石 瑛，湯旭東

（中國(guó)水利水電第六工程局有限公司，遼寧省清原縣 113300）

0 引言

近年來(lái)，我國(guó)在大型工程項(xiàng)目管理上一直努力采用國(guó)際先進(jìn)的管理模式和方法，但是與世界一流的工程公司相比，還存在著很大的差距。其中EPC履約模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，是工程項(xiàng)目管理模式和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，是縮短工期、降低投資目的的典范。

中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)電建集團(tuán)）有效結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略，抓住黨的十九大勝利召開帶來(lái)的EPC建設(shè)新契機(jī)，充分發(fā)揮中國(guó)電建集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈和全生命周期服務(wù)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭作用和施工企業(yè)能力，確保安全、質(zhì)量、進(jìn)度可控，促進(jìn)設(shè)計(jì)、施工、裝備制造深度融合、緊密銜接，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相互合作，促進(jìn)總承包項(xiàng)目各方實(shí)現(xiàn)共贏，積極拓展EPC總承包業(yè)務(wù)。2017年中標(biāo)的遼寧清原抽水蓄能電站工程是國(guó)家電網(wǎng)公司首批兩個(gè)抽水蓄能電站EPC總承包試點(diǎn)工程之一，也是其中唯一一個(gè)完整意義的EPC總承包項(xiàng)目。

1 EPC總承包市場(chǎng)現(xiàn)狀

1.1 EPC項(xiàng)目發(fā)展情況簡(jiǎn)介

工程總承包是國(guó)際工程企業(yè)項(xiàng)目管理的主流模式，根據(jù)美國(guó)設(shè)計(jì)建筑學(xué)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，國(guó)際設(shè)計(jì)施工總承包的比例從1995年的25%上升到了2005年的45%，國(guó)際主要的工程企業(yè)都采用了這種模式。項(xiàng)目承包管理主要應(yīng)用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程等領(lǐng)域。[1]

建國(guó)初期，建設(shè)單位自己組織設(shè)計(jì)、施工人員，自己采購(gòu)設(shè)備、材料，組織項(xiàng)目建設(shè)，具有建設(shè)單位投入精力大、項(xiàng)目管理專業(yè)化程度低、項(xiàng)目管理水平低的特點(diǎn)。

1953～1965年，甲乙丙三方體制，甲方（建設(shè)單位）、乙方（設(shè)計(jì)單位）、丙方（施工單位）由各自主管部門管理，甲方負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理。具有建設(shè)單位投入精力大、協(xié)調(diào)難度大、項(xiàng)目管理水平低的特點(diǎn)。

1965～1984年，工程指揮部方式，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等管理，項(xiàng)目建成后由生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)。具有建設(shè)單位投入精力小、協(xié)調(diào)難度較大、項(xiàng)目管理水平較高的特點(diǎn)[1]。

20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)逐步學(xué)習(xí)國(guó)際工程項(xiàng)目總承包管理體制，對(duì)基本建設(shè)管理體制進(jìn)行了一系列探索性的改革，其中之一就是由專門的公司對(duì)建設(shè)項(xiàng)目試行總承包制，擇優(yōu)選定這種專門的公司，從項(xiàng)目立項(xiàng)開始，完成設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過(guò)程實(shí)行固定價(jià)格總承包。20年來(lái)，在我國(guó)水電、建筑、冶金、化工、石化、石油、鐵道、輕工等行業(yè)相繼組建了一批工程總承包公司和項(xiàng)目管理公司，在管理上一直努力采用國(guó)際先進(jìn)的管理模式和方法，爭(zhēng)取與世界通行的管理模式接軌，取得了一些明顯的成效。但是與世界一流的工程公司或項(xiàng)目管理公司相比，在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我國(guó)的工程總承包公司，大都是在原先設(shè)計(jì)單位的基礎(chǔ)上改建而成的，并不具備從項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試到交付使用進(jìn)行全過(guò)程管理的綜合功能和人力資源，因此亟待提高我國(guó)工程總承包和項(xiàng)目管理承包的水平，努力改造和培育一批有競(jìng)爭(zhēng)力、高水平、國(guó)際型的工程公司和項(xiàng)目管理公司，加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)一批高素質(zhì)、職業(yè)化的項(xiàng)目管理人員。

