周 維

（中國有色礦業(yè)集團(tuán)有限公司，北京 100029）

近三十年來，本土國際礦業(yè)工程承包企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，在海外特別是第三世界國家成功開發(fā)了多個大型礦業(yè)項目，數(shù)家企業(yè)連年躋身美國《工程新聞記錄（ENR）》全球最大250家國際承包商之列。筆者所在單位自上世紀(jì)80年代成立伊始便專注于礦業(yè)領(lǐng)域的國際工程承包業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍遍布全球50多個國家和地區(qū)，承建了30余個有國際影響力的有色金屬采選冶工程。但是面對其他國際礦業(yè)工程承包企業(yè)的激烈競爭和外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，項目的開發(fā)難度越發(fā)加大，傳統(tǒng)的撒網(wǎng)式、純EPC（設(shè)計-采購-施工）開發(fā)模式已滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，有必要創(chuàng)新開發(fā)思路。

1 項目開發(fā)工作面臨新的挑戰(zhàn)

有色金屬價格低迷，礦企資本投入意愿減弱。大宗商品價格和國際政治經(jīng)濟(jì)局勢息息相關(guān)，受2018年中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、中美貿(mào)易戰(zhàn)、貿(mào)易保護(hù)主義抬頭等多重因素疊加影響，全球整體經(jīng)濟(jì)顯現(xiàn)頹勢，有色金屬產(chǎn)品需求出現(xiàn)滑落，基本金屬價格表現(xiàn)疲軟，倫敦金屬交易所（LME）期銅全年累計下跌17.7%，期鋅下跌25.7%，期鋁下跌18.6%，期鎳下跌16.2%。在此背景下，絕大部分礦企選擇了收縮策略，資本投資意愿顯著下降，暫緩了部分大型項目的建設(shè)，礦業(yè)工程承包企業(yè)的項目機(jī)會也因此減少。

單純EPC模式獲取項目的成功率降低，對承包商的融資能力提出了要求。筆者所在單位之前執(zhí)行的絕大部分項目均為純EPC模式，由業(yè)主方籌集項目建設(shè)資金，承包商僅負(fù)責(zé)工程建設(shè)工作，此種項目模式開發(fā)周期短，成功率高。而從近年來筆者接觸到的項目來看，超過80%的項目業(yè)主方面臨項目資金短缺的局面，提出了希望承包商協(xié)助其在中國進(jìn)行項目融資或者直接由承包商進(jìn)行墊資承包的需求。而國內(nèi)承包商對此普遍缺乏成套有效的應(yīng)對經(jīng)驗，還處在摸索前行的階段。

業(yè)主方要求越發(fā)苛刻，傳統(tǒng)粗放式開發(fā)模式遭遇挑戰(zhàn)。近年來，國內(nèi)礦業(yè)工程承包企業(yè)成功打入了多個西方高端國別市場，比如筆者所在單位成功開拓了印度、墨西哥、挪威、希臘等市場。在上述市場開展項目開發(fā)工作難度不小，比如印度市場，業(yè)主方經(jīng)常提出許多十分苛刻的要求，他們的這些要求和國內(nèi)項目建設(shè)的要求存在顯著的差異，并且說一不二，所以再用傳統(tǒng)粗放式的開發(fā)模式或者抱著凡事都能友好協(xié)商的心態(tài)進(jìn)行項目開發(fā)，承包商后期項目執(zhí)行將面臨巨大的挑戰(zhàn)，因這些看似細(xì)節(jié)的問題出現(xiàn)虧損的幾率極高。

礦石品質(zhì)降低，對承包商的技術(shù)要求顯著提高。隨著開發(fā)的不斷深入，全球部分大礦、富礦面臨資源品位下降、開采難度上升的不利局面，因此，近年來，低品位礦石、復(fù)雜難選礦石以及尾渣尾礦等資源的綜合回收項目不斷增多，這對承包商的技術(shù)水平提出了很高的要求，稍有不慎，項目就會面臨因技術(shù)瓶頸造成不能達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險，給承包商帶來巨大損失。

2 項目開發(fā)工作普遍存在的問題

項目開發(fā)工作不僅受到越發(fā)嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn)的影響，承包商內(nèi)部也存在一些問題制約著項目開發(fā)工作的高效開展。

項目信息渠道來源單一，被動接受居多，主動出擊較少。國內(nèi)承包商目前項目信息來源主要有兩個途徑：一是依靠海外辦事機(jī)構(gòu)收集項目信息；二是依靠企業(yè)自身積累的人脈關(guān)系獲得項目信息。上述兩種方式覆蓋的范圍有限，時效性較差，并沒有充分發(fā)揮項目開發(fā)人員的主觀能動性，比如在公司形象宣傳、公共關(guān)系維護(hù)等方面的前期鋪墊工作力度不夠，從長期來看不利于形成穩(wěn)定的客戶群。

項目開發(fā)模式創(chuàng)新能力不足。目前開發(fā)工作中純EPC模式還是主流，在國際礦業(yè)工程承包市場競爭程度日益加劇的情況下，這一模式獲取項目的難度越來越大，很多時候即使是在雙方已經(jīng)就EPC合同達(dá)成一致的情況下，因業(yè)主融資問題未解決，合同執(zhí)行也是困難重重。而在電力、基礎(chǔ)設(shè)施等工程承包行業(yè)，我們已經(jīng)看到EPC+F（融資）、BOT（建設(shè)-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓）等創(chuàng)新模式的廣泛成功運(yùn)用，這實際上是承包商管理能力和核心競爭力的體現(xiàn)，而在礦業(yè)領(lǐng)域這些創(chuàng)新模式還在探索之中，成功實施的不多。

