摘 要：在國家進(jìn)一步加大配電網(wǎng)建設(shè)投入和南方電網(wǎng)公司精益管理戰(zhàn)略要求的大背景下，南寧供電局在立足自身管理現(xiàn)狀和資源配置情況的基礎(chǔ)上，重點從問題收集、項目立項、方案設(shè)計、項目實施四個維度開展配電網(wǎng)投資全過程精益化管理研究，總結(jié)提煉形成可全面推廣的管理范本，提高配網(wǎng)投資規(guī)范化和精益化管理水平。

關(guān)鍵詞：配電網(wǎng)投資；精益化管理；投資有效性

中圖分類號：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）33-0079-02

前 言

配電網(wǎng)投資管理涉及到生產(chǎn)運(yùn)維、營銷服務(wù)、項目前期、基建實施等多個專業(yè)和部門，各專業(yè)和部門橫向、縱向協(xié)同過程中尚存在諸多問題。例如多頭報項、重復(fù)立項的情況時有發(fā)生；投資未能突出問題導(dǎo)向，部分項目出現(xiàn)同一問題重復(fù)投資或投資未能解決最緊迫的運(yùn)行問題，投資精準(zhǔn)性和投資效益亟待提高。因此，通過深入研究分析現(xiàn)狀配電網(wǎng)投資全過程管理中存在的問題，以提質(zhì)增效為目標(biāo)、解決管理問題為導(dǎo)向，進(jìn)一步理順優(yōu)化配電網(wǎng)投資管理流程，推進(jìn)各專業(yè)和部門之間橫向、縱向協(xié)同，進(jìn)而實現(xiàn)投資優(yōu)化配置和投入產(chǎn)出效益最大化，實現(xiàn)企業(yè)的精益化管理。

1 配電網(wǎng)投資全過程問題梳理

1.1 問題收集方面

（1）當(dāng)前配網(wǎng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集依靠人工，數(shù)據(jù)真實性、可信度較差。鑒于當(dāng)前配網(wǎng)自動化覆蓋率較低，運(yùn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分散在各個生產(chǎn)系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)收集和問題分析依靠人工。且由于未配置專職或兼職規(guī)劃人員，導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量和問題精準(zhǔn)度不高。

（2）數(shù)據(jù)采集模板無固定格式，每階段均有變化，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集管理在基層未能形成固化套路，只能每次都重新收集而不是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充、修正，重復(fù)性工作壓力大。數(shù)據(jù)管理和分析依靠人工，且分析能力弱，導(dǎo)致問題不精準(zhǔn)。

（3）現(xiàn)行管理模式下，各專業(yè)口垂直管理，橫向溝通不足，生產(chǎn)、營銷技改項目需求沒能及時納入問題庫，從而造成配網(wǎng)問題庫未能充分發(fā)揮專業(yè)整合作用。

1.2 項目立項方面

（1）各專業(yè)和部門規(guī)劃項目庫部分內(nèi)容重復(fù)，且由于基建、技改項目立項申請垂直管理，導(dǎo)致項目多頭報項、重復(fù)立項，造成投資浪費(fèi)。

（2）非規(guī)劃緊急項目立項決策程序較為復(fù)雜，需提級審批，不能滿足非規(guī)劃緊急項目的響應(yīng)速度。

（3）電網(wǎng)規(guī)劃尚未與城市規(guī)劃有效銜接，規(guī)劃變電站及走廊用地及位置常因規(guī)劃調(diào)整而與原規(guī)劃產(chǎn)生較大出入，為后期開展前期工作及基建實施造成巨大阻力。

1.3 方案設(shè)計方面

（1）在下達(dá)前期工作計劃時，部分批次項目前期工作周期較短，從立項至可研批復(fù)僅有一個月左右時間，且項目數(shù)量較多，導(dǎo)致前期決策以及可研論證必要性不充分。

（2）部分項目制定方案不合理、報告質(zhì)量較差，深度未達(dá)到管理規(guī)定要求，造成投資效果與實際產(chǎn)生偏差。主要是由于項目管理人員對相關(guān)規(guī)章制度、管理規(guī)定了解不足，針對網(wǎng)架分析解決問題能力不夠，且設(shè)計單位人員水平參差不齊，深入研究問題的能力不足，設(shè)計方案多采用套圖和套用舊路徑方案，從而達(dá)不到深度要求。

（3）項目管理人員和設(shè)計單位人員尚未建立可研階段物資利舊和利庫的理念?？裳须A段未充分考慮物資利舊和利庫，造成資產(chǎn)浪費(fèi)。

1.4 項目實施方面

（1）投資未能突出問題導(dǎo)向，部分項目出現(xiàn)同一問題重復(fù)投資或投資無法落地：①項目管理人員未能按照配網(wǎng)基建投資決策優(yōu)選模型要求，以解決問題為導(dǎo)向開展投資決策工作；②各部門間投資策略各不相同，缺乏橫向溝通傳遞機(jī)制，造成部分項目重復(fù)納入投資計劃實施，造成投資浪費(fèi)；③已納入投資計劃項目由于外部環(huán)境發(fā)生變化，造成項目實施必要性不足或難以實施落地。

