在能源轉(zhuǎn)型的背景下，世界石油產(chǎn)業(yè)興起了兼并重組新浪潮。以殼牌收購了BG和英國第一電力為例，總結(jié)殼牌能源轉(zhuǎn)型資產(chǎn)重組的主要經(jīng)驗，包括認清轉(zhuǎn)型方向并借助既有優(yōu)勢實施轉(zhuǎn)型、加大在清潔能源L NG的全球控制力度、通過資產(chǎn)剝離實現(xiàn)上游油氣資源重組、積極布局各類新能源產(chǎn)業(yè)。我國應積極為能源轉(zhuǎn)型和市場競爭做好準備，重視能源全產(chǎn)業(yè)鏈布局，推進油氣體制改革。

近期殼牌資產(chǎn)重組概況

資本重組指企業(yè)為提高其績效和價值，通過出售、購買、置換等途徑對企業(yè)內(nèi)部和外部的資產(chǎn)及業(yè)務進行重新組合或整合的過程。資本重組主要分為四種類型：收購兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資本剝離、所擁有股權(quán)的出售和資本置換。在石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展的150多年里，資產(chǎn)重組事件經(jīng)常發(fā)生，被認為是改善公司的整體結(jié)構(gòu)，增強競爭力，獲取更優(yōu)的行業(yè)地位的重要經(jīng)濟手段。20世紀90年代中期，全球的石油行業(yè)開始了席卷全球的兼并重組浪潮，殼牌公司和BP公司因在關(guān)鍵時機的方向選擇不同而產(chǎn)生了截然相反的兩種結(jié)果。BP積極采取并購策略，進行了一系列的并購活動，為今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。殼牌則拒絕進行大規(guī)模的并購行為，僅對一些小規(guī)模企業(yè)進行并購。到2008年美國《石油情報周刊》的排名中，BP超越殼牌位居第二，僅次于美國埃克森美孚。在2009年BP財務數(shù)據(jù)中，其三大核心指標純收入、營業(yè)收入以及日均產(chǎn)能都超過殼牌。

近年來，在氣候變化、油價波動、能源革命等因素驅(qū)動下，綠色低碳、高效安全成為能源轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。在2009年，?？松梨谝?10億美元收購XTO（天然氣生產(chǎn)商），并成為當時最大的天然氣資產(chǎn)重組業(yè)務。在2015年，殼牌以700億美元收購BG（英國天然氣集團），通過此次并購，殼牌天然氣業(yè)務總量增加近50%，總價值達到90億美元，占到其總業(yè)務量的1/3。2018年2月，殼牌首次與零售電力客戶建立連接，完成對英國第一電力（First Utility，英國六大獨立電力供應商之一）收購，第一電力向英國82.5萬家庭直接銷售電力、天然氣和寬帶業(yè)務。收購完成后，第一電力作為殼牌新能源部門的一個分支，將獨立運營。同時第一電力將走出英國，以殼牌的名義為德國市場提供服務。

資產(chǎn)重組的主要經(jīng)驗

認清轉(zhuǎn)型方向并借助既有優(yōu)勢實施轉(zhuǎn)型

殼牌認同向清潔能源轉(zhuǎn)型趨勢，但并不認可石油需求會逐漸下降的觀點，化石燃料仍然是未來10年的“主流能源”。正如其首席執(zhí)行官范伯登指出，向低碳轉(zhuǎn)型并非一場快速“革命”，需要幾代人才能完成。殼牌完成對BG的收購，已成為世界上最大的天然氣供應商，鞏固其在傳統(tǒng)油氣領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，更加偏重清潔的天然氣和LNG。殼牌對英國第一電力和一些可再生能源企業(yè)的收購，是借助自身在天然氣業(yè)務優(yōu)勢，發(fā)展天然氣發(fā)電，并為龐大的天然氣產(chǎn)量尋求出路，同時布局新能源。

