黃征是海智訪談首位采訪嘉賓，80后“史記級”段子手。由他帶我們共同領(lǐng)略歐洲海外市場采購背后的故事。

采購身份的轉(zhuǎn)變

從國內(nèi)500強企業(yè)采購總監(jiān)經(jīng)過7輪面試，過五關(guān)斬六將，縱身一躍成為世界頂級主機廠歐洲總部區(qū)采購負責人，黃征認為，這是一次質(zhì)的飛躍，變化的不僅僅是跨國界的工作性質(zhì)，更是采購身份和能力的挑戰(zhàn)。

在準備面試的過程中，黃征找到了一些主機廠的朋友進行交流，得知在主機廠采購最大的不同就是要處理好與博世、大陸、麥格納等世界頂級一級供應商“大玩家”的關(guān)系。當以前工作的老板變成了現(xiàn)在的談判對象，如何讓他們協(xié)調(diào)支持自己的工作，這是巨大的考驗。很多朋友問黃征：“Henry，新的工作感覺怎么樣？”在他們眼里，黃征的跳槽并沒有特別的變化，仍然是做他耕耘十幾年的采購事業(yè)。但黃征坦言，當談判的對象由私企小老板變成了專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人時，談判的思維方式需要隨之轉(zhuǎn)變。

與國內(nèi)采購比較，另外的變化主要來自兩個方面。一方面，采購量的提升不容小覷。以前黃征負責亞太區(qū)事業(yè)群的26個工廠，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)闅W洲區(qū)的9個工廠，看似工廠數(shù)量減少了，但實際上團隊人員比以前縮小了一半，采購額卻增加了2～3倍。這就給他提出了難題，要用更精簡、更高效的團隊管理方式增強采購效率。另一方面，技術(shù)水平的要求提高。黃征表示，亞太區(qū)的采購更偏向一種來圖加工，歐洲總部的技術(shù)設(shè)計下單前已經(jīng)完成，對歐洲總部而言，中國只是扮演了它們的產(chǎn)業(yè)或訂單轉(zhuǎn)移的功能，而此種定位對中國供應商來說亦十分容易達到。實踐證明，一旦需求發(fā)出，就可以找很多供應商，第二天甚至能收到最終回饋?，F(xiàn)在，作為主機廠的采購，辦公地點在企業(yè)的技術(shù)中心，囊括了1.5萬名工程師和3000～ 4000名采購，采購與技術(shù)之間形成了緊密合作的氛圍，主機廠更偏向于提出概念與想法，各個供應商負責提供不同的解決方案。這就決定了采購決策時需要在性能和價格之間做出平衡，到最后往往不是采購單方的決定，而是綜合評估了技術(shù)、質(zhì)量、項目等各方要求，企業(yè)與供應商共同合作完成，更加省時省力。

2018年年底，黃征飛回國內(nèi)，在5天內(nèi)走訪了13家純正的中國本土供應商，他希望通過自己的努力在中國找到能夠替代外資企業(yè)的純正本土供應商?，F(xiàn)場實地考察后，黃征發(fā)現(xiàn)，中國做到一級供應商水平的大型私企上市公司的觀念正在發(fā)生改變，這些企業(yè)內(nèi)部的管理層一般采取職業(yè)經(jīng)理人化，老板逐漸退居幕后。他欣喜地看到了中國一級供應商的成長，甚至某些方面正在超過外資供應商。比如，中部某個縣城數(shù)一數(shù)二的一級供應商，當?shù)厝斯こ杀静⒉皇呛芨撸藛T固定，但是這家企業(yè)卻義無反顧推動生產(chǎn)自動化，并且得到了當?shù)卣拇罅χС郑@非常令他震撼。而在黃征看來，目前國內(nèi)供應商與國外供應商最大的差別在于國內(nèi)供應商的產(chǎn)業(yè)鏈極度豐富，比如寧波一家企業(yè)，從噴涂、沖壓、機加到注塑、橡膠，從頭到尾工藝齊備，企業(yè)只需自己對外購買原材料，便可提供一站式供應。正是這種完整的供應鏈，使這家企業(yè)的成本能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化?！斑@趟中國行，我們希望拜訪純粹的中國本土供應商，把它們引入全球供應鏈體系，在中國同步替代外企供應商，以降低成本，改善供應鏈。”黃征這樣說。