（2）基層政府人員對于配網(wǎng)基礎(chǔ)實施建設(shè)投資認(rèn)識不到位、責(zé)任缺失、協(xié)調(diào)推進(jìn)中存在推諉情況，推進(jìn)項目落地困難。特別是在線路走廊匱乏或群眾土地糾紛問題嚴(yán)重地區(qū)，配電網(wǎng)建設(shè)項目無基層政府人員推進(jìn)根本無法實施。

2 配電網(wǎng)投資全過程精益化管理思路

2.1 問題收集精益化管理思路

注重配電網(wǎng)投資精益化源頭管理，建立配電網(wǎng)運(yùn)維基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和規(guī)劃問題庫。為確保投資真正解決配電網(wǎng)現(xiàn)狀問題，實現(xiàn)以目標(biāo)和問題為導(dǎo)向的精益化管理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和問題的精準(zhǔn)是重中之重，也是配電網(wǎng)投資的源頭和關(guān)鍵點。通過以下四個舉措構(gòu)建配電網(wǎng)運(yùn)維基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和規(guī)劃問題庫。①“明確職責(zé)”，成立配電網(wǎng)投資精益化管理試點領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)試點推進(jìn)工作組和項目部，明確了各部門收集、填報、更新配電網(wǎng)運(yùn)維基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和規(guī)劃問題庫的責(zé)任人和工作職責(zé)；②“固化模板”，在配電網(wǎng)規(guī)劃、“一所一冊”等基礎(chǔ)上，優(yōu)化數(shù)據(jù)項設(shè)計，制定配電網(wǎng)運(yùn)維基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和規(guī)劃問題庫采集模板，盡可能減少人工填寫量，杜絕重復(fù)性數(shù)據(jù)收集；③“統(tǒng)一管理”，由計劃部門全面收集供電服務(wù)、配電網(wǎng)網(wǎng)架、生產(chǎn)運(yùn)行等方面基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和存在的問題，建立涵蓋各專業(yè)需求的規(guī)劃問題庫；④“動態(tài)更新”，定期收集配電網(wǎng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及問題，每月召開配電網(wǎng)問題庫審查會議，按輕重緩急原則排序新增及在庫問題。

2.2 項目立項精益化管理思路

從立項源頭打破項目需求按專業(yè)管控模式。由計劃部門統(tǒng)籌管理電網(wǎng)基建、技改項目需求，按綜合項目庫入庫管理、在庫管理和出庫管理三個階段進(jìn)行管理。入庫管理將各專業(yè)收集到的問題所形成的項目需求整理后納入綜合項目庫；在庫管理包括“整合優(yōu)化”和“評分排序”兩項業(yè)務(wù)；出庫管理則是按照項目優(yōu)選綜合得分高低確定電網(wǎng)基建、技改項目出庫順序。在庫管理是核心：①應(yīng)用“一個或多個問題對應(yīng)一個項目”的立項管理模式，分專業(yè)、分層次規(guī)范項目立項和審查工作，把關(guān)項目立項有效性；②建立整合優(yōu)化原則，入庫后按“投資資金整合、停電時間整合、電網(wǎng)資源整合、項目同期投產(chǎn)”四項優(yōu)化原則整合項目；③建立項目優(yōu)選模型，采用層次分析法，將問題和項目的基本支撐信息量化成為可評價的數(shù)據(jù)，計算出每一個指標(biāo)和維度的權(quán)重系數(shù)，最終實現(xiàn)項目安全效益、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益維度的最優(yōu)化，為項目出庫提供依據(jù)。

2.3 方案設(shè)計精益化管理思路

（1）嚴(yán)格設(shè)計工作質(zhì)量管控，強(qiáng)化“三個責(zé)任”：①強(qiáng)化業(yè)主管理責(zé)任，由業(yè)主負(fù)責(zé)方案設(shè)計相關(guān)管理規(guī)定的宣貫，同時實行責(zé)任追究機(jī)制和績效考核手段，杜絕業(yè)主管理缺位現(xiàn)象；②強(qiáng)化設(shè)計單位履約責(zé)任，通過完善合同條款和細(xì)化承包商扣分處罰管理規(guī)定，提高設(shè)計單位履約服務(wù)能力；③強(qiáng)化可研評審責(zé)任，以可研報告質(zhì)量評定評審單位年度履約評價得分，并應(yīng)用于承包商招投標(biāo)管理。

（2）加強(qiáng)可研階段物資利舊、利庫管理。每月梳理閑置物資清單，可研階段按照“能用則用”的原則杜絕大拆大建，未達(dá)報廢標(biāo)準(zhǔn)的拆除設(shè)備須明確再利用方向，以提高設(shè)備利用率，有效降低退役設(shè)備殘值。

