王躍剛 沃爾沃信息技術(shù)（天津）有限公司

1 歐洲和日本IT企業(yè)的軟件開發(fā)模式對(duì)比

1.1 日本軟件公司的開發(fā)模式

日本的IT行業(yè)在工程階段的劃分、組織架構(gòu)、職責(zé)分工、項(xiàng)目管理及質(zhì)量保證等方面具有嚴(yán)格的流程和規(guī)范，下面我們將從這幾個(gè)方面予以詳述。

（1）工程階段的劃分：

主要的工程階段包括要件定義：即需求定義階段，本階段的目的為分析客戶需求、進(jìn)行并確立系統(tǒng)的需求定義。外部設(shè)計(jì)：有時(shí)也稱作概要設(shè)計(jì)，本階段進(jìn)行系統(tǒng)的基本功能設(shè)計(jì)，并做成結(jié)合測(cè)試的式樣書。內(nèi)部設(shè)計(jì)：即詳細(xì)設(shè)計(jì)，對(duì)系統(tǒng)的內(nèi)部動(dòng)作、數(shù)據(jù)處理方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。編碼制造：即開發(fā)階段，進(jìn)行程序設(shè)計(jì)和編程實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能。單體測(cè)試：對(duì)程序進(jìn)行模塊級(jí)的動(dòng)作確認(rèn)。結(jié)合測(cè)試：進(jìn)行系統(tǒng)級(jí)的功能測(cè)試。系統(tǒng)測(cè)試：又稱綜合測(cè)試，進(jìn)行系統(tǒng)級(jí)的綜合測(cè)試。運(yùn)用測(cè)試：由用戶進(jìn)行接受測(cè)試，檢驗(yàn)是否符合要件定義的要求。系統(tǒng)移行：導(dǎo)入階段，系統(tǒng)發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境。進(jìn)行業(yè)務(wù)向客戶的過度、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。運(yùn)營(yíng)維護(hù)：對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行日常的維護(hù)，同時(shí)根據(jù)需求擴(kuò)充其功能。

（2）組織架構(gòu)和職責(zé)分工：日本的IT企業(yè)通常是職能型的組織機(jī)構(gòu)，系統(tǒng)部實(shí)行本部長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，管理線路為：社長(zhǎng)--系統(tǒng)部本部長(zhǎng)--開發(fā)部部長(zhǎng)—包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，而項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并匯報(bào)給部長(zhǎng)。項(xiàng)目組的主要角色為：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組長(zhǎng)、架構(gòu)師、技術(shù)SE、業(yè)務(wù)SE、程序員、測(cè)試人員等。

日本的IT企業(yè)很少采用歐美公司較普遍的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，而職能型組織的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確，決定迅速，執(zhí)行效率高，缺點(diǎn)是職能過于集中，部門間的協(xié)調(diào)不順暢。

（3）開發(fā)模式：日本的項(xiàng)目開發(fā)更多的還是采取傳統(tǒng)的瀑布型生命周期進(jìn)行開發(fā)，大型軟件公司通常把設(shè)計(jì)和開發(fā)業(yè)務(wù)分離，分包給不同的公司。近年來也越來越多地采用迭代型（iteration）生命周期的開發(fā)模式以降低項(xiàng)目后期風(fēng)險(xiǎn)。在迭代型生命周期中，從項(xiàng)目的開始到結(jié)束的生命周期中不止一次地執(zhí)行需求定義、設(shè)計(jì)、制造、測(cè)試、導(dǎo)入這個(gè)循環(huán)，進(jìn)行開發(fā)作業(yè)。

（4）項(xiàng)目管理：由項(xiàng)目經(jīng)理制訂項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，主要包括以下內(nèi)容。

項(xiàng)目范圍計(jì)劃；成本管理：規(guī)模估算、人件費(fèi)估算、物資費(fèi)用估算、間接費(fèi)用估算、備用費(fèi)用估算等；質(zhì)量管理：實(shí)施組間評(píng)審、項(xiàng)目級(jí)評(píng)審、測(cè)試準(zhǔn)備、測(cè)試分析、故障處理規(guī)則等；資源計(jì)劃，包括人員計(jì)劃；項(xiàng)目進(jìn)度管理：制訂進(jìn)度管理體制、設(shè)定管理目標(biāo)、整體進(jìn)度表、進(jìn)度計(jì)劃書；溝通管理：利益相關(guān)者管理計(jì)劃、溝通渠道、決定溝通工具、例會(huì)計(jì)劃等；風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的定性、定量分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃；配置管理：制訂配置管理計(jì)劃、版本管理、編制發(fā)布步驟；分包及采購(gòu)管理。

1.2 歐洲IT公司的開發(fā)模式

針對(duì)歐洲IT行業(yè)的特點(diǎn)，我們也從項(xiàng)目生命周期、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理模式等方面加以論述。

（1）項(xiàng)目生命周期的階段劃分：

概念研究階段：定義項(xiàng)目的愿景、識(shí)別項(xiàng)目機(jī)會(huì)，審批業(yè)務(wù)需求；需求定義階段：驗(yàn)證上一階段的業(yè)務(wù)需求，確定一種解決方案并進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)變更管理；詳細(xì)需求開發(fā)階段：審批最終的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)解決方案，批準(zhǔn)項(xiàng)目預(yù)算；解決方案開發(fā)階段：進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)、測(cè)試和系統(tǒng)驗(yàn)證；業(yè)務(wù)驗(yàn)證階段：開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)助、由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)級(jí)的測(cè)試和驗(yàn)證；實(shí)施階段：批準(zhǔn)系統(tǒng)解決方案的實(shí)施準(zhǔn)備，接收方確認(rèn)，系統(tǒng)投入使用。

