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引言：針對影響加油站建設(shè)項目的眾多因素，相關(guān)項目管理者需要結(jié)合實際情況進(jìn)行有效分析與管理控制，保障建設(shè)項目的順利進(jìn)行。進(jìn)行管理與控制最重要的措施是將建設(shè)項目劃分為幾個不同的階段，并根據(jù)工程日期進(jìn)行合理編制。管理人員也需要定期對比實際的工程進(jìn)度與計劃的工程進(jìn)度，若兩者不符合，則采取對應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整。另外，協(xié)調(diào)眾多的施工單位間的關(guān)系也是管理人員的重要工作之一。

1.加油站建設(shè)項目的進(jìn)度管理

1.1 制定項目施工進(jìn)度計劃

對項目的整體認(rèn)知是管理人員科學(xué)制定施工進(jìn)度的重要前提。從項目的前后施工順序到各施工單位間的關(guān)系，再到所有施工單位的施工起止日期，管理人員都需要有所了解，這樣才能制定合理的施工計劃。同時，對于施工成本、工程質(zhì)量等，也需要定期進(jìn)行記錄也，并且與計劃進(jìn)行對比分析，校正施工進(jìn)度偏差。

1.2 積極收集施工信息，促進(jìn)施工建設(shè)

加油站建設(shè)項目的施工管理人員需要站在總攬全局的位置，協(xié)調(diào)各方施工單位，了解其基本信息。如管理人員需要對施工單位的技術(shù)、設(shè)備、施工管理能力等等進(jìn)行實地調(diào)查，收集必要的信息作為制定施工進(jìn)度計劃的參考。

1.3 定期比較實際與計劃施工進(jìn)度

由于受到眾多不可預(yù)料的因素影響，實際的施工進(jìn)度與計劃施工進(jìn)度間必然存在著一定的偏差。有時會有工程提前完成，有時則需要延期完成。無論是哪種情況，對于整個工程都會有嚴(yán)重的影響。施工進(jìn)度控制最常用的方法是橫道圖比較法，主要原理是檢查有關(guān)項目進(jìn)度的信息，經(jīng)過整理后按照橫道線的形式畫出來，并且與計劃進(jìn)度所形成的橫道線相對比。定期比較實際與計劃施工進(jìn)度可以實現(xiàn)對加油站建設(shè)項目的有效管理。

1.4 加油站建設(shè)項目事后管理

加油站建設(shè)項目的事后管理指的是移交審核、項目合同收尾與項目行政收尾。

項目移交審核指的是項目管理人員將加油站建設(shè)項目移交給項目的發(fā)起、組織人員，并共同舉行驗收會議，對項目的質(zhì)量、范圍等指標(biāo)進(jìn)行檢驗。若合同中還有要求進(jìn)行相關(guān)活動，則需要檢驗活動是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。針對檢驗后發(fā)現(xiàn)的問題，需要組織方與工程方進(jìn)行協(xié)商。

項目合同收尾指的是將合同記錄報告與其他相關(guān)書面材料進(jìn)行整理，并交給文檔管理員進(jìn)行編號存檔，為以后查閱做好準(zhǔn)備。

項目行政收尾指的是項目管理人員需要對整個施工過程進(jìn)行反思與總結(jié)，吸取經(jīng)驗與教訓(xùn)，方便對以后的工程建設(shè)進(jìn)行改進(jìn)提高。

2.當(dāng)前加油站建設(shè)項目中存在的問題

2.1 計劃管理問題

當(dāng)前的加油站建設(shè)項目中，由于計劃管理存在的巨大問題，造成了很大的經(jīng)濟損失。存在計劃管理問題的原因主要是因為相關(guān)管理人員未經(jīng)過相關(guān)單位的管理知識培訓(xùn)，因而缺乏制定合理施工計劃的能力，產(chǎn)生了計劃不符合實際情況的問題，最終產(chǎn)生了大量的資源、材料浪費等。還有一種情況是計劃制定符合實際情況，卻無法得到有效的執(zhí)行。例如項目的管理人員沒有與施工單位的管理人員進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致施工過程中完全沒有施工計劃的概念，而僅僅依靠施工單位的施工經(jīng)驗。這樣的計劃管理問題會對工程建設(shè)造成嚴(yán)重影響，而且還會給有關(guān)公司的經(jīng)濟收益造成損失。

2.2 成本管理問題

建立一個嚴(yán)格的責(zé)任與權(quán)利想結(jié)合的管理體系是加油站建設(shè)項目取得顯著成效的保證。但是在某些項目上，項目管理人員對成本問題全權(quán)負(fù)責(zé)，即使有相關(guān)書面材料，但是在實踐中，成本管理問題不是管理的重點問題。雖然明確了項目管理人員對資金的使用權(quán)利，卻沒有明確項目管理人員在此方面的責(zé)任問題，因此導(dǎo)致最終的成本管理問題難以找到有效負(fù)責(zé)人。

2.3 風(fēng)險與進(jìn)度管理問題

加油站建設(shè)項目也與其他項目一樣，存在著很大的風(fēng)險問題。如果管理人員沒有對這些風(fēng)險進(jìn)行有效的管理與控制，則會對工程造成嚴(yán)重影響。不僅僅影響公司的收益，還會使有關(guān)單位的聲譽受到?jīng)_擊。加油站建設(shè)項目的風(fēng)險不僅存在于合同中，還存在于施工中以及計劃的制定中。

據(jù)眾多有關(guān)加油站建設(shè)項目的經(jīng)驗表明，項目組織者一般希望項目能夠盡量早完成，這樣才能盡快產(chǎn)生經(jīng)濟收益。因此，項目組織人員會將此想法寫入合同規(guī)定中。因此，在施工過程中一般依據(jù)合同所規(guī)定的進(jìn)度進(jìn)行施工。若無重大突發(fā)問題，一般不改變施工進(jìn)度計劃。

3.加強加油站建設(shè)項目施工管理水平的建議

3.1 加強質(zhì)量檢測、進(jìn)度控制與成本控制

為避免施工單位盲目追趕施工計劃進(jìn)度，忽視工程質(zhì)量問題，需要項目管理人員加強對工程的質(zhì)量檢測。同時，質(zhì)量的高低也與公司的利益有很大關(guān)系：高質(zhì)量的工程需要更多的時間，因此工程進(jìn)度較慢，施工成本變大，但是高質(zhì)量的工程能給公司帶來更好的聲譽，足夠彌補一個項目所造成的少量成本損失。項目的質(zhì)量、施工的進(jìn)度與施工單位的成本這三者之間不是孤立的，而是相互聯(lián)系的，只有綜合這三方面進(jìn)行考慮，才能制定出科學(xué)合理的施工進(jìn)度，從而提升加油站建設(shè)項目的施工管理水平。

3.2 項目工作分解結(jié)構(gòu)法加強管理

項目工作分解結(jié)果法指的是以控制理論、工業(yè)工程理論、系統(tǒng)工程理論以及信息理論為基礎(chǔ)，對長期的項目建設(shè)進(jìn)行總結(jié)與反思，并對施工項目中按照預(yù)定進(jìn)行排列，分解為具體的階段，再進(jìn)行分配。

4.結(jié)語

加油站建設(shè)項目施工管理水平的提升需要項目管理人員綜合考慮成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面問題，制定出科學(xué)合理的施工計劃。同時，也需要注意到當(dāng)前加油站建設(shè)項目中存在的眾多問題，對這些問題進(jìn)行反思，吸取教訓(xùn)，完善施工管理技術(shù)，做好加油站的施工建設(shè)管理工作。