今天組織管理遇到的最大難題是環(huán)境的不確定性，而且這種不確定性已成為常態(tài)。駕馭不確定性是現(xiàn)今管理者需要掌握的核心能力。

想要經(jīng)營一家企業(yè)，就要善于運(yùn)用各種環(huán)境條件下的不確定性，學(xué)會(huì)判斷機(jī)會(huì)。沒有機(jī)會(huì)就把不確定性當(dāng)作背景，這是一個(gè)管理者必須要有的正確的態(tài)度。任何形勢下都能鑄就優(yōu)秀的企業(yè)，關(guān)鍵是管理者如何將其變成優(yōu)秀的企業(yè)。這就需要管理者擁有應(yīng)對不確定性的能力，把不確定性轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。

識(shí)別不確定性

世界著名管理咨詢大師查蘭（Ram Charan）把不確定性分為兩種。第一種是經(jīng)營不確定性——在一定程度上是在預(yù)知范圍之內(nèi)的，并且不會(huì)對原本的格局產(chǎn)生根本性的影響。經(jīng)營不確定性不會(huì)改變企業(yè)大的格局，但會(huì)影響企業(yè)的盈虧。第二種是結(jié)構(gòu)性不確定性——它會(huì)改變企業(yè)格局，帶來根本性影響。因此，識(shí)別結(jié)構(gòu)性不確定性才是關(guān)鍵。倘若不能及早察覺、提前布局，等到企業(yè)真的發(fā)生變化，也許就很難再經(jīng)營下去了，最后就只能宣告破產(chǎn)。

戴爾（Dell）電腦的衰落就是一個(gè)典型的例子。戴爾公司曾是全球最成功的企業(yè)之一。戴爾公司每季度的現(xiàn)金流高達(dá)數(shù)十億美元。此外，戴爾公司采取了薄利多銷的定價(jià)策略，促成了其市場份額的節(jié)節(jié)上升，使其很快成長為個(gè)人電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊。但是，在30年輝煌歷史之后，戴爾公司遭遇了雙重打擊。2004年，聯(lián)想公司收購了IBM公司的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，收購?fù)瓿珊?，?jīng)過一系列的創(chuàng)新調(diào)整，聯(lián)想公司成功趕超戴爾公司和惠普公司，奪得了全球市場份額第一的寶座。隨后，聯(lián)想公司又以更為低廉的產(chǎn)品售價(jià)進(jìn)一步壓低了戴爾公司的毛利及現(xiàn)金流，導(dǎo)致戴爾公司的股價(jià)大幅下跌，這是對戴爾公司經(jīng)營性的挑戰(zhàn)。面對這樣的經(jīng)營性問題，戴爾公司或許還能化解，但是即將到來的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)給戴爾公司帶來了巨大的創(chuàng)傷。蘋果公司的iPad以及基于安卓系統(tǒng)的平板電腦的出現(xiàn)對戴爾公司來說無疑是雪上加霜。與其他電腦企業(yè)一樣，戴爾公司對此沒有給予足夠的重視，最后面臨的是根本性的變化，整個(gè)市場對臺(tái)式機(jī)及筆記本電腦的需求大大降低。此外，如諾基亞、柯達(dá)這些曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，因?yàn)闆]有識(shí)別到結(jié)構(gòu)性不確定性而相繼慘遭淘汰。

企業(yè)所面臨的結(jié)構(gòu)性不確定性是被很多人所忽略的一點(diǎn)。這種不確定性顛覆原有的市場環(huán)境及行業(yè)格局，使原有的市場空間和行業(yè)規(guī)模急劇縮小，甚至完全消失。這些不確定性因素具有長期性，是不可抗拒的。對于那些缺乏準(zhǔn)備的人，巨變的到來就猶如晴天霹靂，似乎之前完全沒有任何征兆。這種極具顛覆性的結(jié)構(gòu)性不確定性是全球性的，而且會(huì)像原子核裂變般勢不可擋。