（2）組織結(jié)構(gòu)：歐洲IT行業(yè)更多的采用矩陣式管理模式，團(tuán)隊(duì)成員通常同時(shí)有兩個(gè)以上的匯報(bào)對(duì)象，即流程經(jīng)理（負(fù)責(zé)人事、人員調(diào)整、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作）和職能經(jīng)理或組長(zhǎng)（具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成也有別于日本企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理可以來自于業(yè)務(wù)部門，也可以來自IT部門，項(xiàng)目經(jīng)理并不對(duì)項(xiàng)目有全權(quán)決定權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理委員會(huì)的構(gòu)成同時(shí)來自于業(yè)務(wù)部門的高層和IT與流程部門的管理層，共同對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和審查。

（3）項(xiàng)目管理模式：歐洲IT公司的項(xiàng)目開發(fā)大多采用敏捷開發(fā)的模式，如Scrum迭代式增量軟件開發(fā)過程，團(tuán)隊(duì)成員由Scrum Master，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和開發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。每一個(gè)迭代或沖刺都實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)完整的業(yè)務(wù)功能，大大提升了開發(fā)效率，縮短開發(fā)周期。

1.3 對(duì)比分析

綜上所述，我們通過對(duì)比分析可以得出結(jié)論：在組織架構(gòu)方面，日本企業(yè)的職能型具有責(zé)任明確，決定迅速，效率高等優(yōu)點(diǎn)，但集中管理難度大，缺少監(jiān)督。而歐洲IT企業(yè)的矩陣式結(jié)構(gòu)更加靈活，不同部門的人可以共享資源，但有時(shí)會(huì)產(chǎn)生效率低下，推進(jìn)速度慢等問題。

在開發(fā)流程和模式方面，日本企業(yè)注重流程管理，質(zhì)量把控，但流程過于繁瑣會(huì)增加成本，傳統(tǒng)的開發(fā)模式造成開發(fā)周期較長(zhǎng)。而歐洲IT企業(yè)更著眼于敏捷開發(fā)模式，迭代開發(fā)迅速，但質(zhì)量控制相對(duì)薄弱，加大了后期維護(hù)的成本。

2 精益管理(Lean Management)在歐企和日企中的應(yīng)用

2.1 精益管理(Lean Management)的方法論

精益管理（Lean Management）最早是由豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一提出的，其核心理念是在最大限度減少浪費(fèi)的同時(shí)使客戶價(jià)值最大化。精益管理過去常被認(rèn)為僅用于制造行業(yè)，但這些概念可用于所有過程包括IT系統(tǒng)。

精益管理強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)，而浪費(fèi)主要來自過度生產(chǎn)：如IT系統(tǒng)的“鍍金”、庫(kù)存、非增值活動(dòng)、故障、運(yùn)輸、等待等。

通過識(shí)別上述造成浪費(fèi)的因素，我們就可以采取相應(yīng)的措施有效地減少浪費(fèi)。以下是幾種精益管理的方法論和工具：改善：即持續(xù)改進(jìn)?？梢暬╒isualisation）：使流程可視化，實(shí)時(shí)管理。大野耐一還提出了“GEMBA”工具，即“現(xiàn)場(chǎng)”，通過現(xiàn)場(chǎng)訪問使問題透明?！翱窗濉惫ぞ咭矊?shí)現(xiàn)了可視化管理。解決問題的工具：5個(gè)為什么。標(biāo)準(zhǔn)化工作流程等。

2.2 精益管理在歐企和日企中的應(yīng)用

精益管理(Lean Management)不止用于生產(chǎn)管理，在IT企業(yè)中也有著廣泛的應(yīng)用。下面通過實(shí)例介紹精益管理在歐洲和日本企業(yè)中的應(yīng)用。

（1）看板（Kanban）：看板的方法論也起源于日本，是可視化管理的工具之一?？窗逶谌掌蠛蜌W企的IT公司中都有著廣泛的應(yīng)用。項(xiàng)目組成員通常在每日例會(huì)上使用看板，報(bào)告各項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)度、計(jì)劃及存在的問題點(diǎn)?？窗宓氖褂每梢怨?jié)省團(tuán)隊(duì)成員之間溝通的時(shí)間，提升效率。

（2）BPO業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（Business Process Optimization）：BPO是持續(xù)改進(jìn)方法論的具體實(shí)現(xiàn)之一。BPO在IT行業(yè)中的系統(tǒng)的優(yōu)化、對(duì)流程的優(yōu)化起著重要的作用。首先BPO團(tuán)隊(duì)通過收集信息進(jìn)行現(xiàn)狀分析，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行評(píng)估，識(shí)別出影響性能的關(guān)鍵點(diǎn)，提出改進(jìn)方案并實(shí)施優(yōu)化。

3 結(jié)束語

本文作者根據(jù)在日本、歐洲IT企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，分析了它們不同的開發(fā)模式、流程和各自的優(yōu)缺點(diǎn)。精益管理也越來越廣泛地應(yīng)用于IT行業(yè)，希望本文的介紹能為IT同行和相關(guān)人士提供有價(jià)值的參考。