加大對清潔能源LNG的全球控制力度

殼牌對BG的收購，除通過出售非核心資產(chǎn)，減輕債務壓力外，其主要目的是專注于液化天然氣（LNG）、深水油氣，以及化工等增長型核心業(yè)務領(lǐng)域。正如殼牌2017年2月發(fā)布液化天然氣（LNG）前景報告預計2015～2030年間LNG需求量的年均增速將達到4%～5%，是天然氣的兩倍，大多數(shù)LNG需求的增長都將來自亞洲，特別是2020年之后。BG是橫跨液化—采購—船運—銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的LNG供應商，其業(yè)務遍及全球五大洲24個國家和地區(qū)，2014年液化能力達710萬噸/年，總資產(chǎn)618.5億美元，營業(yè)收入192.89億美元，其中40%來自LNG業(yè)務。

通過資產(chǎn)剝離實現(xiàn)上游油氣資源重組

2008年金融危機后，受到全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)環(huán)境發(fā)生深刻的變化以及殼牌自身因素的影響，殼牌公司2012年以來的經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑，儲量替代成本大幅上升，投資支出保持高強度，戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)展受阻，高投入并沒有帶來高回報。殼牌公司新總裁上任之后，著手調(diào)整上游發(fā)展戰(zhàn)略，進行資產(chǎn)優(yōu)化。自2006年以來，巴西鹽下深水區(qū)塊連續(xù)取得重大勘探發(fā)現(xiàn)，成為重要的儲量接替區(qū)，殼牌收購BG，也將全球最有價值也最具挑戰(zhàn)性的巴西近海地區(qū)收入囊中。殼牌同時通過出售不符合短期發(fā)展計劃的資產(chǎn)，加強頁巖油業(yè)務，并創(chuàng)造股東價值，例如2016年殼牌出售其在加拿大西部地區(qū)的部分頁巖油和天然氣資產(chǎn)；2018年3月，殼牌出售挪威老化的德勞根油田以及一些其他油田的小部分股權(quán)。到2018年3月，殼牌公司資產(chǎn)出售金額已超過250億美元。

積極布局各類新能源產(chǎn)業(yè)

殼牌在能源轉(zhuǎn)型背景下，積極布局新能源產(chǎn)業(yè)。據(jù)《衛(wèi)報》指出，殼牌不斷追加新能源的資本支出，將在2018至2020年間每年投資增加至10～20億美元。并承諾到2035年將碳足跡減少20%、2050年減少50%。殼牌認為氫燃料電池、LNG以及下一代生物燃料在航空、海運和重載貨運中擁有龐大的發(fā)展?jié)摿屯顿Y機遇，而風能和太陽能的間歇性特點使得燃氣電站也擁有了更長遠的發(fā)展前景。

以殼牌和道達爾為首的一個財團將在英國倫敦投建該國首座公共氫燃料加氣站，同時計劃到2023年在德國各地規(guī)劃400個氫燃料加氣站。在試水電力行業(yè)中，殼牌還收購了歐洲最大的電動汽車充電公司之一New Motion、一家太陽能公司的股份。殼牌還與Ionis——一家大型汽車制造商建立合作關(guān)系，旨在建立一個遍布歐洲的快速充電網(wǎng)絡(luò)。2018年1月，殼牌還宣布計劃收購美國太陽能公司Silicon Ranch Corp近44%的股份，交易價值約2億美元。

對我國能源轉(zhuǎn)型發(fā)展的啟示

積極為以電為中心的能源轉(zhuǎn)型和市場競爭做好準備

發(fā)達國家的經(jīng)驗表明，電能占終端能源消費比重每提高1個百分點，能源強度下降3.7個百分點。開展以電為中心的能源轉(zhuǎn)型不僅可以提高能源效率，降低能源強度，還因為電力本身的互聯(lián)互通性，其應用非常廣泛，具有明顯的基礎(chǔ)性、公共性。正因為如此，殼牌和道達爾近年來開始對電力公司的重組和收購。正如殼牌公司的天然氣和新能源主管Maarten Wetselaar說：“如果我們不成為電力方面的重要參與者，我們不知道我們?nèi)绾文艹蔀橐粋€專業(yè)的能源企業(yè)?！睔づ坪偷肋_爾在電力市場的布局讓我們看到，未來在電力行業(yè)、在零售電力客戶端將掀起一場爭奪戰(zhàn)，我國各類能源企業(yè)，應充分重視這一趨勢，在公司發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)重組等重大決策上做好應對措施。

