摘 要：電網(wǎng)項(xiàng)目專業(yè)性比較強(qiáng)，在實(shí)際施工建設(shè)期間造價(jià)管理控制具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，與一般承發(fā)包模式相比，在電網(wǎng)項(xiàng)目造價(jià)控制中，EPC模式的優(yōu)勢(shì)比較大?？偝邪鼏挝荒軌蛟谠O(shè)計(jì)階段就對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行深入對(duì)管理，形成設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化管理。但是同時(shí)也增加了總承包單位的管理難度，在本文中，首先對(duì)電網(wǎng)項(xiàng)目EPC總承包模式的特點(diǎn)進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)EPC模式下電網(wǎng)項(xiàng)目造價(jià)控制策略進(jìn)行了研究，僅供參考。

關(guān)鍵詞：EPC模式；電網(wǎng)項(xiàng)目；造價(jià)控制

中圖分類號(hào)：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-7344（2018）36-0228-02

1 引 言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提升，為了滿足人們生產(chǎn)生活的實(shí)際需要，電網(wǎng)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模在逐漸增大，其中包含了很多參建單位、復(fù)雜的專業(yè)以及巨大的投資。與此同時(shí)，人們對(duì)于電網(wǎng)項(xiàng)目的質(zhì)量以及其運(yùn)行的效益提出了更高的要求，由于EPC模式具有集約化的特點(diǎn)，所以在電網(wǎng)項(xiàng)目造價(jià)控制中應(yīng)用EPC模式對(duì)于電網(wǎng)項(xiàng)目管理相關(guān)要求的適應(yīng)有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2 電網(wǎng)項(xiàng)目EPC總承包模式的特點(diǎn)

電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大，建設(shè)周期長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)行EPC總承包能夠使得設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，從而有利于有效的控制項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目質(zhì)量?？偝邪鼏挝豢梢栽谠O(shè)計(jì)階段就逐步的進(jìn)行項(xiàng)目的采購(gòu)以及施工任務(wù)，三個(gè)階段項(xiàng)目銜接，深入交叉，從而很大程度上提高了項(xiàng)目建設(shè)效率，縮短建設(shè)周期。采用項(xiàng)目總承包模式能夠有效的避免復(fù)雜的合同關(guān)系，建設(shè)單位合同管理工作量減少，在項(xiàng)目建設(shè)過程中責(zé)任界限明確，從而有效的避免由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工由不同的單位承包引起的相互之間脫節(jié)問題。總承包單位可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行統(tǒng)一全面管理，從而提升項(xiàng)目整體性。

EPC項(xiàng)目建設(shè)過程中，總承包單位作為項(xiàng)目推進(jìn)的核心力量，對(duì)總承包單位的能力、管理水平、風(fēng)險(xiǎn)控制水平、協(xié)調(diào)能力、指揮能力、供應(yīng)商選擇能力等方面提出了較高的要求。

電網(wǎng)工程項(xiàng)目采用EPC模式總承包企業(yè)是項(xiàng)目建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)主體，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)雜多變，尤其是電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)涉及專業(yè)廣泛，涉及面廣，社會(huì)影響力大，總承包企業(yè)在進(jìn)行全過程成本控制的過程中風(fēng)險(xiǎn)較大，需要進(jìn)行系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理。為有效的降低電網(wǎng)工程總承包企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)，增加社會(huì)效益，電網(wǎng)項(xiàng)目EPC總承包企業(yè)必須進(jìn)行全過程造價(jià)管理，全面并突出成本管理重點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)投資最優(yōu)化的目標(biāo)。

3 EPC模式下電網(wǎng)項(xiàng)目造價(jià)控制策略

3.1 設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制

設(shè)計(jì)階段是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)對(duì)立統(tǒng)一的階段，根據(jù)相關(guān)實(shí)際項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計(jì)階段決定了項(xiàng)目70～80%的造價(jià)，設(shè)計(jì)階段造價(jià)管理是否得到直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)管理效果。而EPC總承包項(xiàng)目則在設(shè)計(jì)階段造價(jià)管理方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)的過程中就能全面的考慮材料采購(gòu)、設(shè)備選擇、施工技術(shù)以及安裝過程中的要求，統(tǒng)籌考慮設(shè)計(jì)方案的可行性與經(jīng)濟(jì)性。有利于激勵(lì)設(shè)計(jì)人員對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化，從而在源頭上對(duì)項(xiàng)目造價(jià)進(jìn)行管理。

（1）總承包企業(yè)可以制定相應(yīng)的考核制度以及激勵(lì)制度，對(duì)設(shè)計(jì)人員方案優(yōu)化進(jìn)行獎(jiǎng)罰，從而提升設(shè)計(jì)人員的優(yōu)化積極性。