1.2 中國(guó)電建集團(tuán)EPC項(xiàng)目履約現(xiàn)狀、履約模式

1.2.1 中國(guó)電建集團(tuán)EPC項(xiàng)目主要采取的履約模式

中國(guó)電建集團(tuán)EPC項(xiàng)目主要采取的履約模式有獨(dú)立履約和聯(lián)合體履約兩種方式。對(duì)于規(guī)模較小的總承包項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目承攬單位的實(shí)力和業(yè)務(wù)范圍，以及項(xiàng)目運(yùn)作情況，獨(dú)立履約和聯(lián)合體履約均有采用，對(duì)于規(guī)模大、投資高、工期長(zhǎng)的大型EPC項(xiàng)目，為更好進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通常采用聯(lián)合體履約方式。如目前正在實(shí)施建設(shè)的楊房溝水電站、新疆阜康抽水蓄能電站、遼寧清原抽水蓄能電站均是采用聯(lián)合體履約模式。

1.2.2 中國(guó)電建集團(tuán)EPC業(yè)務(wù)發(fā)展需要解決的問(wèn)題

中國(guó)電建集團(tuán)EPC業(yè)務(wù)在取得飛速發(fā)展的同時(shí)，也出現(xiàn)了制約EPC業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題。如設(shè)計(jì)企業(yè)擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)規(guī)劃，但現(xiàn)場(chǎng)施工管理能力相對(duì)欠缺，難以更好進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度控制，施工企業(yè)設(shè)計(jì)能力欠缺，但現(xiàn)場(chǎng)施工管理經(jīng)驗(yàn)豐富。因兩種類型企業(yè)業(yè)務(wù)擅長(zhǎng)領(lǐng)域不同，由其單獨(dú)實(shí)施EPC業(yè)務(wù)，均存在短板；若采用設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)組成聯(lián)合體模式，因成員單位均有各自利益所在，項(xiàng)目實(shí)施主要管理人員也分屬不同企業(yè)，企業(yè)文化不同，工作方式和處理問(wèn)題的方式也有所不同，若無(wú)合理的利益分配和強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)管理機(jī)制，可能受傳統(tǒng)項(xiàng)目組織方式、工作經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣思維的影響與制約，設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)不能形成有機(jī)整體，難以發(fā)揮設(shè)計(jì)施工一體化優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部人、財(cái)、物和外部資源未能得到有效發(fā)揮和充分利用，難以建立有效的橫向協(xié)同機(jī)制，總承包的優(yōu)越性未能得到充分發(fā)揮。因此，需要總結(jié)各不同類型EPC項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，探索建立適合的EPC工程總承包履約模式的標(biāo)準(zhǔn)體系文件，以為集團(tuán)后續(xù)EPC項(xiàng)目的順利履約提供借鑒。

1.2.3 清原抽水蓄能電站EPC履約現(xiàn)狀、履約模式

遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項(xiàng)目規(guī)模較大，投資高、工期長(zhǎng)，采用聯(lián)合體履約方式。由中國(guó)電建集團(tuán)北京勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司（以下簡(jiǎn)稱北京院）牽頭，中國(guó)水利水電第六工程局有限公司（以下簡(jiǎn)稱水電六局）和中國(guó)水利水電第八工程局有限公司（以下簡(jiǎn)稱水電八局）組成遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包聯(lián)合體，參與國(guó)家電網(wǎng)有限公司2016年遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包招標(biāo)采購(gòu)的競(jìng)標(biāo)。以上三家企業(yè)都屬于中國(guó)電力建設(shè)集團(tuán)有限公司的子公司。以中國(guó)電建集團(tuán)北京勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司為牽頭方的遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包聯(lián)合體，共同履行合同義務(wù)，將以“顧客至上、誠(chéng)信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢(shì)、真誠(chéng)合作”為原則，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工實(shí)施緊密聯(lián)合的“一體化運(yùn)行，分級(jí)管理”模式。

根據(jù)發(fā)包人對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的管理方式，EPC履約又分為兩種方式：即過(guò)程控制模式和事后監(jiān)督模式。

（1）過(guò)程控制模式：發(fā)包人（業(yè)主）聘請(qǐng)監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”的各個(gè)環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過(guò)監(jiān)理工程師各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。

（2）事后監(jiān)督模式：發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的管理，但在竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過(guò)嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收對(duì)項(xiàng)目實(shí)施總過(guò)程進(jìn)行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。

