、高度信任、分享資源、協(xié)作共贏的文化環(huán)境所做的相關(guān)努力被納入校長勝任力的關(guān)注范疇。

三、積極領(lǐng)導范式下中小學校長勝任力的培養(yǎng)

積極領(lǐng)導范式指引下，中小學校長勝任力培養(yǎng)不僅為在工作場所追求真正的改進提供了一個有用的起點，而且有助于讓中小學校長超越一般性的成功，進而達到卓越的效能與正向結(jié)果。回應(yīng)實踐需求，中小學校長勝任力培養(yǎng)和塑造需要把握三個關(guān)鍵載體：

（一）建設(shè)積極情緒

拓展——建構(gòu)理論認為，個體體驗到快樂、滿意、興趣、自豪、激情、感恩和寬恕等積極情緒，可能暫時擴大思維視野，增加行動的動力，發(fā)展個人和社會資源，這些資源日積月累、潛移默化最終會帶來長期的積極效應(yīng)。[16]積極情緒能夠成為校長勝任力培養(yǎng)的重要載體，就在于其具有的積極效應(yīng)：第一，引發(fā)積極生理反應(yīng)。學校領(lǐng)導情境復(fù)雜多樣，積極情緒能夠通過抑制壓力荷爾蒙和調(diào)節(jié)神經(jīng)遞質(zhì)等，降低校長的壓力感、加快機體免疫活動、提高希望感和耐挫性。第二，促進積極心理品質(zhì)的形成與發(fā)展。積極情緒有助于激勵校長打開思路，系統(tǒng)思考各種解決方案，形成創(chuàng)造性的應(yīng)對措施。此外，它與自信、正向理解他人、親社會性、適應(yīng)力、希望感、幸福感等積極品質(zhì)有較高的相關(guān)。[17]這些心理資源的增加，對指導校長領(lǐng)導思想和行為實踐有長遠影響。第三，充當人際互動的潤滑與催化劑。在積極情緒影響下，校長會更加樂觀、開放，并因此增強自身人際吸引力，發(fā)展信任感與親密關(guān)系，獲取更多校內(nèi)外人員的支持，這些支持又促使校長進一步產(chǎn)生積極情緒，進入良性循環(huán)的軌道。綜上積極情緒串聯(lián)的積極效應(yīng)，勢必會提升校長的專業(yè)認同感和成就感，幫助校長更深刻地感受與體驗“更強有力的專業(yè)召喚”，并帶來暈輪效應(yīng)，通過校長與相關(guān)成員間的交互暈染、傳遞和放大，帶來學校整體良好氛圍的涌現(xiàn)。

積極情緒的產(chǎn)生需要外界環(huán)境的刺激，如果沒有環(huán)境的刺激，即使一個具有穩(wěn)定的樂觀特性的人也不可能長時間體驗到積極情緒。[18]因此，創(chuàng)設(shè)相關(guān)環(huán)境或平臺，培養(yǎng)校長的積極情緒非常必要。目前，各級各類校長培訓項目中尚缺乏成體系的針對校長積極情緒認知、管理和調(diào)控的學習內(nèi)容，設(shè)計與補足相關(guān)培訓模塊，通過培訓滲透促進校長積極情緒的提升，幫助校長理解潛能與提升主觀幸福感需要成為未來校長培訓的重要版塊。

（二）建立積極關(guān)系

積極領(lǐng)導本質(zhì)上為校長勝任學校工作提供了一種新思路，打破既往校長領(lǐng)導實踐所呈現(xiàn)的更關(guān)注問題解決與預(yù)防的缺陷，促進校長與學校超越一般性的成功，走向卓越。這種卓越發(fā)展勢必是漸進且與學校內(nèi)部互相支持的能量網(wǎng)絡(luò)捆綁在一起的。這種支持性的能量網(wǎng)絡(luò)從根源上看，來自于校長與學校相關(guān)成員之間形成的積極關(guān)系。

這種積極關(guān)系，就內(nèi)在而言表現(xiàn)為強調(diào)信任人的內(nèi)在潛能和力量，相信人有不斷完善發(fā)展的能力；尊重個體差異，關(guān)注人的優(yōu)勢而非劣勢，注重揚長避短。在外顯特征上則表現(xiàn)為校長與師生、家長及社區(qū)成員間的彼此信任、相互吸引與參與合作。首先，信任作為積極關(guān)系的穩(wěn)定底色，具有如下根本特點：校長期望師生、家長以及社區(qū)成員是可預(yù)期、可信賴的，反之亦然。這種彼此的信任關(guān)系依賴于對互動成員展現(xiàn)的“常規(guī)姿態(tài)”所表達的意向、需求、希望和行為傾向的感知、理解及其逐步達致相互適應(yīng)。其次，在相互信任與適應(yīng)的過程中，盡管校長與其他成員在角色、地位以及被賦予的期望上存在表現(xiàn)形式上的差異，但其本質(zhì)上都是邁向促進學生學習這一焦點方向，方向的同一性及目標的趨同促使所有成員維持在一起，形成無形的、強大的凝聚力，為共同合作、實現(xiàn)目標和創(chuàng)造成功提供了驅(qū)動。

