楊桂榮

中國(guó)石油國(guó)際勘探開發(fā)公司, 北京 100034

0 前言

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的深入,中國(guó)提出“一帶一路”倡議,其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利益共同體、責(zé)任共同體與命運(yùn)共同體。中國(guó)石油企業(yè)是最早在“一帶一路”沿線地區(qū)開展投資合作的企業(yè)之一。中俄油氣合作已有20多年的歷史[1],俄羅斯是中國(guó)“一帶一路”倡議的支持和深度合作國(guó)。通過油氣合作促進(jìn)兩國(guó)經(jīng)貿(mào)關(guān)系,助力雙邊經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展,利于中國(guó)油氣進(jìn)口多元化和油氣供給的穩(wěn)定,保障國(guó)家能源安全,達(dá)到互利共贏的目的。

1 對(duì)俄投資情況

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和“一帶一路”倡議的實(shí)施,各行業(yè)對(duì)俄投資快速增長(zhǎng),據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),截止2016年,中國(guó)企業(yè)對(duì)俄非金融類直接投資已達(dá)140多億美元,繼續(xù)保持俄第四大投資來源國(guó)地位[2-3]。

俄羅斯擁有豐富的油氣資源,毗鄰中國(guó),是中國(guó)油氣進(jìn)口的安全穩(wěn)定供應(yīng)地。兩國(guó)經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性和戰(zhàn)略契合性為推進(jìn)中俄油氣合作創(chuàng)造了良好的外部條件。

從1993年國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施開始,經(jīng)過20多年的艱苦努力,中俄油氣合作的平臺(tái)已經(jīng)筑就。2018年俄羅斯向中國(guó)供應(yīng)7 149×104t原油、380×108m3管道天然氣和約300×104t LNG,俄羅斯已連續(xù)三年蟬聯(lián)中國(guó)最大原油供應(yīng)國(guó)寶座,未來中俄油氣上游業(yè)務(wù)合作將成為國(guó)際化業(yè)務(wù)的主戰(zhàn)場(chǎng)[4]。

根據(jù)俄羅斯俄聯(lián)邦法律規(guī)定,外國(guó)資本投資上游油氣資源項(xiàng)目要通過一系列法律制度審查,且持股比例不能超過50%,對(duì)具有俄羅斯國(guó)家安全戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行投資時(shí),外國(guó)投資者的持股比例甚至不能超過25%,因此對(duì)俄油氣投資項(xiàng)目必然是小股東的命運(yùn)。中國(guó)石化投資俄羅斯國(guó)家石油公司下屬的烏德穆爾特石油公司,以及后來與俄羅斯國(guó)家石油公司合作的希布爾項(xiàng)目,均持股49%;2017年北京燃?xì)饧瘓F(tuán)購(gòu)買俄羅斯國(guó)家石油公司所屬的上喬納斯克石油天然氣公司20%股權(quán);特別是2014年中國(guó)石油購(gòu)買俄羅斯亞馬爾LNG公司20%股份,與法國(guó)道達(dá)爾(持股20%)、俄羅斯諾瓦泰克公司(持股50.1%)及中國(guó)絲路基金(持股9.9%)共同經(jīng)營(yíng)北極圈具有“風(fēng)向標(biāo)”意義的項(xiàng)目,即“一帶一路”倡議提出后中國(guó)對(duì)俄投資規(guī)模最大油氣合作的俄羅斯亞馬爾LNG項(xiàng)目[5],都是小股東角色。中國(guó)石油持股20%的俄羅斯亞馬爾LNG項(xiàng)目,參與管理年產(chǎn)1 650×104t LNG特大生產(chǎn)規(guī)模、上下游一體化、極地LNG加工的上百億美元資產(chǎn),是典型的“小馬拉大車”項(xiàng)目,更考驗(yàn)中國(guó)石油企業(yè)參股項(xiàng)目對(duì)外合作的駕馭能力,給小股東投資項(xiàng)目帶來新的問題和挑戰(zhàn)。

2 小股東項(xiàng)目存在問題及原因分析

2.1 風(fēng)險(xiǎn)控制能力弱,投資決策難

俄羅斯為加強(qiáng)對(duì)外合作,吸引外國(guó)投資者在本國(guó)投資,實(shí)行開放政策,盡量降低稅負(fù)負(fù)擔(dān),努力給外國(guó)投資者營(yíng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,增強(qiáng)吸引力。但俄羅斯國(guó)家法律的不完善及金融體系不穩(wěn)定給投資者未來收益帶來不確定性。特別是2014年美國(guó)金融制裁后,美國(guó)的“長(zhǎng)臂管轄”及俄羅斯匯率波動(dòng)影響使更多企業(yè)望而卻步,小股東對(duì)投資企業(yè)公司戰(zhàn)略的實(shí)施信心不足,金融制裁之后是否引發(fā)技術(shù)制裁同樣使投資者焦慮,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估有更多的不確定因素,小股東的每一步?jīng)Q策都考驗(yàn)管理者的智慧和擔(dān)當(dāng),觀望情緒濃重。