（2）與傳統(tǒng)的承發(fā)包模式不同，傳統(tǒng)承發(fā)包模式下，設(shè)計(jì)單位只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)階段的工作，對(duì)后續(xù)施工的便捷性以及項(xiàng)目的施工功能考慮相對(duì)較少，造價(jià)管理意識(shí)較為淡薄。而EPC總承包管理模式下，設(shè)計(jì)人員必須轉(zhuǎn)變?cè)械脑O(shè)計(jì)觀念，將施工、使用、造價(jià)等提前考慮到設(shè)計(jì)方案之中，從而實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的先進(jìn)性、實(shí)用性以及經(jīng)濟(jì)性。

（3）加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)成果的質(zhì)量控制。從某種意義上來說，設(shè)計(jì)成果質(zhì)量的高低能夠?qū)﹄娋W(wǎng)項(xiàng)目后期施工的順利開展產(chǎn)生直接性的影響，如果設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)較多的偏差，與實(shí)際項(xiàng)目施工過程中存在較大的脫鉤情況，在施工過程中會(huì)出現(xiàn)大量的變更，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量，對(duì)資源產(chǎn)生浪費(fèi)的同時(shí)也造成了項(xiàng)目建設(shè)成本的增加。因此，總承包單位應(yīng)該嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)成果質(zhì)量，從而將降低建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）提升設(shè)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)，及時(shí)掌握國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展方向、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、施工工藝、現(xiàn)行設(shè)計(jì)規(guī)范、新型建筑材料等，從而避免所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品無法滿足電力企業(yè)發(fā)展的需要。

3.2 采購(gòu)階段的造價(jià)控制

電網(wǎng)工程項(xiàng)目設(shè)備、設(shè)施較為復(fù)雜，投資額大，對(duì)供應(yīng)商的選擇尤為重要，項(xiàng)目采購(gòu)階段，總承包企業(yè)應(yīng)該建立健全設(shè)備、原材料采購(gòu)制度，編制價(jià)格檔案、供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系、供應(yīng)商檔案以及價(jià)格評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)管理。詳細(xì)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金情況、信譽(yù)情況、項(xiàng)目建設(shè)情況等方面內(nèi)容，建立供應(yīng)商管理庫(kù)，對(duì)已有的供應(yīng)商進(jìn)行定期、不定期評(píng)價(jià)，與信譽(yù)高、品質(zhì)優(yōu)的供應(yīng)商、分包商建立友好合作關(guān)系，從而使自身的產(chǎn)業(yè)鏈得以有效完善，繼而使企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，有效降低采購(gòu)階段的成本。

同時(shí)，總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該考慮設(shè)備采購(gòu)事宜，改變傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)分家的工作思路，在供應(yīng)商與總承包商之間對(duì)信息共享平臺(tái)進(jìn)行建立，降低因信息的不對(duì)稱而造成的項(xiàng)目成本增加的可能性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總承包商與供應(yīng)商二者之間的共贏。另外，相關(guān)設(shè)計(jì)人員也應(yīng)該參與到設(shè)備的采購(gòu)過程中，對(duì)采購(gòu)過程中設(shè)備的技術(shù)要求、技術(shù)參數(shù)進(jìn)行詳細(xì)的約定，參與采購(gòu)過程中技術(shù)談判，并參與后續(xù)設(shè)備的驗(yàn)收以及調(diào)試過程。

電網(wǎng)設(shè)備投資額大，技術(shù)專業(yè)性較強(qiáng)，因此在合同談判以及簽訂的過程中，總承包企業(yè)必須進(jìn)行全面的評(píng)估，對(duì)所采購(gòu)設(shè)備的付款方式、技術(shù)要求、供貨標(biāo)準(zhǔn)、供貨周期、質(zhì)保內(nèi)容、技術(shù)服務(wù)、違約責(zé)任、安裝要求等必須進(jìn)行詳細(xì)的研究，避免由于合同陷阱增加工程項(xiàng)目造價(jià)。