積極關(guān)系的促進首先離不開積極對話。積極領(lǐng)導理念認為，在對話過程中，校長俯下身段，通過尊重與欣賞性的態(tài)度，樂觀與支持性的溝通方式，催人奮進并飽含激情的表達，更能有效地完成彼此的認同、理解、信任及傳遞合作。積極對話始發(fā)于選擇肯定性的話題。諸如，校長可以與教師交流這樣的話題，入職以來你對學校最滿意的方面是什么，在教學上你最成功之處是什么，是什么使得你在學生管理上取得這么好的成效，你最樂意向大家分享的優(yōu)秀經(jīng)驗有哪些……庫伯里德等人分析了好的談?wù)撛掝}需要滿足的標準：第一，話題是肯定性的或者是能用積極方式得以解釋的；第二，話題是令人期待的，它表明了人們試圖實現(xiàn)的目標；第三，小組成員對所談?wù)摰脑掝}真正感興趣，愿意做更深入的交流；第四，話題總是按照小組成員想要討論的方向延伸和展開。[19]這種對話方式，是對傳統(tǒng)領(lǐng)導思想下糾纏問題、聚焦缺失，長久積壓之下必然誘發(fā)整體失望情緒，造成彼此關(guān)系崩塌和萎縮的話語方式的拋棄，是體現(xiàn)了努力去發(fā)現(xiàn)和挖掘個體的優(yōu)勢面以及發(fā)展機會的充滿生機的更有成效的對話方式。

積極關(guān)系的促進同樣也離不開組織環(huán)境的營建，包括通過組織結(jié)構(gòu)的完善（促進低重心的軟性的扁平化管理、促進機構(gòu)由事務(wù)型管理向功能型管理轉(zhuǎn)變）、角色與標準的轉(zhuǎn)變（促進學校管理者與教師平等、促進公開透明與民主參與）、合作空間的搭建（引導與鼓勵學校相關(guān)人員主動改變、延伸工作視野與范圍、架設(shè)雙向溝通的橋梁）等常規(guī)校長專業(yè)發(fā)展活動培育積極關(guān)系生長的土壤。

（三）建構(gòu)積極意義

意義即解釋，積極領(lǐng)導理念主張要引導校長建構(gòu)自己工作和生活的意義，用積極的方式加以解釋。積極意義能向人們展現(xiàn)一種更加美好、更加令人向往、更加迫切、更具激勵性和人格成就感的未來愿景，是促使不同的個體聯(lián)結(jié)在一起并持續(xù)行動的極大推動力。校長在領(lǐng)導和管理學校過程中，至少要深刻理解與把握兩種形式的積極意義。

1.實施積極領(lǐng)導的意義。積極領(lǐng)導是聚焦個體、組織優(yōu)勢與可能的領(lǐng)導范式，它把注意力聚焦在“想要的和喜愛的”事情上，基于從“是什么”中挖掘最好、最有利、最有優(yōu)勢部分的努力，構(gòu)想“什么是可能的”，進而設(shè)計實現(xiàn)“可能的”方案并落實到實踐中去。從這一意義上講，校長實施學校領(lǐng)導不是機械的技術(shù)行為，而是智慧性的探索，欣賞、夢想、合作以及對話在促進校長走向卓越過程中發(fā)揮重要作用。

2.連接個人幸福與學校發(fā)展的積極意義。校長在領(lǐng)導實踐中，需要積極通過優(yōu)勢挖掘與潛能開發(fā)，讓所有成員都能對“我是什么樣的人”有更好的身份、情感、自我價值等認知與肯定，感受到自己是學校的一員，被學校支持和接受；通過共同愿景的確立與精神引導，讓所有成員共同認可、接受并內(nèi)化與自身幸福追求捆綁的組織使命、任務(wù)、目標以及價值信念體系，產(chǎn)生關(guān)于學校工作和生活意義的思想共鳴，體驗到自我與學校之間的緊密聯(lián)結(jié)，一方面明確個體的力量有學校集體力量做支撐，從而形成對學校的寄托與依戀，增強歸屬感，另一方面也意識到學校的事情與自我直接相關(guān)，誘發(fā)對學校的積極投入與熱情參與，強化對學校的責任感。▲