2.4 項目實施精益化管理思路

（1）進(jìn)一步優(yōu)化細(xì)化投資策略。堅持“解決問題、適度發(fā)展、避免浪費(fèi)”的原則。以解決問題為導(dǎo)向，以同一個項目、同一個投資渠道解決多個問題為目標(biāo)，根據(jù)公司年度投資策略并結(jié)合各區(qū)縣實際情況和特點對局年度投資策略進(jìn)行本地化細(xì)化，形成局和基層兩層級投資策略優(yōu)選模型以規(guī)范投資計劃上報。同時構(gòu)建投資決策分級責(zé)任追究機(jī)制，追究未按投資策略優(yōu)選項目導(dǎo)致投資浪費(fèi)的管理人員責(zé)任，促進(jìn)投資的精準(zhǔn)有效。

（2）投資計劃編制前積極對接各層級政府，依托政府主導(dǎo)建電網(wǎng)的工作平臺，及時獲取政府最新的政策動向、經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和相關(guān)項目的建設(shè)情況，靈活編制投資計劃內(nèi)項目，減小配網(wǎng)建設(shè)投資受外部環(huán)境影響的干擾，提升配網(wǎng)投資對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的適應(yīng)性。

3 精益化管理成效

（1）構(gòu)建了統(tǒng)一的配電網(wǎng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和問題庫，實現(xiàn)了常態(tài)化的數(shù)據(jù)收集和定期維護(hù)管理，為規(guī)劃編制和精準(zhǔn)立項奠定了基礎(chǔ)。2017年，在收集新增供電服務(wù)問題58項、配電網(wǎng)網(wǎng)架問題128項、生產(chǎn)運(yùn)行問題345項的同時形成“一個或多個問題對應(yīng)一個項目”的關(guān)系，利用綜合項目庫“整合優(yōu)化”和“評分排序”的功能，以安全、經(jīng)濟(jì)、社會效益三維度和幾十項支撐指標(biāo)進(jìn)行評分，實現(xiàn)項目立項決策更加客觀和高效，轉(zhuǎn)變了以往項目評分排序單憑個人粗放判斷的主觀決策現(xiàn)象。

（2）杜絕重復(fù)立項，提前實現(xiàn)配電網(wǎng)規(guī)劃既定目標(biāo)，建設(shè)投資效益凸顯。自從運(yùn)用綜合項目庫開展精準(zhǔn)立項以來，共整合“重復(fù)性、可優(yōu)化”項目313項，節(jié)約資金7512.8萬元，減少施工停電13786戶·時。同時通過加大對設(shè)計階段工程量和取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的核查力度，核減項目投資達(dá)6328萬元；充分考慮物資利舊和利庫，節(jié)約投資約2325萬元。在減少人力物力的情況下，仍提前實現(xiàn)了“解決問題、適度發(fā)展、避免浪費(fèi)、效益最優(yōu)”的規(guī)劃目標(biāo)，2017年城市配網(wǎng)可轉(zhuǎn)供率由88%提升至90%、環(huán)網(wǎng)化率由91%提升至93%，配電網(wǎng)指標(biāo)進(jìn)一步提升。

4 結(jié) 語

“全面推行精益管理，是實現(xiàn)‘兩精兩優(yōu)、國際一流’戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路，其本質(zhì)上是一場深刻的管理變革，核心是人的精益化?！蹦蠈幑╇娋忠耘潆娋W(wǎng)投資核心業(yè)務(wù)流程為切入點，針對配電網(wǎng)建設(shè)點多面廣、投資渠道多、建設(shè)任務(wù)集中等特點，在配電網(wǎng)投資全過程精益化管理過程中，實現(xiàn)了項目前期管理和建設(shè)管理水平全面提升的目標(biāo)，在有限的投資下收到了良好的效益，對于今后配電網(wǎng)投資管理具有極強(qiáng)的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

[1]南方電網(wǎng)公司110kV及以下配電網(wǎng)規(guī)劃技術(shù)指導(dǎo)原則（2016年修編稿）.

[2]國家發(fā)展改革委辦公廳關(guān)于印發(fā)《新一輪農(nóng)村電網(wǎng)改造升級項目管理辦法》的通知.

[3]廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司電網(wǎng)基建項目前期管理實施細(xì)則.

收稿日期：2018-10-29

作者簡介：陶毅剛（1986-），男，工程師，學(xué)士學(xué)位，從事配網(wǎng)規(guī)劃管理和項目前期管理工作。

蔣權(quán)輝（1978-），男，高級工程師，大學(xué)本科（工學(xué)學(xué)士），從事計劃發(fā)展專業(yè)管理工作。

劉 寧（1978-），男，工程師，大學(xué)本科，從事規(guī)劃項目前期和投資管理工作。