2.2 各投資方?jīng)Q策過程不同頻

對(duì)俄投資進(jìn)行油氣合作,投資伙伴之間的企業(yè)性質(zhì)、管理特點(diǎn)及與之相應(yīng)的決策程序各有差異。俄方企業(yè)性質(zhì)決定其管理方式及決策程序與中方企業(yè)及西方公司不同。俄方石油公司逐利性更強(qiáng),有時(shí)不計(jì)代價(jià),內(nèi)控體系與中國(guó)石油企業(yè)相比不完善,冒進(jìn)傾向嚴(yán)重,監(jiān)督及追責(zé)程序不健全;而中方目前對(duì)俄油氣上游業(yè)務(wù)投資的是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的國(guó)有企業(yè),不僅追求經(jīng)濟(jì)效益,還要兼顧國(guó)家能源安全及肩負(fù)能源外交的責(zé)任。因此在投資決策的制定及經(jīng)營(yíng)管理問題的表決上,在沒有深入了解、權(quán)衡利弊之前,不會(huì)輕易決策。同時(shí)中方對(duì)決策合規(guī)性要求更嚴(yán)格。俄方管理可理解為扁平化,決策鏈短。而中方是大企業(yè),專業(yè)分工細(xì),程序嚴(yán)謹(jǐn),縱向化管理,一些問題需跨部門協(xié)同決策,決策鏈長(zhǎng)。在實(shí)踐中,決策效率成為企業(yè)文化沖突的一個(gè)重要表現(xiàn),是造成溝通障礙因素之一。

2.3 信息不對(duì)稱,不能保障知情權(quán)

小股東是現(xiàn)代企業(yè)制度中的“弱勢(shì)群體”,相對(duì)于大股東而言,小股東獲得信息的能力非常有限。首先,小股東派員在合資公司中很難占據(jù)重要工作崗位,行使股東權(quán)利及掌握信息的能力都處在被動(dòng)地位。如果大股東在行使決策權(quán)時(shí),打“擦邊球”,或不及時(shí)提供資料,就不能保證小股東的知情權(quán)[6]，權(quán)益很難得到保障。

在公司治理中,一般會(huì)設(shè)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)即審計(jì)委員會(huì),但審計(jì)委員會(huì)是由股東派員組成的,委員席位仍然按股東出資比例構(gòu)成,監(jiān)督者不獨(dú)立,各自代表本方利益,大股東仍占據(jù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的多數(shù),如沒有其他補(bǔ)充監(jiān)督手段,小股東的權(quán)利很難得到保障[6]。

2.4 中方員工履職能力參差不齊

中方派到聯(lián)合公司的員工根據(jù)股東協(xié)議所確定的崗位而定,小股東項(xiàng)目一般都沒有高級(jí)別管理崗位[7]。特別在油氣生產(chǎn)、LNG加工及海運(yùn)上下游一體化的合資公司中,對(duì)給定崗位的外方員工要求非常高,不僅要有專業(yè)知識(shí),而且要精通俄語或英語。中方員工是合資公司員工和股東代表雙重身份,肩負(fù)中方股東代表參與合資公司管理的責(zé)任,派遣高素質(zhì)員工在合資公司中從事低級(jí)別崗位存在困難。中方員工對(duì)角色定位把握不準(zhǔn),責(zé)任意識(shí)不到位。專業(yè)及語言雙過關(guān)的人員儲(chǔ)備顯得不足,港口運(yùn)營(yíng)、極地油氣生產(chǎn)管理、金融及法律方面后備人才短缺。國(guó)企受干部職數(shù)等條框限制挑選人才范圍窄,跨板塊跨公司選拔人員協(xié)調(diào)難,“出不去、回不來、輪換難、安置難”同時(shí)困擾員工,崗位要求與人員素質(zhì)不匹配,導(dǎo)致給上級(jí)機(jī)關(guān)的管理及決策建議質(zhì)量不高。