阿里巴巴集團(tuán)認(rèn)識(shí)到了結(jié)構(gòu)性不確定性的重要性，很快將市場消費(fèi)從線下轉(zhuǎn)移到線上，當(dāng)線上消費(fèi)人群更快速地增長時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)就贏得了機(jī)會(huì)。螞蟻金服估值比現(xiàn)有的銀行估值還要高，其原因就在于它所擁有的消費(fèi)人群可能把銀行金融服務(wù)的邏輯給顛覆了。換句話說，螞蟻金服提供的增值服務(wù)可能是未來銀行要調(diào)整的服務(wù)方向。

值得注意的是，通常當(dāng)結(jié)構(gòu)性不確定性初現(xiàn)端倪時(shí)，很多人會(huì)將之誤判為這只是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，甚至?xí)渭兊卣J(rèn)為是銷售隊(duì)伍或是一線員工不努力造成的結(jié)果。例如，面對連續(xù)業(yè)績下滑的情形出現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很可能將其歸咎于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不到位或是競爭對手太強(qiáng)勁，但實(shí)際上忽略了另外一種可能：顧客需求已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變，致使整個(gè)行業(yè)及相關(guān)生態(tài)體系發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。如果不敏感于變化即便是IBM、三星、蘋果公司這樣的業(yè)界巨人擁有超強(qiáng)的技術(shù)人才、堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)以及強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，其前景依然十分堪憂。

與不確定性共處

絕大部分人是無法找到結(jié)構(gòu)性不確定性的，因此，對大多數(shù)管理者而言，學(xué)會(huì)與不確定性共處是首先需要具備的能力。如果不能識(shí)別這種不確定性，則要學(xué)會(huì)與其相處，擁有與不確定性相處的能力，這樣才不至于被動(dòng)。

● 改變自己

改變自己就是要求企業(yè)管理者在內(nèi)部進(jìn)行自我改革，這是最重要的。2016年，華為公司銷售收入超過5 200億元人民幣，并設(shè)定了一個(gè)3年達(dá)到1 000億美元的目標(biāo)。2018年，華為公司銷售收入為7 212億元人民幣，突破了1 000億美元的目標(biāo)，提前完成了2016年設(shè)定的目標(biāo)。華為公司之所以能夠做到這一點(diǎn)，緣于它所倡導(dǎo)的“自我批判”文化，即用極強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)推動(dòng)自己成長，不斷地超越自己。

● 擁有雙業(yè)務(wù)模式

企業(yè)需要駕馭雙業(yè)務(wù)模式，即現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)與新的業(yè)務(wù)。我認(rèn)為，保證企業(yè)轉(zhuǎn)型成功或者保證投資人會(huì)持續(xù)支持轉(zhuǎn)型需要注意兩點(diǎn)。首先，現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)不能因?yàn)檗D(zhuǎn)型出現(xiàn)下滑。其次，企業(yè)必須全力以赴保證新業(yè)務(wù)成功。如果只是發(fā)展現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)是不可能讓企業(yè)面對不確定性的，應(yīng)對不確定性需要有新業(yè)務(wù)，所以大部分企業(yè)需要轉(zhuǎn)型。但是，如果因?yàn)榘l(fā)展了新業(yè)務(wù)而影響了現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)，那么企業(yè)也無法存活。因此，必須維持現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營，同時(shí)布局新業(yè)務(wù)，即長期與短期結(jié)合。對管理者而言，其難度是雙業(yè)務(wù)模式并存帶來的巨大壓力，但這是對管理者的要求。若想成為雙業(yè)務(wù)模式的駕馭者，必須能夠維系長期發(fā)展與短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。

● 打破平衡

打破平衡需要從內(nèi)部開始，其核心思想是不要擔(dān)心企業(yè)“出現(xiàn)問題”，不要怕企業(yè)“出現(xiàn)沖突”，有問題就可能有機(jī)會(huì)，有沖突就可能有創(chuàng)新。所有“變”的發(fā)生都可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕變化，要在變化中尋找機(jī)會(huì)。更重要的是，通過打破平衡，讓更多的人脫穎而出，發(fā)現(xiàn)新人才，給企業(yè)帶來更大的創(chuàng)新可能。企業(yè)管理者需要不斷打破內(nèi)部的平衡，不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限，讓企業(yè)處在自我改變和動(dòng)態(tài)之中。