東歐全自動化的轉(zhuǎn)移方向

黃征表示，東歐自動化正在發(fā)生轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段的歐洲，大的制造企業(yè)都在從西向東轉(zhuǎn)移，從德國、法國、英國、西班牙等老牌西歐國家，逐步遷往波蘭、匈牙利、羅馬尼亞、保加利亞、土耳其甚至塞爾維亞等國家。這種轉(zhuǎn)移加速了東歐的自動化進程?，F(xiàn)在許多東歐的生產(chǎn)基地規(guī)模遠遠超過西歐，西歐的戰(zhàn)略地位將作為企業(yè)的研發(fā)中心而存在。這種轉(zhuǎn)移有一種類語化的趨勢。德國的企業(yè)喜歡轉(zhuǎn)移到匈牙利，因為70%?80%的匈牙利人講德語。法國人傾向于轉(zhuǎn)移到羅馬尼亞，因為后者說法語。與西歐向中國的轉(zhuǎn)移相比較，它們向東歐的轉(zhuǎn)移更加開放，更沒有技術(shù)保留。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移考慮的重點因素是人工成本。黃征指出，東歐人工成本呈動態(tài)變化。以前，羅馬尼亞人工工資是500歐元/月，與中國持平，現(xiàn)在隨著中國人工成本的上升，羅馬尼亞反而有了一定成本優(yōu)勢。隨著大量德國制造業(yè)轉(zhuǎn)移到東歐，那里的國家人口不多，適合的產(chǎn)業(yè)工人工資也會水漲船高。土耳其以前是非常有競爭力的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移國家，前段時間由于其與美國的政治關(guān)系緊張，土耳其里拉嚴重貶值，導致該國人工飛漲。塞爾維亞最近比較受歡迎，因為目前它不是歐盟國家。雖然在波蘭、匈牙利等歐盟國家設(shè)廠會有關(guān)稅、簽證等吸引力，但是由于東歐人更鐘愛去西歐找工作，導致匈牙利、羅馬尼亞、波蘭等傳統(tǒng)歐盟東歐國家勞動力大量流失。相對而言，還沒有加入歐盟的塞爾維亞的人口流動就會少很多，但硬幣的另一面是從塞爾維亞到歐盟的產(chǎn)品存在歐盟關(guān)稅。

考慮到中國人工成本的上升，現(xiàn)在越來越多的國內(nèi)企業(yè)正在考慮赴海外投廠。黃征建議，去海外投廠首要遵循的是客戶就近原則，即看自己企業(yè)的客戶在哪里，不一定非要扎堆去東歐。比如，北非的摩洛哥以前是法屬殖民地，一些跨國企業(yè)如雷諾集團選擇在摩洛哥設(shè)廠，帶動了一級供應商也在那里投廠，而摩洛哥的人工成本相對東歐更加便宜，因此可以納入國內(nèi)相關(guān)企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個考慮范圍。另外，摩洛哥國家政局穩(wěn)定，當?shù)卣猩桃Y格外賣力。因此，中國企業(yè)家應多與當?shù)卣勁薪涣鳎@得當?shù)卣呢斄χС忠膊⒎峭耆遣豢赡艿氖隆?h3>秀出優(yōu)勢，展現(xiàn)價值

由于文化上的差異，黃征坦言，帶領(lǐng)歐洲團隊具有挑戰(zhàn)性。尤其他所在國家的人員不愛講英語，導致他還要適應他們的語言。再加上歐洲人固有的民族自豪感，作為一個中國人，如何駕馭從38～50歲的歐洲資深職業(yè)采購經(jīng)理團隊呢？

上任前兩個月，黃征選擇靜觀其變;第三個月，他開始大膽改變。在上任后的第一次年度會議上，他用一個“神奇的PPT”完美地“秀”出了自己的優(yōu)勢。這是一個什么樣的PPT秀呢？黃征說，這是完全開放和透明的表達。他列出了小到采購員，大到老板，中間包括采購經(jīng)理和項目經(jīng)理等團隊各個成員的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標），顯示每個工作人員的重心，根據(jù)每個職位的位置角色不同，對應有不同的KPI。只有對自身和更高層級KPI的認知了然于心，才能更好地發(fā)揮職業(yè)價值，進而獲得職位上升。他向歐洲團隊強調(diào)領(lǐng)導力的重要性，即如何領(lǐng)導自己、領(lǐng)導團隊和領(lǐng)導他人。即使是作為主機廠的一名普通采購，要去協(xié)調(diào)技術(shù)、質(zhì)量、項目等多個部門，在這個過程中，采購發(fā)揮的也是一個領(lǐng)導者的角色和功能。他帶領(lǐng)團隊思考，從自身部門的特色出發(fā)，如何提高對公司整體大局的認知，最終讓部門的努力和貢獻被公司識別和認可。

黃征坦言，相比以往在中國采購，歐洲團隊具有清晰的目標，對要達到的目標要有清晰的理解，并堅信這一目標包含重大的意義和價值。這種目標的重要性激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標。管理層必須重視維持群體內(nèi)的相互信任，使他們具備實現(xiàn)目標的技術(shù)和能力。成員相互之間要有良好合作的個人品質(zhì)，從而能出色完成任務。他提到歐洲的汽車行業(yè)管理供應鏈時，指出項目管理最重要的職責是時間管控、預算管控和質(zhì)量管控。三者既要達成客戶的預期，也要達成領(lǐng)導層的預期。項目管理必須要處理好和客戶關(guān)系、供應商關(guān)系和團隊成員關(guān)系。正是由于黃征的高瞻遠矚，作為一名年輕的中國采購，他才能夠在歐洲市場站穩(wěn)腳跟。

比起歐洲，中國的采購與供應鏈發(fā)展至少晚了20余年。路漫漫其修遠兮，打好基礎(chǔ)專業(yè)能力，在實踐中總結(jié)提升是必經(jīng)之路。黃征相信，中國的未來將有更多專業(yè)的采購與供應鏈管理人才，企業(yè)也將越來越有序有矩。但是，提升核心競爭力仍刻不容緩！

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