2.5 考核體系固化限制調(diào)動(dòng)員工積極性

中方國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核體系是依照國(guó)資委對(duì)本單位考核指標(biāo)來進(jìn)行的,壓力層層傳導(dǎo),人人承擔(dān)指標(biāo)任務(wù),使員工有責(zé)任感和參與感,完成上級(jí)考核指標(biāo)更有獲得感。而境外投資小股東項(xiàng)目的最終結(jié)果是投資收益,投資收益與國(guó)內(nèi)企業(yè)完成利潤(rùn)指標(biāo)不是同一個(gè)概念。投資收益有多種渠道,不僅僅是利潤(rùn)的回收(分紅)。因此考核關(guān)鍵指標(biāo)沒有針對(duì)性,就不能充分調(diào)動(dòng)小股東項(xiàng)目公司的積極性,達(dá)不到投資效益最大化的目標(biāo),很難實(shí)現(xiàn)共贏。

小股東項(xiàng)目中方員工的考核與中方大股東公司、作業(yè)者項(xiàng)目、國(guó)內(nèi)公司員工考核同一標(biāo)準(zhǔn),很難考核出真正工作業(yè)績(jī)。小股東項(xiàng)目中方員工除了做好合資公司的本職工作外,還是股東代表,是母公司文化及品牌的宣傳者,是上級(jí)單位決策信息的來源,是決策建議方案的重要參與者,因此是否很好地履行中方賦予的職責(zé),是否勇于擔(dān)當(dāng),也應(yīng)該是考核小股東項(xiàng)目中方員工工作的重要指標(biāo)。

中俄油氣合作前景廣闊,必須堅(jiān)定對(duì)俄投資的信心,進(jìn)一步解放思想,創(chuàng)新合作模式[8],充分發(fā)揮資源國(guó)伙伴的政府資源優(yōu)勢(shì),聯(lián)手國(guó)際能源公司,攜手中國(guó)金融和有實(shí)力的企業(yè),通過市場(chǎng)化運(yùn)作,超前謀劃,實(shí)現(xiàn)合作各方的互利共贏,打造利益共同體。

3 對(duì)小股東項(xiàng)目的思考及建議

3.1 正面溝通是最有效的方法

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,世界變成了一個(gè)村落,不同文化、不同思想、不同價(jià)值觀的人走在一起。無論與大股東的利益博弈及與其他小股東協(xié)同作戰(zhàn),都需要良好的溝通方法,而正面溝通則更有利于消除誤解和了解到最真實(shí)的信息資料,同時(shí)增加雙方的信任度。

1)用好語言,注意溝通方式。俄羅斯民族有自己的文化特點(diǎn),骨子里傲氣,喜歡直來直去。中方員工如果能懂資源國(guó)語言,會(huì)讓對(duì)方有親切感,交流更暢通;在與俄方交流時(shí)就事論事,就問題解決問題,繞著彎子說話容易產(chǎn)生誤會(huì),達(dá)不到交流目的,并容易產(chǎn)生不信任感。

2)建立股東間各層級(jí)的溝通機(jī)制,解決強(qiáng)化話語權(quán)的問題。小股東項(xiàng)目需要股東共同決策事項(xiàng)較多,并有時(shí)限性。由于小股東與大股東信息的不對(duì)稱,有些信息資料需要進(jìn)一步澄清。如有疑問應(yīng)該第一時(shí)間直接向?qū)Ψ教岢鰜?如果不能在規(guī)定時(shí)間做出決策,提前做溝通工作。讓合作方?jīng)]有期望及期限的等待是不理想的處理問題方式,會(huì)使問題升級(jí),導(dǎo)致被動(dòng)決策而喪失話語權(quán)。建立多層次立體溝通機(jī)制,直面問題才是解決企業(yè)間文化差異、掌握決策時(shí)機(jī)及提高決策效率最有效的辦法。

3.2 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范及預(yù)警機(jī)制

國(guó)際油公司以小股東身份參與油氣開發(fā)已成為重要合作模式,一些大石油公司包括埃克森美孚、BP、殼牌等，50%的項(xiàng)目都不是作業(yè)者。以小股東身份投資,本身也是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。小股東管理大項(xiàng)目更要有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)[9],定期評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),及時(shí)進(jìn)行有效識(shí)別并制定控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)通過健全項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系來控制,以法律和《石油合同》《購(gòu)股協(xié)議》《公司章程》等賦予小股東權(quán)利為抓手,介入項(xiàng)目日常運(yùn)營(yíng),減少投資風(fēng)險(xiǎn)。在母公司層面要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略研究,制定地緣政治、財(cái)稅變動(dòng)等重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)投資收益影響的預(yù)警機(jī)制,細(xì)化各類風(fēng)險(xiǎn)對(duì)投資收益影響的分析研究,適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

