段 蓉

（西寧市第二人民醫(yī)院，青海西寧 810003）

1 公立醫(yī)院人力資源激勵的現(xiàn)狀和存在的問題

1.1 人力資源管理不充分

在公立醫(yī)院人力資源管理中，其主要內容多是“選人”和“留人”的問題，并且在人力資源大部分的工作都集中在招聘和考勤以上核算績效的工作上，但是卻常常忽視了人力資源管理的最終目標，就是調動工作人員的積極性，不斷提高醫(yī)院效能。這樣就使得人力資源管理的作用逐漸被削弱。另外，在當前的醫(yī)院人力資源管理工作上，采取的模式多為比較陳舊的管理模式，在工資待遇的制定上，都是由相關部門按照其醫(yī)院級別以及隸屬關系來設置的。

1.2 醫(yī)院人力資源配置失衡

當前在公立醫(yī)院中，因為歷史原因，多數(shù)的人員都是粗放型管理，基本是一崗定終身，并且在多數(shù)的公立醫(yī)院中，編內員工常常在工作中缺乏積極性，或者是作效率低。這就造成了很多的醫(yī)學人才進入醫(yī)院工作之后，常常比較懈怠，并且他們容易產生不滿，導致負面心理的產生，從而降低了工作效率。另外，在醫(yī)院中常常是人才多，只有實現(xiàn)有效的配置，設置合理的人才結構，這才充分發(fā)揮人才合力。

1.3 人才績效評估體系不夠深入

在當前的公立醫(yī)院中，多數(shù)醫(yī)院都展開了績效改革，但是，大多數(shù)的還是利用傳統(tǒng)的績效管理模式。如果在評價中，只是考核員工的業(yè)績和收入，并且對他們進行回顧性評價，那得出的結果只會是反應某一時間的效果和狀態(tài)。另外，在醫(yī)院中，特別是臨床科室之間，存在的很大的不同，但是采用統(tǒng)一的考核標準來衡量，無法實現(xiàn)真正的公平和公正。另外，德、能、勤、績這四個考核指標，雖然可以概括大部分的員工工作，但是在實際中，因為很多的指標是無法進行量化的，這就造成了考核結果脫離了實際的工作，難以進行有效的掛鉤，無法充分調動員工積極性。利用這種評估系統(tǒng)進行評價，即便是多么完善的硬件和軟件，都無法實現(xiàn)真實的評估，難以調動員工的積極性。

2 應用研究

2.1 激勵與激勵機制

激勵是利用精神刺激，充分調動員工的積極性，這也是促進他們產生正向變化的重要方式和手段。在較高的激勵水平下，人也會產生行為方面的很大的變化，變得積極主動，并且可以提高在工作中的效果，這兩者是呈現(xiàn)息息相關關系的。在激勵過程中，領導者來引導員工，促進他們向符合管理目標的方面發(fā)展。激勵機制則是通過主體和客體，在這兩者中利用激勵因素，對人的行為進行規(guī)范，并且指導他們正確的行為和價值觀。其目標是充分發(fā)揮人的積極性，實現(xiàn)有效的分配方式。要充分發(fā)揮激勵機制的作用，必須要實現(xiàn)人才的有效交流，并且掌握他們的實際需求，將他們的需求和誘導因素結合起來，從而促進個人目標的實現(xiàn)，最后達成組織目標。

2.2 “人才樹”項目理論

“人才樹”項目理論在醫(yī)院人力資源管理中有著特殊的價值。它指的是立足于醫(yī)學人才的發(fā)展特點，并和樹形結構理論相結合，利用到實際工作中去，從而構建出工程項目。按照這個理論，主要是把醫(yī)學的人才分為了三個層次，即基底—樹干—樹冠，針對這三個層次的不同的特點和自身的發(fā)展情況，進行有針對性的培養(yǎng)措施，從而設置符合其職業(yè)生涯的整體的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，然后根據(jù)實際的醫(yī)院人才特點，設置了初、中、高這三種的培養(yǎng)系統(tǒng)?！叭瞬艠洹崩碚摓榛A的醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)的設置，有效的實現(xiàn)了醫(yī)學人才發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。另外，對人才進行分級培養(yǎng)和管理，還可以優(yōu)化醫(yī)院的資金配置，降低成本，并且可以實現(xiàn)有效的考核和評價，從而給各個層次員工以激勵對策，大大提高員工工作的積極性。

在不同層次的人才中，有著不同的特征：樹冠人才主要是醫(yī)院在發(fā)展中的核心力量，他們是最高臨床專業(yè)能力的代表，因為其戰(zhàn)略價值最高。他們的特點是培養(yǎng)時間長，并且需要有大量的資金又如，并且不斷對經驗進行積累，掌握核心技能，因此，有著不可代替的特點。樹干人才在醫(yī)院的發(fā)展中也有著關鍵性作用，他們的戰(zhàn)略價值通常也比較高。他們常常有著很強的學習能力，并且不斷進取，他們在人才市場上，也比較難得到，一般都是從基底人才進行發(fā)展而來的他們通常是醫(yī)院的后備人才。在醫(yī)院的構成中，基底人才是最多的，也是醫(yī)院的基礎，他們的狀況也基本上反應了醫(yī)院的狀況。通常，他們具備的知識和能力都比較容易得到，沒有明顯的獨特性，并且雖然實際價值高但是戰(zhàn)略價值不高。