人才隊伍配備有待進(jìn)一步完善。一般情況下，國際礦業(yè)工程承包項目開發(fā)工作至少需要配備商務(wù)、技術(shù)和語言方面的專家，并且還要求所有人員對于行業(yè)都能有一個基本的認(rèn)識，不能出現(xiàn)常識性的錯誤。比如語言方面的人員，除了具備專業(yè)的語言能力之外，也必須對采選冶流程以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價等內(nèi)容有基本的認(rèn)識和了解，這樣才能準(zhǔn)確無誤的將源語言內(nèi)容傳遞給團(tuán)隊的其他成員。

3 開發(fā)對策

深耕重點(diǎn)客戶，實現(xiàn)精準(zhǔn)突破。全球礦業(yè)市場的集中程度很高，大型優(yōu)質(zhì)礦山資源主要集中在少數(shù)知名國際礦業(yè)企業(yè)手中，因此新的礦業(yè)工程承包機(jī)會也將主要是來自于這些公司，比如筆者所在單位獲得的主要項目就來自于歐亞資源（ERG）、韋丹塔（Vedanta）、佩尼奧斯（Penoles）等排名靠前的國際礦業(yè)企業(yè)。因此，筆者建議承包商市場開發(fā)人員投入足夠人財物資源對國際知名礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行深入研究，研究內(nèi)容包括公司財務(wù)情況、投資建設(shè)計劃、現(xiàn)有礦山、選廠和冶煉廠生產(chǎn)情況及是否存在改造計劃等，將研究成果形成文字、表格資料并定期更新。承包商應(yīng)當(dāng)根據(jù)上述信息研究制定重點(diǎn)客戶開發(fā)方案，將客戶的痛點(diǎn)或需求點(diǎn)同承包商的優(yōu)勢結(jié)合，主動定期拜會重點(diǎn)客戶，爭取項目機(jī)會，改變以往被動接受的局面。

創(chuàng)新項目開發(fā)模式，提升投融資能力。國內(nèi)EPC承包商在發(fā)揮自身傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，應(yīng)加強(qiáng)與國內(nèi)國際金融機(jī)構(gòu)的合作，主動向EPC+F和BOT等高端項目模式升級，形成新的核心競爭能力，這也是在激烈競爭環(huán)境下提高承包商利潤空間的一個新方向。考慮到承包商在投融資管理經(jīng)驗和抗風(fēng)險能力上的不足，筆者建議在初始階段以通過小比例的投資獲得EPC合同為主，投資的額度一般是以EPC合同的利潤作為參考，這樣即使項目投資失敗也不會對承包商造成大的損失。近年來，國家鼓勵對外投資的政策層出不窮，金融行業(yè)對于海外項目投資意愿逐步提升，然而，礦業(yè)技術(shù)要求嚴(yán)苛、金屬商品價格波動大、環(huán)保工會問題頻發(fā)等風(fēng)險令金融行業(yè)從業(yè)人員很難單獨(dú)做出投資決策，此時承包商有必要發(fā)揮自身專業(yè)知識，聯(lián)合金融行業(yè)一同出海，追求雙贏的局面。筆者認(rèn)為可以嘗試?yán)玫慕鉀Q融資問題的方向包括：1、結(jié)合政府、銀行機(jī)構(gòu)的海外發(fā)展規(guī)劃制定承包商的重點(diǎn)市場開拓計劃，利用政策支持和傾斜提升融資的成功率；2、針對大額融資需求，尋求組織銀團(tuán)解決融資的可能性；3、在承包商已成功進(jìn)入且后續(xù)潛力巨大的市場，利用部分前期已獲得的利潤成立項目開發(fā)基金，為小額投融資項目提供資金支持。

打造專業(yè)、高效、配置齊全的市場開發(fā)隊伍，建立標(biāo)準(zhǔn)的項目開發(fā)流程。打鐵還需自身硬，人才在任何時候都是一家公司的核心競爭力所在。國際項目的開發(fā)工作需要一支包含商務(wù)、技術(shù)、法律、財務(wù)和語言等專業(yè)人才的團(tuán)隊配合完成。首先，承包商應(yīng)該重視市場開發(fā)工作，加強(qiáng)部門人員的配備并建立具備吸引力的薪酬和成長激勵機(jī)制；其次，定期開展市場開發(fā)人員專項業(yè)務(wù)能力提升培訓(xùn)和交流活動。同時，項目開發(fā)工作的高效開展也離不開制度的保障。市場開發(fā)部門應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)的項目開發(fā)流程并嚴(yán)格遵守執(zhí)行，一般項目開發(fā)主要流程包括：①市場調(diào)研及項目培育；②獲取項目信息并評估；③申報立項，編制項目建議書；④編制項目報價書；⑤洽談承包合同條款；⑥簽訂承包合同；⑦項目移交項目經(jīng)理部執(zhí)行。其中第2階段項目評估的結(jié)果是承包商是否繼續(xù)跟進(jìn)項目，筆者認(rèn)為有必要組織專家評估團(tuán)隊就項目的可開發(fā)性做出合理決策，對于不在承包商主業(yè)范圍內(nèi)、不具備競爭優(yōu)勢、項目本身可行性存疑或項目所在國國別風(fēng)險巨大的項目慎重考慮，避免盲目撒網(wǎng)式的項目開發(fā)模式，要將有限的人財物資源用在優(yōu)先、重點(diǎn)項目的開發(fā)工作中。

4 結(jié)語

萬變不離其宗。管理能力，創(chuàng)新能力，人才隊伍是企業(yè)能否取得持續(xù)發(fā)展的核心要素。本土承包商需要在上述三方面持續(xù)思考和研究才能在激烈的市場競爭環(huán)境中屹立不倒并進(jìn)軍高端市場，成為全球一流的礦業(yè)工程服務(wù)提供商。