3.3 善用監(jiān)督手段促進(jìn)管理

注重以有法律效力的《石油合同》和《公司章程》為依據(jù)的股東審計(jì),是最行之有效的監(jiān)督手段。股東審計(jì)要派出專業(yè)的審計(jì)團(tuán)隊(duì)和人員,要從思想上高度重視監(jiān)督權(quán)的行駛,重視審計(jì)報(bào)告向合資公司董事會(huì)報(bào)告的程序及合資公司的整改方案,督促整改進(jìn)度,引進(jìn)“回頭看”監(jiān)督機(jī)制。如出現(xiàn)分歧意見,引入獨(dú)立第三方輔助機(jī)制,通過有效監(jiān)督提高管理效益,達(dá)到共贏的目的。

3.4 靈活多樣的用人機(jī)制

習(xí)近平總書記一貫強(qiáng)調(diào)“聚天下英才而用之”,要想最大限度發(fā)揮小股東項(xiàng)目各崗位派出員工的作用,應(yīng)該不拘一格選拔人才,打破條條框框的限制。小股東項(xiàng)目的特質(zhì)決定了小股東項(xiàng)目不是“練兵”之地,而是“將才”盡其所能之處,少數(shù)可能不是關(guān)鍵崗位卻要了解合資公司運(yùn)營(yíng)決策事項(xiàng)情況,因此所用之人應(yīng)是德才兼?zhèn)?敢于擔(dān)當(dāng)。不拘一格選人并用到適合的崗位,相應(yīng)靈活的員工考核辦法,解決員工的后顧之憂,才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性[10]。

亟需加強(qiáng)中方員工精神素養(yǎng)培育和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高,特別是黨性教育刻不容緩。培養(yǎng)并盡快打造一支黨性強(qiáng)、具有新時(shí)代“石油精神”、既懂業(yè)務(wù)又善于同俄羅斯人溝通交流的國(guó)際化人才隊(duì)伍,適應(yīng)對(duì)俄油氣業(yè)務(wù)開展需要[11],是選拔培養(yǎng)對(duì)俄合作人才的方向。

4 立足現(xiàn)實(shí),建設(shè)利益共同體

“一帶一路”倡議能夠體現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通、資金融通、民心相通宗旨,擴(kuò)大和深化對(duì)俄油氣合作,能幫助俄羅斯緩解西方制裁、油價(jià)波動(dòng)帶來的困難,有利于加快中國(guó)能源進(jìn)口渠道的戰(zhàn)略布局。既然受限于俄羅斯法律,就實(shí)事求是地立足于小股東項(xiàng)目,研究好小股東項(xiàng)目運(yùn)作模式,發(fā)揮雙方的合作優(yōu)勢(shì),達(dá)到與合作方建立利益共同體的目的。

4.1 國(guó)家層面

充分利用中俄兩國(guó)政府資源,重點(diǎn)利用中俄能源合作委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人定期會(huì)晤機(jī)制和平臺(tái),加強(qiáng)與俄羅斯政府相關(guān)部門溝通、協(xié)調(diào),建立中俄雙方高級(jí)別協(xié)調(diào)機(jī)制,推動(dòng)中俄油氣合作。

利用金融與能源的深度融合,在美國(guó)制裁俄羅斯的形勢(shì)下,通過協(xié)助提供融資爭(zhēng)取中方更多利益,增加中國(guó)元素,達(dá)到小股東行權(quán)最大化、項(xiàng)目影響最大化,全方位保證建設(shè)利益共同體,達(dá)到投資效益的最大化。

4.2 企業(yè)層面

加強(qiáng)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào),提高決策效率,發(fā)揮集團(tuán)資源一體化優(yōu)勢(shì)作用,展示企業(yè)實(shí)力形象。

4.3 項(xiàng)目層面

加強(qiáng)與其他伙伴員工之間交流溝通,信息互通有無,做好決策事項(xiàng)基礎(chǔ)信息的整理及收集工作,為決策提供先決條件。

5 結(jié)論

當(dāng)前，中俄油氣上游合作的主要方式是參股項(xiàng)目，在運(yùn)營(yíng)過程中由于小股東項(xiàng)目權(quán)利的限制，可能會(huì)遇到一些問題和困難，但不會(huì)阻止油氣合作項(xiàng)目逐漸實(shí)施?！耙粠б宦贰背h給中俄油氣合作帶來更多的發(fā)展機(jī)遇，為打造利益共同體奠定良好的基礎(chǔ)，中俄油氣合作前景無限廣闊。