清原抽水蓄能電站EPC履約模式為過(guò)程控制模式。北京院、水電六局、水電八局組成緊密型聯(lián)合體，EPC總承包項(xiàng)目管理部下設(shè)二級(jí)項(xiàng)目部：設(shè)計(jì)項(xiàng)目部、施工項(xiàng)目部、設(shè)備項(xiàng)目部。聯(lián)合體授權(quán)EPC總承包項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)全面向業(yè)主履約，聯(lián)合體不僅負(fù)責(zé)具體的設(shè)計(jì)工作、采購(gòu)及施工工作，還包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。

2 清原EPC項(xiàng)目聯(lián)營(yíng)組合模式

2.1 聯(lián)合體組建原因

2016年11月，《國(guó)網(wǎng)2016遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包招標(biāo)公告》提出了投標(biāo)人資質(zhì)及業(yè)績(jī)要求，為滿足招標(biāo)公告提出的投標(biāo)人資質(zhì)及業(yè)績(jī)要求，北京院積極與國(guó)內(nèi)施工企業(yè)聯(lián)系，經(jīng)溝通后，確定北京院作為牽頭方與水電六局、水電八局組成聯(lián)合體，能夠滿足招標(biāo)公告提出的投標(biāo)人資質(zhì)及業(yè)績(jī)要求。投標(biāo)文件中，聯(lián)合體協(xié)議按照三方各自的資質(zhì)與業(yè)績(jī)就中標(biāo)后的分工作出承諾。中標(biāo)后，集團(tuán)組織專家組對(duì)聯(lián)合體運(yùn)行及內(nèi)部分工進(jìn)行了調(diào)整。

2.2 緊密聯(lián)合體模式

根據(jù)《聯(lián)合體協(xié)議書》及聯(lián)合體各方協(xié)商，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，更好地發(fā)揮北京院、水電六局、水電八局聯(lián)合體各方的優(yōu)勢(shì)，“北京院、水電六局、水電八局”聯(lián)合體對(duì)遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項(xiàng)目管理按緊密型聯(lián)合模式運(yùn)作，為嚴(yán)格履行合同承諾，按照“創(chuàng)特色、保工期、增效益”的總體思路，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)施工裝備產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化資源配置與投入，全面提升EPC項(xiàng)目管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的合作共贏，獲得業(yè)主和社會(huì)高度認(rèn)可。

2.3 組建聯(lián)合體原則

聯(lián)合體組建各方的資質(zhì)與業(yè)績(jī)必須滿足發(fā)包人招標(biāo)公告的要求，中標(biāo)后聯(lián)合體協(xié)議書、聯(lián)合體章程、聯(lián)合體運(yùn)營(yíng)規(guī)則不應(yīng)與投標(biāo)承諾實(shí)質(zhì)違背。聯(lián)合體應(yīng)能更好地發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)施工裝備產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化資源配置與投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的合作共贏。聯(lián)合體各成員應(yīng)本著優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、共創(chuàng)精品的原則共同履約。

聯(lián)合體各成員本著顧客至上、誠(chéng)信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢(shì)、真誠(chéng)合作的原則，高質(zhì)量地完成項(xiàng)目，并獲得國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)。

聯(lián)合各方權(quán)益比例為：以北京院為牽頭方占51%，水電六局占34%、水電八局占15%。聯(lián)合體組建中國(guó)電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項(xiàng)目管理部（以下簡(jiǎn)稱EPC總承包部），聯(lián)合體實(shí)行二級(jí)管理，下設(shè)四個(gè)項(xiàng)目部：設(shè)計(jì)項(xiàng)目部、六局施工項(xiàng)目部、八局施工項(xiàng)目部和設(shè)備項(xiàng)目部。

2.4 機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分

中國(guó)電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項(xiàng)目管理部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置如下：

EPC總承包部按照決策、管理、作業(yè)三個(gè)層次設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立經(jīng)營(yíng)決策層、職能管理部門及四個(gè)二級(jí)項(xiàng)目部。

EPC總承包部經(jīng)營(yíng)決策層配置為：項(xiàng)目總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理兼總經(jīng)濟(jì)師（商務(wù)、控制）、副總經(jīng)理（設(shè)計(jì)）兼總工程師、副總經(jīng)理（施工）、副總經(jīng)理（采購(gòu)）、安全總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師。

七個(gè)職能部門分別為：設(shè)計(jì)策劃管控部、綜合管理部、計(jì)劃合同部、工程管理部、設(shè)備成套管控部、財(cái)務(wù)管理部、安全環(huán)保部。