3.3 招標(biāo)階段的造價(jià)控制

EPC模式下的電網(wǎng)工程項(xiàng)目，分包合同招標(biāo)中，招標(biāo)文件的制定責(zé)任是由總承包商擔(dān)任的，之后由分包商競(jìng)價(jià)，分包商在競(jìng)價(jià)成功之后與總承包商進(jìn)行談判，對(duì)合同進(jìn)行簽訂，并對(duì)受競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行定價(jià)。在此過程中，為了能夠使預(yù)期招標(biāo)的結(jié)果得以實(shí)現(xiàn)，就需要對(duì)投標(biāo)人的控制措施進(jìn)行加強(qiáng)。①對(duì)于總承包商來說，應(yīng)該與工程項(xiàng)目實(shí)際建設(shè)情況相結(jié)合，來對(duì)分包合同進(jìn)行制定，并使其科學(xué)合理性得以切實(shí)保證，在分包合同中應(yīng)該對(duì)分包合同的各個(gè)方面都有所涉及，并對(duì)各方應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行切實(shí)明確，這樣一來，能夠使工程實(shí)際施工中索賠問題的發(fā)生率得以切實(shí)降低；②對(duì)于分包商來說，總承辦商應(yīng)該就資質(zhì)問題、財(cái)務(wù)情況、信譽(yù)問題等對(duì)分包商開展一系列嚴(yán)格的資格審查，從而選出資質(zhì)良好的分包商進(jìn)行合作，有效避免因分包商自身能力問題而產(chǎn)生工程返工現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3.4 加強(qiáng)合同管理

針對(duì)總承包單位一、項(xiàng)目業(yè)主和各個(gè)分包單位來進(jìn)行分析，尤其是在工程計(jì)量結(jié)算、變更索賠有關(guān)的費(fèi)用工作之中，要運(yùn)用以下的幾個(gè)方面來予以管理：①結(jié)合實(shí)際情況來制定合同評(píng)審機(jī)制。在正式簽訂合同之前，總承包單位的合同管理部門要擬簽合同來讓項(xiàng)目之中的各個(gè)部門來進(jìn)行會(huì)簽，各個(gè)會(huì)簽部分要依據(jù)自身的業(yè)務(wù)內(nèi)容來進(jìn)行必要的合同審查工作，針對(duì)合同之中所發(fā)生的問題與漏洞來進(jìn)行整改，確保最終所簽訂合同的嚴(yán)密性；②在項(xiàng)目施工的過程之中，要加大合同管理的力度，在正式施工之前，要進(jìn)行必要的合同交底工作，確保其中參與的每一個(gè)人員都得要了解合同的條例，確保合同造價(jià)的科學(xué)合理性，降低履行合同之中甲乙雙方發(fā)生的糾紛，從而從根本之上來有效的控制工程造價(jià)。

3.5 項(xiàng)目施工階段的造價(jià)管理

在項(xiàng)目施工的過程之中，將設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)換為實(shí)體性的施工階段，所以，在該環(huán)節(jié)之中，主要就是施工人員所運(yùn)用的施工材料和部分半成品的材料來將設(shè)計(jì)方案變成實(shí)體，所以，該環(huán)節(jié)是勢(shì)必會(huì)消耗諸多原材料、資金和人力資源等等，相應(yīng)的就得需要合理管控該階段的造價(jià)。項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)要將造價(jià)的管理控制工作做好。在EPC的項(xiàng)目承包之中，要將關(guān)鍵點(diǎn)放在工程質(zhì)量和原材料之上，這些因素與自身利益之前的關(guān)系十分密切，因此，可以通過加大施工人員素質(zhì)與專業(yè)技能也是一個(gè)主要的途徑。

3.6 竣工階段的造價(jià)控制與管理

在項(xiàng)目完工之后，總承包單位要及時(shí)的針對(duì)竣工結(jié)算資料的進(jìn)行編制，要統(tǒng)一的報(bào)給監(jiān)理單位與業(yè)主來進(jìn)行審核，另外在審核分包單位上報(bào)結(jié)算的過程之中，依據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的具體情況來針對(duì)合同實(shí)施審核，尤其是針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽證與設(shè)計(jì)變更等預(yù)算之外的費(fèi)用來進(jìn)行嚴(yán)格化的控制。

4 結(jié) 語

電網(wǎng)項(xiàng)目的建設(shè)關(guān)于國(guó)計(jì)民生，其投資效益能否充分發(fā)揮同樣直接關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，因此在建設(shè)過程中必須進(jìn)行全面的控制。而采用EPC總承包模式能夠有效的形成一體化管理，有利于項(xiàng)目推進(jìn)。但是，目前我國(guó)電網(wǎng)項(xiàng)目EPC總承包模式中仍然存在較多的問題，本文從設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段、竣工階段出發(fā)，提出了相應(yīng)的造價(jià)控制措施，為后續(xù)電網(wǎng)工程采用EPC總承包模式造價(jià)管理提供借鑒。

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收稿日期：2018-11-16

作者簡(jiǎn)介：劉文軒（1987-），女，漢族，四川成都人，經(jīng)濟(jì)師，本科，主要從事電力工程造價(jià)等相關(guān)工作。