● 顧客體驗(yàn)

讓企業(yè)面對不確定性的核心關(guān)鍵是需要與顧客在一起。保有對顧客體驗(yàn)的忠誠，能夠以顧客體驗(yàn)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。然而，很多管理者對顧客的知覺和敏感度不夠，習(xí)慣于企業(yè)自己的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，尤其在穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，高層管理者距離顧客非常遠(yuǎn)，對顧客需求的理解、對顧客體驗(yàn)的把握很難掌控，這就需要管理者找到增進(jìn)和強(qiáng)化自己與顧客之間關(guān)聯(lián)的解決方案，使管理者時(shí)刻保持對顧客體驗(yàn)的關(guān)注。

管理不確定性需要管理者學(xué)會(huì)識(shí)別不確定性，尤其要關(guān)注結(jié)構(gòu)性不確定性。管理者需要學(xué)會(huì)與不確定性共處，把不確定性轉(zhuǎn)化為成長的機(jī)會(huì)，而不是成長的障礙。

管理者的定力

不確定性對每個(gè)人都是一種考驗(yàn)，這需要內(nèi)心的定力。無論采用什么方式和途徑，獲得內(nèi)心的定力是非常重要的，因?yàn)檫@直接影響到企業(yè)能否處理出現(xiàn)的不確定性。定力來源于4個(gè)重要的心態(tài)：積極的心態(tài)、歸零的心態(tài)、開放的心態(tài)以及確信的心態(tài)。

● 積極的心態(tài)

在不確定環(huán)境下，對模糊性和風(fēng)險(xiǎn)的承受能力是關(guān)鍵。同時(shí)，控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)基本的要求。臉書（Facebook）公司創(chuàng)始人扎克伯格（Mark Zuckerberg）說：“最大風(fēng)險(xiǎn)是你根本不去冒險(xiǎn)?！狈e極的心態(tài)是極為關(guān)鍵的，如果沒有積極的心態(tài)，很難去迎接不確定性。

● 歸零的心態(tài)

心態(tài)歸零是幫助人們面向未來的一種心態(tài)。糾結(jié)于過去，對將要發(fā)生的事情而言是沒有意義的，要學(xué)會(huì)歸零。每一個(gè)未來都需要面對新的挑戰(zhàn)，需要新的成功來佐證；每一個(gè)未來都會(huì)產(chǎn)生新的問題，需要新的解決方案。心態(tài)歸零不僅僅是一種訓(xùn)練，也應(yīng)該成為一種習(xí)慣。

● 開放的心態(tài)

包容變化，接納挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)未知，做到這些需要一個(gè)開放的心態(tài)。包容、接納也是對自己的要求，包容自己，接納自己，這樣才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時(shí)候，不至于為了保護(hù)自己而做出抵觸。具有開放心態(tài)的人才能夠包容變化接納所有，也因此可以獲得成長。

● 確信的心態(tài)

在管理中，需要有確信的心態(tài)，需要有相信的力量，這些都會(huì)給管理者非常有利的幫助。如果無法建立與陌生人的信任，更大范圍的合作也就無從談起，所以一個(gè)需要整合資源、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，就必須與陌生人建立關(guān)聯(lián)。很多人之所以認(rèn)為關(guān)系很重要，很大的原因是陌生人不能信任，必須借助于各種關(guān)系來輔助以建立信任。這種無法建立陌生人信任的原因是缺少確信的心態(tài)。

總之，管理不確定性需要管理者學(xué)會(huì)識(shí)別不確定性，尤其要關(guān)注結(jié)構(gòu)性不確定性。組織環(huán)境的新特征已經(jīng)在多個(gè)維度引發(fā)結(jié)構(gòu)性不確定性的出現(xiàn)。管理者需要學(xué)會(huì)與不確定性共處，把不確定性轉(zhuǎn)化為成長的機(jī)會(huì)，而不是成長的障礙。要做到以上兩點(diǎn)，其根本要求是管理者要有定力，要開放而積極地去擁抱不確定性，要用未知來認(rèn)知未來，要相信集體智慧，超越自己，即可達(dá)成目標(biāo)。