資產(chǎn)重組應重視能源全產(chǎn)業(yè)鏈布局

殼牌通過資產(chǎn)重組獲得較好的發(fā)展成果。在20世紀90年代中后期，殼牌與?？松梨谫Y產(chǎn)重組戰(zhàn)略競爭中落后。在2015年和2018年，殼牌先后完成對BG和英國第一電力的收購，并同時開始多次資產(chǎn)剝離。在2017年，殼牌超過埃克森美孚，成為除中國石油公司外，世界上最大的石油公司。殼牌等油氣巨頭的商業(yè)模式主要是采取“上中下一體化形式”，通過資產(chǎn)重組，用收購對象充實在其油氣全產(chǎn)業(yè)鏈的資產(chǎn)從而“自然壟斷”整個產(chǎn)業(yè)鏈，提高整體競爭力，降低企業(yè)經(jīng)營成本，同時應對美國頁巖氣革命以及來自日益復雜的國際油氣市場的諸多不確定因素。對我國能源企業(yè)來說，在有充足資本的情況下，可以收購整個產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，似乎便于公司經(jīng)營和管理，但重組后兩個公司內(nèi)部組織架構(gòu)、業(yè)務重新分配、管理、文化等融合需要充分認識其難度。

推進以提高供給水平和增強企業(yè)活力為目的油氣體制改革

根據(jù)我國《關(guān)于深化石油天然氣體制改革的若干意見》，油氣改革目的是為增加有效供給和增強企業(yè)活力，提高效率和國際競爭力，包括全產(chǎn)業(yè)鏈的開放，來保證資源的開采效率。以殼牌公司為代表的西方油氣巨頭，充分應對能源轉(zhuǎn)型，實施戰(zhàn)略調(diào)整和資產(chǎn)重組，以保障自身在油氣領(lǐng)域領(lǐng)先地位，提升在全產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭優(yōu)勢。為應對能源轉(zhuǎn)型和外部挑戰(zhàn)，我國應加快油氣體制改革的市場化，積極推進油氣勘查開采、進出口、管網(wǎng)運營等改革，釋放競爭性環(huán)節(jié)市場活力和骨干油氣企業(yè)活力。在國內(nèi)做好上游油氣區(qū)塊的開放，切實解決占而不探的問題，積極學習西方油氣公司較為成熟的商業(yè)化運作模式，開展合理的資產(chǎn)重組，尋求優(yōu)質(zhì)油氣資源，并隨形勢變動動態(tài)調(diào)整。在天然氣下游利用，如天然氣發(fā)電，切實解決發(fā)電前期天然氣管道運輸?shù)耐顿Y方和收益權(quán)問題，由于目前我國天然氣超過40%是進口，在天然氣定價機制上如何與國際上接軌也是一個需要解決的重要問題。

傳統(tǒng)能源企業(yè)應充分重視開發(fā)新能源

我國傳統(tǒng)能源企業(yè)，特別是國有大型石油企業(yè)，與國際石油公司的角色定位不同。要從能源革命的高度謀劃企業(yè)轉(zhuǎn)型，全面加強戰(zhàn)略管理。以石油公司為例，在繼續(xù)堅持大力發(fā)展天然氣，進一步推動成品油質(zhì)量升級的同時，應積極參與風能、光能、地熱、生物質(zhì)能等非化石能源的產(chǎn)業(yè)化開發(fā)，不斷提高新型清潔能源的供應比重。探索制定全球能源資產(chǎn)重組戰(zhàn)略，融入世界能源產(chǎn)業(yè)鏈。充分利用科技創(chuàng)新推動能源轉(zhuǎn)型升級，與國內(nèi)外先進能源企業(yè)、高校、科研機構(gòu)合作，引進、消化、吸收其先進的綠色低碳技術(shù)、高能效技術(shù)和可再生能源技術(shù)，降低技術(shù)創(chuàng)新成本與風險，學習國外清潔化發(fā)展的管理制度與經(jīng)驗。