四個(gè)二級(jí)項(xiàng)目部分別為：

中國(guó)電建集團(tuán)北京勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司設(shè)計(jì)項(xiàng)目部（以下簡(jiǎn)稱設(shè)計(jì)項(xiàng)目部），由北京院的設(shè)計(jì)人員組建；

中國(guó)電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包水電六局施工項(xiàng)目部（以下簡(jiǎn)稱六局施工項(xiàng)目部），由水電六局的施工人員組建；

中國(guó)電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包水電八局施工項(xiàng)目部（以下簡(jiǎn)稱八局施工項(xiàng)目部），由水電八局的施工人員組建；

中國(guó)電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包設(shè)備項(xiàng)目部（以下簡(jiǎn)稱設(shè)備項(xiàng)目部），由北京院的設(shè)備采購(gòu)人員組建。

2.5 權(quán)益分配

EPC總承包部根據(jù)《聯(lián)合體協(xié)議》《聯(lián)合體章程》《聯(lián)合體運(yùn)營(yíng)規(guī)則》與聯(lián)合體成員單位簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)協(xié)議，由EPC總承包部進(jìn)行統(tǒng)一管控。各成員單位組建項(xiàng)目部，項(xiàng)目部按照“統(tǒng)一管理、總價(jià)包干、風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的原則執(zhí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)協(xié)議。EPC總承包部為獨(dú)立的核算單位，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行的統(tǒng)一核算，項(xiàng)目竣工決算形成的損益，由聯(lián)合體統(tǒng)一按權(quán)益比例向各成員單位分配。

2.6 聯(lián)營(yíng)體內(nèi)部管理

2.6.1 項(xiàng)目管理指導(dǎo)思想

聯(lián)合體以緊密聯(lián)合模式運(yùn)營(yíng)，設(shè)置董事會(huì)。遵循“顧客至上、誠(chéng)信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢(shì)、真誠(chéng)合作”的原則確定聯(lián)合體的管理制度體系，北京院為牽頭方，牽頭組建聯(lián)合體和制定管理文件。EPC合同中工程設(shè)計(jì)及設(shè)備采購(gòu)工作由北京院負(fù)責(zé)；主體工程施工及其管理資源的配置由水電六局、水電八局負(fù)責(zé)；聯(lián)合體成立緊密運(yùn)作的總承包項(xiàng)目管理部，經(jīng)董事會(huì)授權(quán)代表各方行使統(tǒng)一管理的權(quán)利，對(duì)項(xiàng)目合同全面履約負(fù)責(zé)，確保合同目標(biāo)完成。

聯(lián)合體實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以項(xiàng)目總經(jīng)理為首的總承包項(xiàng)目管理部代表聯(lián)合體履行合同責(zé)任。

聯(lián)合體成立董事會(huì)，是項(xiàng)目管理的決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)遵循“顧客至上、誠(chéng)信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢(shì)、真誠(chéng)合作”的原則，制定項(xiàng)目管理的總體要求及績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法，依托風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和技術(shù)管理委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目的重大問(wèn)題進(jìn)行研究和決策，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、安全管理、人員管理、溝通管理等。董事會(huì)由聯(lián)合體各方法人代表及項(xiàng)目總經(jīng)理組成，從企業(yè)高層實(shí)現(xiàn)有力、高效的深度融合和有效管控，確保項(xiàng)目從技術(shù)、管理、人力資源、資金等各方面的有力支持。

總承包項(xiàng)目管理部代表各方行使統(tǒng)一管理的權(quán)利，對(duì)項(xiàng)目合同的全面履約負(fù)責(zé)?？偝邪?xiàng)目管理部根據(jù)發(fā)包人合同要求和聯(lián)合體的管控要求，建立一套具體的管理體系和管控制度，確保安全、質(zhì)量、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)管控等各項(xiàng)目標(biāo)全面完成。

2.6.2 管理思路

（1）依據(jù)項(xiàng)目招標(biāo)文件、合同以及相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的需求和目標(biāo)全面開展項(xiàng)目管理，基本思路為PDCA循環(huán)管理模式（見圖1）。

每個(gè)過(guò)程和每次循環(huán)均應(yīng)對(duì)策劃、溝通、協(xié)作、整合、實(shí)施、跟蹤、成本預(yù)算、控制、報(bào)告、質(zhì)量以及安全控制等對(duì)應(yīng)的計(jì)劃、質(zhì)量、成本、安全環(huán)保達(dá)到的目標(biāo)提出明確的要求，并制定負(fù)責(zé)人檢查落實(shí)等。