2.3 雙因素激勵理論

最初，雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格提出的。根據(jù)員工的動機，他將其劃分成保健因素和激勵因素。按照這個理論，保健因素主要是企業(yè)的員工對其工作的滿足因素，其中包含政策和工資，以及人際關系和工作環(huán)境等等。這個因素無法實現(xiàn)對員工的有效激勵，但是可以防止員工的不滿情緒，從而保持他們工作現(xiàn)狀。激勵因素則是可以對人的積極性形成直接的影響，它的本質是關注工作本身，比如在工作中的表現(xiàn)機會，或者是帶來成就感和滿足感，或者是因為成績良好得到了獎勵或發(fā)展等等。在實際的管理中，這兩個因素之間并不是一成不變的，保健因素和激勵因素也不是固定的，根據(jù)人群和公司以及社會背景的不同，某個因素可以是保健因素，同時也可以是激勵因素，并且隨著時間的推移，二者可以不斷轉換，因此，需要掌握在不同層次中，人才的不同，這樣可以更好地發(fā)揮激勵作用。

2.4 理論結合

從本質來上說，“人才樹”項目理論和雙因素理論，他們都是人力資源管理理論，“人才樹”理論重點在于對人力資源的有效劃分上，分析不同類型的人才的職業(yè)發(fā)展。雙因素理論主要是對人力資源激勵措施的研究。在公立醫(yī)院中，常常存在著很多的醫(yī)學人才，并且他們的發(fā)展各不相同，他們也有著各自的人生定位，利用“人才樹”理論，可以實現(xiàn)對醫(yī)學人才的有效的層次分類，然后利用雙因素理論，立足于不同層次之間不同的特點，進行有效的激勵政策的制定。最終目的都是實現(xiàn)工作效率的提高，發(fā)揮員工的主動性和積極性。

3 以人才樹和雙因素理論為背景的醫(yī)院人力資源激勵管理

3.1 基底人才的管理激勵措施

基底人才的發(fā)展，需要從其實際情況出發(fā)，實行精神激勵，并不斷提高他們的業(yè)務技能，加強對他們的培訓，特別是在重點技術和關鍵領域上，都要使他們能夠掌握基本的醫(yī)療知識，具備醫(yī)療技能，并盡可能地構建適合他們發(fā)展的平臺，從而提高他們的工作積極性。不斷完善和創(chuàng)新評價機制，并且做好醫(yī)院人才的開發(fā)和培養(yǎng)，不斷完善醫(yī)院的發(fā)展機制，從而給所有的人不斷進步和發(fā)展的機會。做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建設，并設置科學的人才成長計劃，明確人才的發(fā)展方向，并且和醫(yī)院的價值觀相結合，從而不斷提高員工的使命感。提高員工的薪酬待遇。薪酬制度對員工來說是最為關心的，也是實現(xiàn)和保證基底人才穩(wěn)定的重要內容。研究可知，對于基底人才，他們常常是不能滿足當前的工資，這就需要不斷優(yōu)化和完善績效分配機制，從而滿足人才對薪酬的基本要求，在這個基礎上，對績效考核機制進行優(yōu)化和完善，并且利用物質獎勵，實現(xiàn)對優(yōu)秀人才的有效激勵，促進他們工作的完成。

3.2 樹干人才的管理激勵措施

在公立醫(yī)院中，其樹干人才的指的是專業(yè)的醫(yī)護人員，以及那些擁有骨干技術的人才和管理層。這類樹干人才具有統(tǒng)一的關鍵點，就是需要不斷地深入學習，從而掌握更為專業(yè)的知識并充分得到醫(yī)院重視。他們對專業(yè)知識有著很大的熱情，并且十分期望自身的不斷發(fā)展，這也是推動他們不斷學習和進步的基礎和保障。通過不斷提高這類人的學歷層次，提高他們的?？萍夹g，可以為他們提供有效的科研平臺，并有效的促進他們的學習，促使他們不斷地區(qū)有探索和研究，增強醫(yī)院后備人才的力量，從而推動內部醫(yī)學人才的建設和發(fā)展。物質獎勵方面來講，在醫(yī)院中，提供給學科帶頭人不斷提高和深造的機會和平臺，并且為他們提供基本的學科學習和深造的資金支持，并形成有利于他們發(fā)展的激勵政策，從而可以實現(xiàn)他們更好的發(fā)展。在設置考核時，也要關注他們的核心利益，將其和醫(yī)院建設的文化和目標相結合，并建立和醫(yī)院發(fā)展相符合的價值觀，在有效的激烈人才的過程中也可以留住人才。

3.3 樹冠人才的管理激勵措施

對于樹冠人才，要從他們的自身發(fā)展和激勵措施進行分析，對他們進行“承諾”可以促進有效的穩(wěn)定的心理契約的建立，并且可以給與科室最大限度的自主權，促進他們的學科自主發(fā)展，這樣才能夠充分留住和穩(wěn)定樹冠人才。經常組織他們參加一些培訓，如國內外的專業(yè)培訓，或者是高端的學術交流會等等，為他們帶來可以進修和深造的機會，并且不斷拓寬他們的專業(yè)領域發(fā)展和知識獲取渠道。就這層人的薪金和待遇設置上來看，主要是醫(yī)院的本身的硬件條件，以及相應的資金支持，這些才是吸引人才的重要基礎。在樹冠人才層次中，綜合其學歷和經驗以及實踐能力等等，可以設置年薪制，并給與高福利和高待遇，如可以給與安家費和津貼，實行帶薪休假等等，利用專項資金可以起到激勵作用，從而使這個層次的人才能夠充分發(fā)揮自身的水平，為臨床發(fā)展貢獻自己的力量。