（2）在項(xiàng)目管理中營(yíng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)鼓足干勁、力爭(zhēng)上游的工作局面，去“多快好省”地完成項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)成為項(xiàng)目管理人員的共識(shí)和行為準(zhǔn)則。

1）“多”項(xiàng)目管理目標(biāo)具體細(xì)化、分解和落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，即：“多”范圍工作內(nèi)容的界定；“多”工作界面工作內(nèi)容具體化和責(zé)任人落實(shí)；“多”項(xiàng)目任務(wù)分解到各項(xiàng)目部和責(zé)任人；“多”責(zé)任主體依據(jù)聯(lián)合體協(xié)議簽訂目標(biāo)落實(shí)和考核；“多”重點(diǎn)監(jiān)控關(guān)鍵線路的實(shí)施進(jìn)度。

2）“快”落實(shí)項(xiàng)目管理目標(biāo)。即：“快”落實(shí)任務(wù)及接口協(xié)調(diào)；“快”落實(shí)項(xiàng)目任務(wù)所需的各種資源；“快”分解先做/后做以及并行開展工作的項(xiàng)目；“快”優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)圖，及時(shí)下達(dá)相關(guān)職能部門和二級(jí)項(xiàng)目部；“快”實(shí)現(xiàn)里程碑和關(guān)鍵線路的施工項(xiàng)目為其他工作面提供條件；“快”檢查工期目標(biāo)和修訂進(jìn)度表，以便調(diào)整計(jì)劃或采取保證工期的措施；“快”調(diào)整各種資源的平衡；“快”協(xié)調(diào)交叉作用以及資源的落實(shí)。

3）將項(xiàng)目管理按“好”目標(biāo)完成。即：建立“好”的質(zhì)量管理計(jì)劃（建立質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)和施工質(zhì)量管控的流程）；制定“好”的質(zhì)量保證辦法（規(guī)定施工程序和作業(yè)指導(dǎo)書）；執(zhí)行“好”的質(zhì)量控制措施（工序完成移交既達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)存在質(zhì)量偏差的要習(xí)慣進(jìn)行對(duì)比及分析原因和提出糾偏的具體措施、實(shí)施糾偏的措施直至達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。

4）按“省”成本思路做好項(xiàng)目管理，即采取材料設(shè)備通過(guò)招標(biāo)、管理人員出差和團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用按預(yù)算等，按“省”要求進(jìn)行成本管控；施工設(shè)備設(shè)施及各二級(jí)項(xiàng)目管理費(fèi)用按分?jǐn)偂笆　钡哪Ｊ椒謩e計(jì)入工程單價(jià)、建設(shè)管理費(fèi)用和勘測(cè)設(shè)計(jì)費(fèi)用中；采購(gòu)設(shè)備按照施工進(jìn)度安排以“省”費(fèi)用和管理進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)和驗(yàn)收等。

3 聯(lián)營(yíng)體實(shí)施效果分析及改進(jìn)措施

3.1 聯(lián)合體實(shí)施效果分析

（1）根據(jù)國(guó)內(nèi)抽水蓄能業(yè)的發(fā)展行情，國(guó)內(nèi)單位不斷開展EPC總承包管理模式，從阜康項(xiàng)目到清蓄項(xiàng)目，現(xiàn)清蓄被國(guó)網(wǎng)新源控股有限公司認(rèn)為是國(guó)內(nèi)第一個(gè)真正意義上的EPC項(xiàng)目，中國(guó)電建集團(tuán)集合內(nèi)部有著抽蓄電站設(shè)計(jì)施工較強(qiáng)單位來(lái)承攬抽蓄工程，以豎立集團(tuán)在國(guó)內(nèi)抽蓄工程的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)集團(tuán)以強(qiáng)大的建設(shè)能力優(yōu)勢(shì)來(lái)占據(jù)國(guó)內(nèi)抽蓄市場(chǎng)有著很高的戰(zhàn)略意義。

（2）EPC總承包模式有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，使工程項(xiàng)目的整體方案不斷優(yōu)化，有利于克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的制約和脫機(jī)的矛盾，使得各環(huán)節(jié)合理交叉。通過(guò)這種模式在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者之間的聯(lián)系溝通更加的緊密了。

3.2 緊密型聯(lián)合體實(shí)施改進(jìn)的建議

（1）設(shè)計(jì)單位作為EPC緊密聯(lián)合體的牽頭方，為發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的優(yōu)勢(shì)，建議在設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)與施工單位的溝通，將設(shè)計(jì)與施工貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期，達(dá)到“設(shè)計(jì)指導(dǎo)施工、施工促進(jìn)設(shè)計(jì)、降低施工成本、提高經(jīng)濟(jì)效益”的目的，提高EPC總承包項(xiàng)目履約能力，更好的實(shí)現(xiàn)業(yè)主目標(biāo)。在正式出圖前與施工單位、設(shè)備廠家等相關(guān)單位進(jìn)行充分交流，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行宣貫、培訓(xùn)、指導(dǎo)，并結(jié)合工程實(shí)際情況對(duì)土建、機(jī)電等各個(gè)專業(yè)的有效結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)、最經(jīng)濟(jì)的工程實(shí)體。同時(shí)建議作為聯(lián)合體的設(shè)計(jì)單位，對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中的相關(guān)輔助設(shè)施、臨建設(shè)施進(jìn)行指導(dǎo)統(tǒng)籌規(guī)劃，以有利于現(xiàn)場(chǎng)布置、施工。

（2）以EPC總包方為主，將業(yè)主對(duì)該工程建設(shè)目標(biāo)作為指導(dǎo)性方向，通過(guò)和業(yè)主方在統(tǒng)一目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立相互信任的良好關(guān)系，以使EPC項(xiàng)目在管理上成為真正意義上的“交鑰匙”工程，使業(yè)主方、監(jiān)理方做到對(duì)于EPC項(xiàng)目管理各自的職責(zé)，從而避免出現(xiàn)重復(fù)管理，而造成EPC項(xiàng)目管理整體不必要的資源浪費(fèi)。

（3）EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)階段（E）對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響力遠(yuǎn)大于采購(gòu)階段（P）及施工階段（C），見圖2和圖3。設(shè)計(jì)階段的重要性顯而易見，因此，建議項(xiàng)目初期階段在項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程實(shí)際情況編制項(xiàng)目初期控制估算，項(xiàng)目初期控制估算的作用是在招標(biāo)設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段起控制作用。初期控制估算可成為項(xiàng)目費(fèi)用控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，一項(xiàng)關(guān)鍵措施[2]。在整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)人員與經(jīng)濟(jì)管理人員密切配合，做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一。設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)時(shí)以費(fèi)用控制目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，做出方案比較，有利于強(qiáng)化設(shè)計(jì)人員的工程造價(jià)意識(shí)，優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)利益最大化；經(jīng)濟(jì)管理人員及時(shí)進(jìn)行造價(jià)計(jì)算，為設(shè)計(jì)人員提供有關(guān)信息和合理建議，達(dá)到動(dòng)態(tài)控制投資的目的。

圖2 EPC項(xiàng)目各階段對(duì)費(fèi)用的影響力及累計(jì)發(fā)生的項(xiàng)目費(fèi)用示意圖Fig.2 The Impact of EPC Project Stages on Costs and the Schematic Chart of Accumulated Project Costs

圖3 項(xiàng)目各階段對(duì)費(fèi)用的影響力及發(fā)生的項(xiàng)目費(fèi)用示意圖Fig.3 Impact of project phases on costs and projects that occur Cost schematic diagram

4 結(jié)束語(yǔ)

隨著建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展，在國(guó)內(nèi)的水利工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中，EPC總承包模式已逐漸成為主流，雖然這種模式有著自身的優(yōu)勢(shì)，但同樣存在著許多問(wèn)題，如果對(duì)這些問(wèn)題不加以規(guī)避與解決，勢(shì)必會(huì)對(duì)工程建設(shè)帶來(lái)嚴(yán)重的影響。

該工程作為國(guó)家電網(wǎng)抽水蓄能項(xiàng)目的首批試點(diǎn)項(xiàng)目，順利的履約對(duì)國(guó)家電網(wǎng)有限公司、中國(guó)電建集團(tuán)，以及整個(gè)抽水蓄能工程領(lǐng)域，都有著十分重要的意義，目前項(xiàng)目剛開工不久，如何完善EPC項(xiàng)目的履約模式仍是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的研究課題，還需通過(guò)項(xiàng)目履約的成果和過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題中不斷改進(jìn)、總結(jié)，為工程建設(shè)EPC模式的發(fā)展提供更多的經(jīng)驗(yàn)。